Материал 4. Управляющий и менеджер

Автор предлагаемой вниманию читателей корреспонденции - профессор, работал в Амторге (Нью-Йорк, США), в течение длительного времени был заместителем начальника Черноморского пароходства по экономике. Последние два года - генеральный директор группы акционерных компаний АСПО - Англо-советское пароходное общество.

Разница в стиле работы западной фирмы и советского учреждениня бросается в глаза с первого взгляда. Она прежде всего в том как используется рабочее время. Для западного бизнесмена оно священно. Деловые встречи, командировки, совещания планируются заблаговременно – за неделю, месяц, а то и полгода, как правило, их график тщательно соблюдается. Это дает возможность подготовиться к встрече и получить желаемый результат. 3а два гора работы в английской компании не помню случая, чтобы кто-нибудь пришел ко мне без предварительной договоренности о встрече.

Пунктуальность – один из залогов доверия, уважения и успеха. Планируется не только рабочее время, но и отпуска. Ни один уважающий себя бизнесмен не пойдет в отпуск на месяц. Как правило, отпуск дробится на две-три, а то и четыре части. Это позволяет активно участвовать в производственном процессе. В наше динамичное время, когда условия на рынке, цены, курсы валют, конъюнктура меняется очень быстро, отрыв руководителя на длительный период может болезненно сказаться на производственной деятельности.

Обратясь к опыту работы в английской акционерной компании, не могу привести ни одного примера проверки ее местными властями. Единственная проверка – это ежегодная плановая ревизия, которую проводит аудиторская фирма, нанятая компанией. Аудиторы проводят сплошную проверку всех счетов, не отвлекая персонал компании и ее руководителя от основной производственной деятельности. Более того, они помогают, консультируют руководителя предприятия. Вместе с бухгалтерским аппаратом компании ревизоры составляют окончательный годовой баланс и подписывают его, после чего руководитель может спать спокойно. В случае каких-либо нарушений, отклонений аудиторы вместе с руководителем компании ищут пути их исправления.

Любопытно вот что. В головной компании, где я работаю, – 150 служащих. Все они, кроме разве что уборщиц, водителей и рассыльных, имеют право подписи телеграмм, телексов, писем, адресованных в любую точку земного шара – в рамках, понятно, своей компетенции. Даже техническнй секретарь имеет право заказать гостиницу, бронировать билеты на транспорт. И это не исключение, а норма практически для любой западной компании. Результат? В течение дня на стол генерального директора попадает дпя подписи максимум 3 – 5 писем или телеграмм, хотя ежедневно компания направляет их более пятисот. В нашем же учреждении аналогичного размера мне пришлось бы подписывать добрую четверть этого количества, то есть около 125 писем и телеграмм. Отсутствие широких полномочий у аппарата управления приводит к тому, что все решения принимает только первый руководитель.

Заслуживает внимания и вопрос о представительских расходах. На Западе считается нормой, что бизнесмен, менеджер имеет в своем распоряжении фонд на такие расходы. Это дает ему возможность пригласить своих партнеров на деловой ленч или обед – такова многовековая практика делового мира. Готовясь к заключению сделки, вы хотите получше узнать своего партнера. Как? Можно, конечно, запросить справку о финансовом состоянии компании, которую представляет ваш партнер, поговорить с ним в рабочем кабинете, получить рекламные брошюры. Но этого мало. Для сделки нужно еще личное доверие. А оно появляется тогда, когда вы встречаетесь в неофициальной обстановке, когда можно поговорить не только о деле. Нет доверия - нет деловых отношений. Это неписаные обычаи рыночной экономики.

И еще одно из важных прав - право руководителя на риск. Известно, что чем больше норма прибыли, тем больше риск. Компании, которые не рискуют, рано или поздно становятся банкротами. В некоторых видах деятельности этот риск чуть ли не ежедневный. Возьмем, например, судоходство. По данным статистики, потери от неудачных сделок, банкротств, мошенничества составляют здесь ежегодно сотни миллионов долларов. Однако, несмотря на потери, игра стоит свеч, поскольку ежегодно судоходство приносит миллиарды долларов прибыли.

Право на риск должны получить и советские менеджеры. Три года назад несколько наших морских пароходств стали жертвой махинаций одного из международных жуликов. Потери составили около двух миллионов долларов. Группа сотрудников Морфлота, причастная к этому, была строго наказана в административном порядке. Но кому-то этого показалось мало, и было заведено уголовное дело. Расследование продолжалось более двух лет. В конечном итоге никто не был привлечен к уголовной ответственности, но, полагаю, каждый из подследственных и их коллеги сделали вывод – впредь лучше не рисковать. Пусть вместо пяти коммерческих сделок в сутки будет заключена только одна – за это никто не накажет, и спать будешь спокойно.

Множество нареканий наших специалистов вызывает отчетность. За четыре года перестройки тут практически мало что улучшилось. Громадный аппарат экономических подразделений на всех уровнях управления в поте лица обеспечивает непрерывный поток одного из самых громоздких в мире оперативного, статистического и бухгалтерского учета и отчетности.

Здесь же, в Англии, мне приходится подписывать всего три отчета в год. 3то бухгалтерский баланс (раз в год) и еще пара документов объемом в одну страницу. Бухгалтерский баланс составляется в произвольной форме, без каких-либо стандартных бланков, состоит из десятка страниц и требует лишь две подписи: руководителя предприятия и ревизора. Приходилось ли читателю видеть главных бухгалтеров наших крупных предприятий в период составления годового баланса? Работа по 20 часов в сутки. Аппарат бухгалтерии на грани помешательства. Сам же бухгалтерский баланс советского предприятия – это горы бумаг, бланков, сотни подписей, печатей и штампов.

Между прочим, все западные публичные акционерные компании издают свой годовой баланс в виде брошюры, которая доступна любому, кто хочет познакомиться с ней. В западных фирмах на обработке статистики и подготовке бухгалтерских балансов работает в 5 раз меньше людей, чем у нас. Обобщенные статистические данные по всем аспектам экономической деятельности государства в целом, отраслей и отдельных предприятий публикуются в виде сборников и за умеренную плату доступны всем заинтересованным.

Теперь о планировании работы производственных и финансовых показателей. У нас бытует дилетантское мнение, что частные фирмы не имеют планов. Это не так. Любая фирма в конце года составляет план на следующий год, а также перспективные планы. Однако в отличие от наших планов число показателей в них минимальное. Это обычно объемный показатель продукции, показатели планируемой прибыли и капитальных вложений. Но основное отличие даже не в количестве показателей, а в отношении к ним. Запланированные цифры являются ориентиром, наметкой, а отнюдь не догмой. Поэтому если, предположим, показатель прибыли или какой-либо другой выполнен не на 100 процентов, а на 97, то это ни в коем случае не ведет, как бывает у нас, к бессонным ночам, ежедневным планеркам, штурмовщине, созданию штабов, проведению активов, заслушиванию на бюро.

А вот что действительно свято, так это выполнение обязательств перед партнерами. Чтобы выполнить их, фирма, образно говоря, в лепешку разобьется.

Немаловажное значение имеет структура управления компаний. Держатели акций выбирают совет директоров, который определяет стратегические развитие компании, избирается также управляющий директор, который организует выполнение решений совета. От главы компании во многом зависит ее судьба. Нередки случаи, когда неудачный выбор ведет к банкротству, а за этим стоит судьба сотен и тысяч сотрудников, рабочих, не говоря уже об убытках, которые несут акционеры. Поэтому выбору первого руководителя уделяется громадное внимание.

Главным критерием при его подборе является его нацеленность на прибыль. Ну а чтобы иметь прибыль, надо развивать деловые отношения, расширять контакты с другими фирмами, новыми партнерами. Чтобы добиться этого, руководитель должен обладать высокими моральными качествами, чувством юмора, умением располагать к себе собеседника. Не последнюю роль играют и волевые качества. Я не встречал в западном мире крупных бизнесменов, которые могли бы позволить себе повысить голос на подчиненного, стукнуть кулаком по столу. Это исключено.

А самое главное – умение строить деловые отношения за пределами компании, т. е. с настоящими и потенциальными партнерами. Они строятся на доверии. Это определяет лицо руководителя, формирует его поведение. Все остальные члены совета – это директора, а не заместители начальника как у нас. Как правило, первый руководители крупной компании не занимается оперативными вопросами. Его задача – выработка политики компании, контакты с правительственными учреждениями, крупной клиентурой.

Поскольку от первого руководителя зависит так много, его материальное вознаграждение на Западе намного выше, чем других директоров. Это должен быть человек материально независимый, и непонятно, почему мы этого не осознаем. У нас директор крупнейшего предприятия получает на 10 процентов больше своего заместителя, нагрузка на которого в 2–3 раза меньше.

Нам необходимо освоить весь арсенал управленческой культуры, науки, которая постоянно развивается. В развитых странах с рыночной экономикой круглогодично действуют курсы повышения квалификации, проводятся симпозиумы, конференции, выходят десятки различного рода журналов и книг по вопросам управления, причем большинство из них – это практические рекомендации, как лучше управлять. Почти еженедельно наша компания получает десятки предложений от институтов, колледжей, курсов, предлагавших всевозможные программы для совершенствования техники управленкя на всех уровнях.

Предлагают услуги по ведению таких курсов непосредственно в офисе в вечернее время или с отрывом от производства. Как правило, это курсы продолжительностью в 2–3 дня, во всяком случае не больше недели. Зайдите в любой книжный магазин Лондона, Гамбурга, Парижа – вы найдете там специальный раздел популярных книг по управлению. Вам предложат сотни книг различных авторов, и большинство из них – для практического использования. А что у нас? Малым тиражом издан десяток-другой книг, в основном по теории управления.

Нам, на мой взгляд, необходимо решительно ломать программу обучения в наших вузах и повсеместно вводить курс управления.

А. ЛУГОВЦОВ

“Известия” 8.08.89