Материал 1. Частное рэу “фрегат” возглавляет морской волк

Если в Юго-Восточном округе Москвы когда-нибудь воплотится в жизнь история Михаила Задорнова о доме, который пустился в плавание по волнам мирового океана, потому что ЖЭК не нашел времени починить трубу в подвале, Геннадий Лобок будет знать, что делать.

Г-н Лобок – старый морской волк, бывший штурман дальнего плавания. Семь лет назад он основал фирму “Фрегат”, которая сейчас, в результате выигранных тендеров, обслуживает по договору с городскими властями квартиры и прилегающую к домам территорию в Выхино, Жулебино, Замоскворечье и Таганском районе, а также ухаживает за зеленым хозяйством в Хамовниках.

В ведении комнании, в которой работают 1300 человек, 2,7 млн кв. м жилых площадей и 3,4 млн кв. м дворовых территорий. По данным фонда “Институт экономики города”, на 1 апреля 1997 г. 29% муниципального жилищного фонда города (более 766 000 квартир) обслуживаются альтернативными ремонтно-эксплуатационными предприятиями различных форм собственности, завоевавшими это право в результате победы в конкурсах. Если сопоставить эти данные с метражом жилой площади, которой занимается “Фрегат”, получается, что фирма захватила около 7% “альтернативного” рынка. По словам Марины Шапиро, руководителя проекта “Института экономики города”, это обеспечивает “Фрегату” лидирующее место среди эксплутационных компаний.

По данным годового отчета компании, ее прибыль в 1996 г. составила 8,6 млрд руб. при доходах “бругго” 31,4 млрд руб.

Но это сейчас. А в 1990 г. г-ну Лобку пришлось занять денег у друзей, чтобы выплатить зарплату первым четырем рабочим, взятым в штат.

На заре существования фирмы никто не помышлял о крупных заказах от городских властей. Строили дачи, гаражи, делали фасады, кровли, ремонтировали квартиры, позднее удалось получить заказ на капитальный ремонт сантехники в нескольких домах в Выхино. Благодаря работе в этих домах “Фрегат” заметили районные власти и в порядке эксперимента заключили с ним договор на обслуживание жилищного фонда в этом микрорайоне.

В 1994 г. первый зампред исполкома Волгоградского района, не довольный работой коммунальных служб, спросил у г-на Лобка: “Сколько объемов можете скушать?” Бывший штурман, не колеблясь, ответил: “Все”. И отправился набирать людей: с тем штатом, который был тогда у фирмы, такой огромный фронт работ был “Фрегату” не под силу.

Затевая собственный бизнес, капитан “Фрегата” решил во главу угла поставить экономию средств и начал с себя. Два года он не платил себе зарплату, вкладывая деньги в развитие бизнеса, а чтобы как-то сводить концы с концами и обеспечивать семью, подрабатывал начальником участка в другой организации.

Следующим шагом на пути тотальной экономии были покупка в 1992 г. цеха под Вяткой и через полтора года – двух коровников под Серпуховом. В цехе организовали пилораму и обратились к главе админисгрщии с просьбой выделить “делянку леса”. Глава администрации не отказал, лишь поставил одно условие – обеспечить инвалидов бесплатными дровами. “Теперь весь лес мы получаем оттуда по себестоимости”, – сказал г-н Лобок.

Бывшие коровники были переделаны в цех по металлообработке. ”Если тележка для дворников стоит 500 000-600 000 руб., то мы получаем их из своего цеха за 180 000 руб.”, – сказал г-н Лобок. Там же вытачиваются трубы, стойки, звоны, муфты – запчасти для сантехники. По словам г-на Лобка, затраты на организацию производств уже окупились.

Чтобы не платить посредникам, руководство фирмы решило даже пошив спецодежды для дворников организовать своими силами. Сине-оранжевая форма, вышедшая из собственного швейного цеха, обходится на 100 000 – 150 000 руб. дешевле такой же, но купленной на стороне.

Захваченный идеей экономии, президент решил компьютеризировать штаб компании, чтобы не держать лишних людей. Но программы, имевшиеся на рынке, были слишком дороги, и г-н Лобок принял решение создать собственную группу компьютерщиков. Несколько выходцев из ВПК разработали для фирмы программное обеспечение и обучили людей работе с ним. Заодно написали программы для Дирекции единого заказчика (ДЕЗ), которая является структурой московского правительства и выступает в роли работодателя “Фрегата”.

По словам президента, компьютеризация управления позволила удержать численность штабного персонала на уровне 130 человек – 10% общего штата. Г-н Лобок дорожит своей компьютерной группой, у ее начальника один из самых высоких окладов на фирме – 2,4 млн руб., в то время как сам президент, по его утверждению, получает 3 млн руб.

Экономит “Фрегат” также на закупке техники. “Мне было бы проще покупать в Москве, но цены здесь в два раза выше, чем за границей”, – говорит г-н Лобок. Первым опытом компании во внешнеторговой деятельности была покупка американской уборочной техники фирмы Ехmаrk. В итоге компания из США наделила “Фрегат” дилерскими полномочиями по продаже ее дорожной техники в России, что позволило наладить канал поступления машин по приемлемым ценам.

Дилерскому направлению на фирме уделяют минимум внимания – всеми экспортно-импортными вопросами занимается один человек, главная задача которого – находить необходимое по оптимальным ценам. Когда нужно было к празднику закупыить светящийся шнур, специалисты “Фрегата” по Интернету нашли предложение с подходящими ценами в Гонконге, куда был командирован специалист, который провел переговоры и привез контракт на покупку шнура.

“Прежде чем принять решение, экономисты докладывают мне ситуацию вплоть до мельчайших подробностей: сколько мы должны вложить, какое время мы ничего не получим, и когда пойдет прибыль”, – говорит г-н Лобок.

Например, закупка 50 уборочных машин фирмы Ехmаrk (каждая из них стоит $6000), на первый взгляд, не вписывается в концепцию всеобщей экономии. Однако по результатам расчетов оказалось, что выводить на газоны по 60-70 работников в течение месяца, чтобы выкосить всю траву, менее выгодно, чем привести территорию в порядок с использованием машин за неделю силами 5-6 человек. Эти же машины (но с другими насадками) используются зимой для уборки снега.

Рациональное использование финансовых ресурсов – лишь одна из причин победоносного выступления “Фрегата” на тендерах. Как рассказал Николай Водянов, начальник Управления жилищно-коммунального хозяйства Юго-Восточного округа, конкурс на обслуживание муниципального жилищного фонда проводится на основании оценочной ведомости, в которой по балльной системе оцениваются 10 показателей (стоимость работы, опыт работы, отзывы заказчика и другие). Баллы выставляют члены конкурсной комиссии. “Фрегат” выигрывает потому, что набирает максимальное количество баллов”, – сказал г-н Водянов.

Жители районов, которые обслуживает “Фрегат” продолжают платить ту же квартирную плату, которую платили и раньше, но теперь вместо сантехника из РЭУ к ним приходит мастер из фирмы “Фрегат” в яркой сине-оранжевой форме. Такие же сине-оранжевые дворники убирают улицы.

По мнению жительницы Жулебино Нины, на улицах очень чисто, она не знает, кто выполняет работу по обслуживанию коммунального хозяйства, но придраться не к чему. Другая жительница района, Валентина, которая недавно переехала в Жулебино, сказала, что первое впечатление очень хорошее, и отметила, что ее приятно удивила чистота в подъездах.

Районные власти тоже довольны работой “Фрегата”. Г-н Водянов отметил, что фирма делает даже больше, чем должна по договору: например, “Фрегат” за свой счет установил в подъездах домофоны. Поначалу “Фрегат” нанял на работу всех, кто раньше убирал территорию, но постепенно фирма начала избавляться от “балласта”, подавляющую часть которого составляли пьяницы. Возникший дефицит кадров помогла устранить механизация.

По мнению г-жи Шапиро из “Института экономики города”, главное, что отличает “Фрегат” от конкурентов, – это современное, рыночное мышление: “Они четко поняли, что хотят потребители и что они сами могут делать. Они не тратят все деньги на зарплату, а вкладывают их в средства малой механизации в отличие от тех, кто готов сегодня все проесть и с одной метлой войти в завтрашний день”.

Чтобы не зависеть на 100% от воли Дирекции единого заказчика, фирма стала развивать другие проекты: производство детских площадок из дерева, заборов, решеток, металлических дверей.

Эти направления позволили фирме устоять, когда в четвертом квартале 1996 г. и с начала 1997 г. резко сократилось финансирование на обслуживание коммунального хозяйства – до 30% от предыдущих лет. “Все, что мы зарабатываем на дополнительных заказах, покрывает убытки и недостаток средств по жилищно-коммунальному хозяйству, – сказал г-н Лобок. – Работать только на жилищно-коммунальное хозяйство сейчас нерентабельно”.

В этом году “Фрегат” планирует запустить производство пылесосов для уборки улиц, которые разработали инженеры фирмы. Сначала хотели выпускать машины в цехе под Серпуховом, но недавно подвернулось более заманчивое предложение. Власти Серпухова предложили “Фрегату” отремонтировать в городе котельную и подготовить к зиме примерно 1,5 млрд кв. м жилья. 3а это они готовы рассчитаться с фирмой обанкротившимся военным заводом, который как раз подходит для развертывания нового производства.

Это единственный крупный новый проект, который компания планирует в ближайшее время. “Сейчас у меня такое чувство, что пока дальше расширяться нельзя, потому что есть признаки потери управляемости компании, – говорит г-н Лобок. – Появились сбои, поэтому пока мы хотим отработать то, что есть”.

ЕЛЕНА ЕВГРАФОВА

“Капитал” 23-29.07.97