Распределение работы линии по периодам изготовления изделий

 

#G0Изделие	Программа	Трудоемкость	Трудоемкость программы		Количество смен
	запуска, шт.	единицы, мин	ч	% к итогу	расчетное	принятое
А	200	180	540	24,93	10,97	11
Б	320	100	533	24,61	10,83	11
В	400	80	533	24,61	10,83	11
Г	560	60	560	25,85	11,37	11
Всего			2166	100	44	44

 

Такт по каждому изделию составит: по изделию А - 26,4 мин (11  480/200); по изделию Б - 16,5 мин (11  480/320); по изделию В - 13,2 мин (11  480/400); по изделию Г - 9,4 мин (11  480/560).

Смена объектов производства на линии может быть осуществлена двумя путями: а) при переходе на выпуск нового изделия прекращается запуск предыдущего изделия, выпуск же последующего продолжается до полного расходования заделов; б) линия полностью останавливается на переналадку, а заделы по предыдущему изделию сохраняются до его очередного запуска на линию.

Выбор варианта смены объектов производства на линии зависит от технологических особенностей изготовления изделий, наличия площадей для хранения задела и др.

Эффективность и перспективы развития поточного производства. В поточном производстве в полной мере находят воплощение прогрессивные принципы организации производства. Являясь передовым методом организации производства, поток дает существенные экономические преимущества.

При поточной организации лучше используются производственные площади, так как оборудование размещается более компактно, сокращаются площади для хранения межоперационных заделов, уменьшается число межцеховых и цеховых кладовых.

Внедрение потока ведет к сокращению длительности производственного цикла, что обусловлено использованием параллельного движения предметов труда между рабочими местами. Уменьшается время пролеживания предметов труда в ожидании полной обработки партии на предшествующих операциях и освобождения рабочих мест. Сокращение длительности производственного цикла ведет к уменьшению размеров незавершенного производства.

Введение поточных методов работы позволяет снизить трудоемкость продукции благодаря широкой механизации и автоматизации вспомогательных операций, лучшему оснащению труда рабочих и приобретению ими устойчивых навыков выполнения трудовых приемов. На поточной линии резко сокращаются непроизводительные затраты и потери рабочего времени. В условиях поточного производства создаются предпосылки для обеспечения высокого качества продукции. Постоянство технологического процесса, территориальная стабильность всех операций, высокая степень овладения профессией рабочими позволяют получать изделия с устойчивыми показателями качества.

Важным преимуществом поточного производства является обеспечение ритмичности работы, что, в свою очередь, обусловливает выполнение планов производства и поставок продукции.

Вместе с тем, поточному производству свойственны и некоторые недостатки: монотонность труда, узкая специализация работников, жесткая регламентация их деятельности. Эти особенности организации труда в условиях потока отрицательно сказываются на уровне производительности труда рабочих, обусловливают большую текучесть кадров, снижают заинтересованность рабочих в труде.

Дальнейшее развитие поточного производства должно быть сориентировано на устранение факторов, снижающих эффективность потока в современных условиях.

Организация переменного темпа работы. Исследования в области физиологии ритма работающих, выполненные отечественными учеными, показывают, что существуют периоды, когда в начале смены или после перерыва организм человека приспосабливается, «настраивается» на выполнение трудовых операций, а также моменты, когда начинает сказываться усталость и темп работы вынужденно замедляется. Изменение темпа работы с учетом указанных обстоятельств может обеспечить высокую эффективность труда. Одним из возможных путей решения этой задачи является создание конвейеров с пульсирующим движением предметов труда. Впервые такой конвейер был разработан и внедрен на Рижском электромеханическом заводе. Скорость этого конвейера переменная: в начале смены ритм пульсации несколько меньше планового, а затем в течение 30-40 мин он плавно доводится до наивысшего. Так же варьируется темп работы и в другие периоды рабочего дня. К периодам нарастания утомляемости приурочены перерывы, при этом обычный отдых чередуется с активной физической нагрузкой. В результате на поточной линии возросла производительность труда, снизился брак.

Организация смены видов деятельности рабочих. Чередование видов труда как одна из форм отдыха базируется на принципе активации отдельных мышечных групп. Оно может иметь место в течение рабочей смены, дня или недели. Чередование видов труда осуществляется в виде смены производственных операций. Одной из форм реализации чередования является освоение рабочими смежных профессий. В ряде случаев за рабочим не закрепляется определенное оборудование, и ему предоставляется возможность научиться всем видам работ, выполняемым в бригаде. Чередование видов труда положительно сказывается на работоспособности исполнителей, ведет к повышению производительности труда.

Введение рациональных режимов труда и отдыха. Режим труда и отдыха на поточных линиях должен предусматривать обеденный перерыв в середине рабочего дня и довольно значительное число (четыре-шесть) непродолжительных регламентированных перерывов для личных надобностей, самомассажа, пассивного отдыха; для организации перемены операций, для выполнения производственной гимнастики и т. д.

Рационализация содержания трудовых операций. Результаты психофизиологических исследований подтверждают необходимость формирования такой структуры операций, при которой чередовались бы нагрузки на различные органы чувств и части тела работающих. При этом целесообразно идти по линии укрупнения операции. Выполнение укрупненной операции ведет к стабильности кинематических характеристик рабочих движений, повышению работоспособности исполнителей. По заключению специалистов, различных элементов операций должно быть не менее пяти.

Структурирование труда означает такую взаимосвязь организации труда, рабочих операций, условий труда, при которой содержание выполняемых работ согласуется со способностями и желаниями отдельного работника. Структурирование труда предполагает переход от конвейерного производства к смешанным гибким структурам на основе комбинации работ на конвейере и отдельном рабочем месте, организации автономных рабочих групп, объединения конвейерного и автоматизированного труда. Наибольший эффект достигается при организации мини-потоков - работе малыми группами.

Работники, занятые на конвейере, разбиваются на бригады по 10-12 человек. За каждой группой закрепляется определенный цикл операций по изготовлению отдельного узла или модуля. В бригадах решаются вопросы, связанные с регулированием темпов труда, распределением работ, регулированием продолжительности рабочего дня, ведется контроль за технологическим процессом и качеством продукции. Для того чтобы избежать функционирования по принципу «едва сводить концы с концами» по отношению к непосредственно предшествующей единице, между группами создается определенный страховой запас материалов, полуфабрикатов. Это позволяет бригаде начать работу в момент готовности и обеспечивает свободный ритм работы. Таким образом, каждая бригада может функционировать независимо от своего непосредственного рабочего окружения.

На практике используются три варианта организации сборочных работ малыми группами:

- орудия труда, необходимые для монтажа комплекта, находятся в одной бригаде, работники осуществляют сборку путем обхода рабочих мест;

- орудия труда распределяются между несколькими бригадами с образованием своеобразных островков - автономно работающих сборочных участков, на которых ведется монтаж. При этом возможна смена рабочего места или смена монтируемого узла;

- сборка производится с помощью роботизированных транспортных средств, являющихся одновременно сборочными стендами.

Процесс производства разбивается на укрупненные операции, каждая из которых выполняется одним рабочим. Принцип потока при такой схеме сборки полностью сохраняется благодаря тому, что общее число одинаковых, параллельно работающих стендов такое, что выдерживается средний заданный темп потока.

Важным направлением развития поточного производства является его автоматизация.

Глава 13

Организация систем качества на предприятии

    

13.1. Эволюция представлений о качестве

Предприятия рыночной экономики в своем развитии прошли четыре фазы, каждой из которых соответствуют свои организация производства и внутренние взаимоотношения, характерное отношение к рынку. На первой стадии (фазе) промышленного развития предприятия ориентированы в основном на производство: решалось, что производить, как, в каком количестве, по какой цене продавать. Дополнительное разбиение работы на подзадачи, контракты на основе объема выполненных работ, авторитарный стиль руководства - способ ведения отношений внутри организации, характерный для этой фазы. Применялась рабочая сила с низким уровнем квалификации. Качество было низким и практически неизвестно как понятие.

После второй мировой войны постепенно возрастает благосостояние, производственные мощности увеличиваются и становятся сравнимыми с запросами. Возрастает покупательная способность за счет увеличения доходов потребителей. Внутри предприятий внимание перемещается от производства к сбыту (фаза 2): ключевое слово - «продажа», продать все, что произведено, принуждая людей покупать. Спрос высок, конкуренция незначительна, стоимость труда низкая, предприятиям нет необходимости беспокоиться о качестве.

На третьей стадии, в 70-х годах, предприятия претерпевают культурную революцию, вызванную необходимостью отличить себя от конкурента. В те годы конкуренция возросла и стала более агрессивной. С другой стороны, потребитель стал более требовательным, уделяя больше внимания характеристикам товара, перед тем как принять решение о покупке. Компаниям необходимо было исследовать рынок, чтобы понять, какие продукты нужны. Предприниматели под влиянием ряда факторов были вынуждены думать не только о своих внутренних нуждах, но также и о нуждах потребителей.

Компании в это время претерпевают различные организационные изменения, в основном связанные с дальнейшим сдвигом к сбыту, а персонал начинает изменять свое отношение к работе, стремясь иметь другие взаимоотношения с работодателями. Люди становятся более осведомленными о своих правах, более образованными и требуют больше и поощрения, и удовлетворения от своей работы.

В 80-е годы компании концентрируют свое внимание на проблеме падения прибыли (фаза 4) в основном из-за удорожания обеспечения качества, так как возросли дополнительные издержки на брак, пере- и доработку продукции, которая не прошла заключительный контроль. Некоторые компании попытались внедрить кружки качества, следуя японской модели, но попытки вовлечь людей в решение проблемы качества на каждом организационном уровне не всегда удавались.

Несмотря на первые неудачи, предприятия стали планировать качество в рамках жизненного цикла товара (ЖЦТ), привлекая к этой работе все отделы компаний (отдел сбыта, НИОКР, производственный и т. д.). Такой подход привел к тому, что сформировались две стратегические функции для достижения конечных целей. Первая - определение целевого рынка, выявление нужд и запросов, для того чтобы выявить продукцию, которая наилучшим образом удовлетворяет ожиданиям потребителей. Вторая - обеспечение качества продукции на всех стадиях жизненного цикла (рис. 13.1).

Рис. 13.1 Петля (спираль) качества

 

Исследование рынка и статистический контроль - инструменты двух различных подходов: один сфокусирован на внешней среде, творческий, всегда в развитии, чтобы следовать малейшим изменениям в настроении потребителей; другой - статичный, консервативный. Усилия менеджмента были направлены на преодоление этого дуализма, на достижение интеграции между всеми отделами в компании и в целом между компанией, рынком и ее поставщиками. Организация ориентируется на рынок, на потребителя. Чтобы завоевать преданность потребителя, оправдать его доверие, на первый план выступают качество, надежность, дифференциация продукции, гарантийное обслуживание, соотношение цены и качества.

Акцент на потребителя приводит к другому взгляду на продукт. То, что разрабатывается, производится, продается, - теперь не просто произведенный товар, а комплексное понятие, которое обеспечивает различные функции и предоставляет лучший сервис его потребителям. Качество становится стратегически важным не только с точки зрения снижения затрат, но также и для определения удовлетворения потребностей покупателей, которые становятся все более требовательными. Настало время для внедрения и принятия всеобщего управления (руководства) качеством - TQM (фаза 5) *1.

_____

*1. Понятие TQM (Total Quality Management) обычно используется в разных языках без перевода, поэтому мы также будем использовать эту аббревиатуру.

Согласно этому подходу качество должно быть «встроено» в продукт. Все отделы (не только отдел контроля качества) должны нести полную ответственность за качество на каждом уровне и внедрять такие методы, которые устанавливали бы межфункциональные связи в целях «построения качества в продукте», чтобы «делать то, что надо и необходимо, с первого раза».

Так как TQM распространяется внутри компании и вертикально, и горизонтально, оно предполагает интеграцию каждого отдела компании с последующими и предыдущими в производственной цепочке отделами. TQM поощряет взаимодействия между различными уровнями иерархии в организационной структуре; приводит людей к пониманию общей цели и подчеркивает важность как процессов в компании, так и информации, которая требуется, чтобы управлять компанией правильно. Возникший дуализм между ориентацией на рынок и производством был преодолен. Качество сейчас воспринимается как сотрудничество звеньев цепи «поставщик - потребитель» и измеряется степенью удовлетворения последующего звена в цепи как на внешнем, так и на внутреннем уровне. Качество больше не связано только с физическими характеристиками и свойствами продукта.

Для лучшего понимания концепции TQM введем основные рабочие определения, которые можно найти в международных стандартах ИСО (ISO - International Standart Organization). Прежде всего определим, что такое качество с точки зрения ISO 8402.

Качество - совокупность свойств и характеристик изделия или услуги, обеспечивающая удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей.

Руководство качеством (Quality management) - это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества в рамках системы качества.

Управление качеством - это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для обеспечения требований к качеству.

Всеобщее руководство (управление) качеством (TQM) - это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества.

Чтобы завоевать конкурентное положение, быть конкурентоспособным в будущем, менеджмент должен сейчас изменить философию бизнеса. Концепция TQM должна быть применена ко всей организации, а не только к отделу качества.

Выполнение этих условий не просто и требует времени (по крайней мере, нескольких лет), а российские предприятия должны начать эту работу именно сейчас, чтобы определить требуемые действия по отношению к мировому рынку, который действует по принципу «Высокое качество по низкой цене». Только производя с высоким качеством и с низкими издержками, производитель защищен от банкротства. То, что мы подразумеваем под TQM, - это нечто большее, чем традиционное определение качества продукции и услуг. В TQM качество становится самым главным стратегическим моментом, с которым сталкивается высшее руководство. Его уровень моментально сказывается на курсе по определению цены, выполнению поставок, времени выхода компании на рынок со своим товаром и ответных действиях на изменения рынка. Это - конечная точка, с которой связаны основы современного бизнеса, и она требует изменений в мышлении на всех уровнях: от высшего руководства до рядового служащего.

13.2. Системный подход к обеспечению качества в России и международные стандарты серии ИСО 9000

Системный подход явился синтезом научного и бихевиористского подходов в экономике. Он развивался в разных странах и отражал потребности соответствующего общества. Особенности экономики определяли подходы к пониманию качества. Плановая экономика в СССР исходила из понятия качества как соответствия заданным требованиям (ГОСТ, ТУ и т. д.).

Системный подход к управлению качеством продукции в России, а точнее в СССР, развивался с 50-х годов, начиная с создания простых систем, а затем, по мере развития теории и практики, переходя ко все более сложным. Большой вклад в развитие систем качества внесли ученые Госстандарта СССР и его головного института - ВНИИС.

Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП). Саратовская система организации бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК (отдел технического контроля) или заказчику с первого предъявления, разработанная на предприятиях Саратовской области в середине 50-х годов, была направлена на создание условий, обеспечивающих изготовление продукции без отклонений от технической документации.

В основе системы БИП лежала количественная оценка качества труда. Качество труда характеризуется процентом сдачи продукции с первого предъявления за отчетный отрезок времени (смена, неделя, месяц).

Оценивается качество труда отдельного исполнителя, бригады, участка, цеха, предприятия. В зависимости от значения К определяется размер премии.

Основные принципы системы БИП:

- непосредственный исполнитель несет полную ответственность за качество выполняемой работы;

- не допускается каких-либо отступлений от требований технической, технологической или другой документации;

- запрещается оформлять временные разрешения на сдачу ОТК продукции, изготовленной с отступлением от требований документации;

- не допускается составление ведомостей дефектов работниками ОТК при приеме продукции;

- исполнитель предъявляет продукцию ОТК, предварительно полностью проверив ее и убедившись в отсутствии дефектов;

- продукция, имеющая неисправимые дефекты, отделяется самим исполнителем и отдельно предъявляется ОТК для оформления акта о браке;

- ОТК возвращает всю продукцию исполнителю на доработку при обнаружении первого же дефекта;

- последующие предъявления продукции ОТК осуществляются с разрешения руководства цеха (предприятия).

Успешное функционирование системы БИП требовало от инженерных и вспомогательных служб цеха, участка, всего предприятия четкой организации обеспечения всем необходимым рабочих мест.

Система активно способствовала развитию инициативы для перехода на работу с личным клеймом и сдачи продукции по доверенности ОТК. С правом самоконтроля могли работать отдельные исполнители, бригады, участки и цехи.

Система БИП способствовала появлению таких организационных форм, как движение за звания «Отличник качества», «Мастер - золотые руки» и др. В рамках системы получила развитие особая организационная форма - День качества, на котором подвергались критическому анализу итоги работы по обеспечению установленного качества продукции за истекший период и разрабатывались мероприятия по улучшению качества продукции. Дни качества проводились на всех уровнях управления предприятием.

Для обеспечения эффективного применения системы постоянно проводились обучение и воспитание кадров.

С начала 60-х годов саратовская система широко распространилась на предприятиях всех отраслей промышленности нашей страны и за рубежом. С развитием комплексных систем управления качеством продукции система БИП органически вошла в них составной частью.

Можно сказать, что саратовская система сыграла существенную роль в решении проблемы обеспечения качества продукции, но при всех своих достоинствах она не решила проблемы качества. Одной из причин этого стало противоречие между количеством и качеством в условиях плановой экономики.

Приоритетным показателем в планировании и оценке деятельности предприятия являлось, да и сейчас является, повышение производительности труда. Одним из путей решения этой задачи на предприятиях служило постоянное сокращение норм времени, отпущенного на технологические операции, причем чаще всего без обеспечения необходимого уровня механизации или автоматизации труда. Под ударом в первую очередь оказывались контрольные операции.

Отметим и весьма серьезный недостаток самой системы. В соответствии с ее принципами каждый возврат продукции на рабочее место автоматически отрицательно влиял на оценку качества труда рабочего и снижал его премию. Но далеко не всегда дефект возникал по вине рабочего. В связи с этим очень часто несправедливое снижение премии вызывало протест в трудовом коллективе.

Наряду с анализом слабых мест саратовской системы выделим те ее элементы, которые могут быть успешно применены и сегодня. Так, в рамках системы было рождено много интересных форм морального поощрения за высокое качество. Моральное стимулирование имеет огромное значение при правильном его сочетании с эффективным материальным стимулированием. В настоящее время оно во многих случаях необоснованно предается забвению или превращается в пустую формальность. Такая организационная форма, как дни качества, также может быть сегодня успешно использована.

Система КАНАРСПИ. Разработанная на предприятиях Горьковской области в конце 50-х - начале 60-х годов система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) была направлена на создание условий, обеспечивающих высокий уровень конструкторской и технологической подготовки производства и получение в сжатые сроки требуемого качества продукции с первых промышленных образцов.

Основная задача системы - выявление на этапе проектирования изделий максимального количества причин отказов и их устранения в допроизводственный период. Решение этой задачи осуществляется: за счет развития экспериментальной и исследовательской базы; повышения коэффициента унификации; широкого применения методов макетирования, моделирования, ускоренных и сокращенных испытаний для отработки оригинальных конструкторских решений; продолжения процесса конструкторскотехнологической отработки изделия во время технологической подготовки производства. Эти работы выполняются комплексными бригадами, включающими конструкторов, технологов, рабочих и эксплуатационников. Изделия, прошедшие конструкторскотехнологическую отработку, имеют, как правило, вдвое меньше конструктивных дефектов, чем изделия, не прошедшие ее.

При технологической подготовке производства система ориентируется на применение прогрессивных технологических процессов и их дальнейшее совершенствование, максимальное использование стандартных и типовых технологических процессов, унифицированной, сборно-разборной, универсально-сборной оснастки, унифицированного контрольно-испытательного оборудования.

На этапе производства система КАНАРСПИ использует принципы системы БИП.

Система КАНАРСПИ рассматривает эксплуатацию как этап формирования обратной связи для накопления информации, используемой при проектировании новой и отработке действующей конструкции.

Система КАНАРСПИ позволила на многих предприятиях:

- сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества в 2-3 раза;

- повысить надежность выпускаемых изделий в 1,5-2 раза;

- увеличить ресурс изделия в 2 раза;

- снизить трудоемкость и цикл монтажно-сборочных работ в 1,5-2 раза.

Принципы системы КАНАРСПИ использовались позже в комплексной системе управления качеством продукции на стадии исследования и проектирования и в процессе реализации функции технологической подготовки производства. Однако отметим, что принципы системы КАНАРСПИ в большей мере реализовывались на предприятиях оборонных отраслей промышленности и в гораздо меньшей - на предприятиях гражданских отраслей. Очевидно, это можно объяснить различиями в условиях финансирования деятельности предприятий. Как уже отмечалось, принципы КАНАРСПИ требуют создания и поддержания мощных экспериментальной и исследовательской баз. Предприятиям оборонных отраслей это было доступно, гражданских - нет.

Экономическая политика, до недавних пор господствовавшая в нашем народном хозяйстве, породила массу предприятий с деформированной структурой: чрезмерно раздутое основное производство и слабые вспомогательное производство, проектно-конструкторские подразделения, подразделения гарантийного обслуживания и ремонта и др.

Система НОРМ. Система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса) была разработана в середине 60-х годов на Ярославском моторном заводе.

Эта система характеризуется прежде всего тем, что впервые за критерий качества принят технический параметр продукции, в данном случае важнейший параметр двигателя - моторесурс, т. е. наработка в часах до первого капитального ремонта при нормальных условиях эксплуатации с заменой в этот период отдельных быстроизнашивающихся сменных деталей.

В основу системы НОРМ положен принцип последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и его планомерного увеличения на базе повышения надежности и долговечности деталей, лимитирующих моторесурс. Особое внимание система уделяет созданию исходной конструкции двигателя и разработке наиболее совершенной технологии, накоплению научных заделов для совершенствования конструкции и технологии.

Проверка целесообразности и эффективности разработок, обобщение опыта эксплуатации проводятся эксплуатационно-исследовательским бюро при отделе главного конструктора. При ОТК создаются рекламационно-исследовательское бюро и сеть эксплуатационных пунктов, которые накапливают и анализируют информацию, поступающую на завод в качестве обратной связи. Широко используются различные методы и технические средства ускоренных испытаний двигателей.

Задача планомерного увеличения моторесурса решается на основе создания такой организационно-технической системы, которая обеспечивает комплексное решение задач создания конструкции, эксплуатации и ремонта двигателей.

Организационная структура комплекса работ по поэтапному увеличению моторесурса двигателя включает в себя:

- определение фактического моторесурса двигателя и возможного уровня его повышения;

- разработку рекомендаций по обеспечению проектируемого уровня;

- проведение экспериментальных и исследовательских работ;

- разработку комплексного плана конструкторских и технологических мероприятий по обеспечению нового, более высокого моторесурса.

Анализируя действие системы НОРМ на Ярославском моторном заводе, отметим весьма существенную ошибку. Дело в том, что разработчики сосредоточили все свое внимание лишь на одном показателе - моторесурсе двигателя. А такой подход отнюдь не исключает возможности совершенствования одного показателя качества за счет других, которые также могут быть важны потребителю (мощность, масса, габариты, удобство эксплуатации и т. п.).

Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) разработана в результате совместного научно-производственного эксперимента, проводимого ВНИИС и промышленными предприятиями Львовской области. КС УКП - результат научного обобщения всего передового опыта, аккумулировала в себе все лучшее, все прогрессивное, что было свойственно предшествующим системам (БИП, СБТ, КАНАРСПИ, НОРМ и др.).

В КС УКП, как и во всех предшествующих системах, активно используются и получают дальнейшее развитие прогрессивные формы и методы организации труда и производства, а также морального стимулирования исполнителей и трудовых коллективов за достижение высоких показателей в улучшении качества продукции.

КС УКП - эта первая система управления качеством продукции, в которой организационно-технической основой управления стали стандарты предприятия.

Стандарты предприятия, являясь неотъемлемой частью государственной системы стандартизации, позволяют обеспечить необходимую связь процессов управления на каждом конкретном предприятии с управлением на уровне отрасли и на межотраслевом уровне. При этом учитываются характер выпускаемой продукции и особенности производства, организационный и технический уровни предприятия, внутризаводская специализация, квалификация и опыт рабочих и инженерно-технических работников и другие факторы.

Заводские стандарты регламентируют проведение всех организационных, технических и экономических мероприятий, направленных на повышение качества выпускаемой продукции, устанавливает порядок действий и ответственность каждого исполнителя в работе по достижению высокого технического уровня, надежности и долговечности продукции. Заводские стандарты дают возможность с большей эффективностью использовать материальные и трудовые ресурсы, своевременно сосредотачивать внимание рабочих и инженерно-технических работников на использовании дополнительных резервов производства. Они объективно обязывают каждого сотрудника предприятия постоянно повышать свои знания и профессиональное мастерство.

Основные положения КС УКП. КС УКП представляет собой совокупность управляющих органов и объектов управления, взаимодействующих с помощью материально-технических и информационных средств для управления качеством на уровне объединения и предприятия.

Главная цель системы достигается:

- созданием и освоением новых высококачественных видов продукции, соответствующих лучшим мировым образцам;

- улучшением показателей качества путем модернизации выпускаемой продукции;

- своевременным снятием с производства или заменой морально стареющей продукции;

- обеспечением выпуска изделий в строгом соответствии с требованиями научно-технической документации;

- внедрением в производство новейших достижений науки и техники, передового опыта;

- совершенствованием и развитием форм и методов управления качеством продукции.

При создании КС УКП, ее внедрении и развитии используются методы:

- системности;

- проблемно-целевой направленности системы управления и специальных функций управления качеством;

- экономического, материального и морального стимулирования повышения качества продукции;

- общей теории управления.

В КС УКП с учетом масштаба производства, характера выпускаемой продукции, специализации и связей по кооперированию реализуются полностью или частично следующие специальные функции управления качеством продукции:

- прогнозирование потребностей, технического уровня и качества продукции;

- планирование повышения качества продукции;

- нормирование требований к качеству продукции;

- аттестация продукции;

- организация разработки и постановки новой продукции на производство;

- организация технологической подготовки производства;

- организация метрологического обеспечения;

- организация материально-технического обеспечения;

- специальная подготовка и обучение кадров;

- обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, складировании, транспортировании, сбыте и потреблении (эксплуатации);

- стимулирование повышения качества продукции;

- ведомственный и государственный контроль качества и испытания продукции;

- государственный надзор за внедрением и соблюдением стандартов и технических условий и состоянием средств измерений;

- правовое обеспечение управления качеством продукции;

- информационное обеспечение системы.

В рамках каждой специальной функции КС УКП в соответствии с общими функциями управления осуществляется полный управленческий цикл:

- планирование работ по функции, организация выполнения работ, контроль и учет результатов, анализ оперативной и накопленной информации, оценка результатов, подготовка и принятие управленческих решений, оказание стимулирующих воздействий для полной реализации функций. В зависимости от организационной структуры предприятия и степени централизации управления задачи по каждой специальной функции КС УКП могут выполняться одним или несколькими подразделениями (исполнителями);

- одно подразделение (исполнитель) может выполнять несколько специальных функций управления качеством. Распределение специальных функций управления качеством между подразделениями предприятия зависит от множества факторов (масштабов и характера производства, состава подразделений и служб предприятия и др.), является специфическим для каждого объединения (предприятия) и осуществляется руководителем предприятия.

Структура КС УКП предусматривает многоуровневую организацию управления: на уровне объединения (предприятия), цеха, участка, бригады, отдельного рабочего места. Управление качеством продукции осуществляется не только по видам производственной деятельности (по специальным функциям управления), но и по производственным задачам (программам), что обеспечивает сочетание целевого функционального и линейного управления

Говоря о положительном опыте управления качеством, накопленном промышленностью, отметим, что на большинстве предприятий внедрение описанных выше систем не привело к желаемому результату. Почему же так получилось?

Можно выделить несколько причин.