Кто победит в борьбе за место в центре новых экосистем?

Сегодня происходит формирование новых экосистем, и все участники рынка стремятся оказаться в их центре, где можно получать максимальную выгоду, а не прозябать на периферии, довольствуясь крохами со стола победителей. Сумеют ли такие гиганты, как Apple и Samsung, одержать верх в этой схватке? В перспективе благодаря eSIM эти производители смогут заранее определять операторов беспроводной связи в выпускаемых ими смартфонах, давая або- нентам возможность сменить поставщика услуг одним нажатием кнопки. А дальше вполне логично ожидать, что производители устройств будут сами покупать на рынке телекоммуникационные мощности и инфраструктуру, по- степенно вытесняя беспроводных операторов. Или же возобладает принцип

«контент решает все», которым руководствуются такие поставщики контента, как Netflix? Ведь этот сервис потокового видео во многом опирается на теле- сериалы и фильмы собственного производства, привлекая благодаря им мил- лионы новых клиентов. И даже недавно вышедшая на этот рынок компания Amazon сегодня тоже производит собственный контент.

А вот социальная сеть Facebook делает ставку на виртуальную реаль- ность — неслучайно она за 2 млрд долл. США приобрела компанию Oculus, ко- торая выпускает очки виртуальной реальности. В частности, гарнитура Oculus Rift позволяет воплотить в жизнь любые цифровые иллюзии, от виртуальных автогонок до полноценной виртуальной экскурсии по выставленному на про- дажу дому. Это устройство способно убедить мозг в том, что тело находится в той обстановке, которую видят глаза.

Некоторые компании уже активно осваивают этот рынок. Самой успешной из них можно считать фирму Sony с ее игровой приставкой PlayStation. Таким образом, вкупе со смежным сегментом дополненной реальности упомянутая выше технология создала весьма перспективный сектор с хорошим потенци- алом роста. Согласно исследованию, проведенному инвестиционным банком Goldman Sachs, эта новая отрасль (годовой оборот которой уже сейчас состав- ляет от 3 до 5 млрд долл. США) к 2025 г. увеличит объемы продаж до 80–100 млрд долл. США. Сегодня почти всю выручку в данном секторе обеспечивают компьютерные игры, однако к 2025 г. примерно половина его доходов предпо- ложительно будет поступать от корпоративных клиентов. Очки виртуальной реальности могут пригодиться, например, дизайнерам, отображая виртуаль- ную информацию, или хирургам, показывая виртуальные линии, по которым нужно вести скальпель, или даже солдатам, помогая наводить оружие на цель. А телекоммуникационным гигантам воистину есть что терять. Когда-то их услуги по обработке вызовов, передаче сообщений и трансляции видео прино- сили колоссальные прибыли, но недремлющие конкуренты уже давно предла- гают все это бесплатно. В сегментах, связанных с контентом и платформами,

 

114                                                                                                  4. Что? Принятие необходимых мер

тоже приходится держать оборону. Начиная с 2013 г. совокупная выручка теле- коммуникационных компаний в США и Европе снижается примерно на 0,5% в год, а в ближайшее время этот спад может ускориться. Согласно некоторым пессимистичным прогнозам, к 2020 г. общеотраслевая выручка сократится на целых 30% (рис. 4.8).

Чтобы переломить эту тенденцию, некоторые игроки тратят свои пока еще внушительные финансовые ресурсы на приобретение компаний, выпу- скающих контент и программы, которые можно распространять через теле- коммуникационную инфраструктуру. Так, в конце 2016 г. американский те- лекоммуникационный гигант AT&T предложил 85 млрд долл. США за фирму Time Warner, которой принадлежат киностудии и телеканал CNN. А незадолго до этого AT&T купил телекомпанию DirecTV за 49 млрд долл. США. Несколькими годами ранее оператор кабельного телевидения Comcast приобрел медийную группу NBCUniversal. Наконец, в 2015 г. оператор беспроводной связи Verizon купил одного из первопроходцев интернета America Online (AOL), а в 2016 г. — поисковую систему Yahoo!.

 

РИС. 4.8. Цифровые игроки методично отвоевывают бизнес у телекоммуникационных операторов

 

Услуги                                        Примеры

Связь                                                           Передача

сообщений

 

Голосовая связь                                                              Видеосвязь   

Контент                                                     Телевидение

и видео

 

Прочее                                                            

Прочее                                                      Розничная

торговля

 

Реклама

 

 

Платформы для устройств

 

 

4.7. Телекоммуникационным гигантам сегодня нелегко: кто займет место в центре...

115

Тем не менее одних только поглощений будет явно недостаточно для со- хранения рентабельности в отрасли. Чтобы телекоммуникационным группам в конечном итоге не превратиться в дешевых поставщиков базовой инфраструк- туры, они должны совершенствовать свою деятельность по ряду направлений: цифровому преобразованию операционной модели, применению методов про- двинутой аналитики с использованием больших данных (Big Data), формиро- ванию экосистем партнерских сервисов вокруг основного бизнеса и, наконец, выходу телекоммуникационных компаний на смежные цифровые рынки. Сле- дование каждой из этих тенденций может кардинально повысить прибыльность операторов связи благодаря оптимизации издержек при сохранении масштабов бизнеса на неизменном уровне или за счет увеличения доходов.

Одна из наиболее значимых тенденций развития отрасли, актуальная для всех без исключения операторов и требующая значительных усилий с их сто- роны, — цифровое преобразование операционной модели. Это понятие, как известно, охватывает множество способов повысить эффективность — от пере- вода сетевой инфраструктуры на ИТ-платформу до автоматизации внутренних процессов. Цифровое преобразование операционной модели может принести телекоммуникационным компаниям существенные преимущества, но требует определенных усилий.

По оценке McKinsey, цифровая оптимизация инфраструктуры на основе технологий программно-конфигурируемых сетей (Software-Defined Networking, SDN) и виртуализации сетевых функций (Network Functions Virtualization, NFV) позволит телекоммуникационным компаниям в перспективе сократить общую стоимость владения инфраструктурой на 20–30%.

Перевод процессов взаимодействия с клиентом в цифровой формат обеспе- чивает конкурентные преимущества компаниям, которые быстрее других дви- гаются в этом направлении. Результаты исследований свидетельствуют о том, что правильно выстроенная цифровая служба поддержки клиентов не только сокращает операционные издержки в этой области на 20–25%, но и повышает уровень удовлетворенности клиентов на 20–30% по сравнению с традицион- ным обслуживанием через колл-центр.

Примером компании, реализовавшей подобные меры, может служить Elisa — крупнейший мобильный оператор Финляндии, который внедрил пол- ностью автоматизированный центр управления сетью. Elisa начала автомати- зировать свои системы, чтобы справляться со стремительно растущим мобиль- ным трафиком. И абоненты компании очень хорошо восприняли отсутствие людей в этом процессе: с тех пор как управление сетью было полностью авто- матизировано, количество претензий со стороны абонентов снизилось на 15%, а частота возникновения конфликтных ситуаций сократилась на 50%. Компа- ния даже начала продавать инструменты автоматизации и делиться опытом с другими европейскими операторами.

 

116                                                                                                  4. Что? Принятие необходимых мер

Очевиден также положительный эффект в сфере развития цифровых ка- налов продаж и маркетинга. Благодаря проведению таких проектов затраты на привлечение одного клиента с помощью адресных кампаний через интер- нет оказываются на 30–40% ниже, чем при продажах через розничную сеть, а рентабельность инвестиций (Return On Investment, ROI) в цифровой марке- тинг в среднем увеличивается более чем вдвое — на 140%.

Еще одна область применения цифровых технологий, повышающих эффек- тивность операционной модели телекоммуникационной компании, — упроще- ние и автоматизация стандартных бизнес-процессов и оптимизация алгорит- мов клиентского обслуживания. Хотя тема автоматизации функций бэк-офиса уже не нова, потенциал упрощения как внутренних, так и внешних процес- сов все еще велик. По оценке McKinsey, 45% операционных затрат типичного оператора связи обусловлено всего лишь 20–30 процессами. При этом автома- тизация функций с помощью передовых технологий, в том числе машинного обучения, позволяет сократить эти затраты на треть.

Вернемся к примеру Elisa. Компания также автоматизировала некоторые системы сотовой связи и в числе прочего провела интеграцию, конфигуриро- вание и испытание базовых станций. Эффект оказался впечатляющим — за по- следние шесть лет объем мобильных данных вырос в 20 раз, но Elisa до сих пор обходится той же численностью персонала, что и в 2007 году.

В сложившихся условиях важен комплексный подход. Чтобы сократить время, которое требуется для вывода новых решений на рынок, операторы связи радикально упрощают в том числе спектр своих коммерческих предложений и внутренних инфраструктурных решений. Существуют также возможности сни- жения затрат, обусловленных высоким уровнем кастомизации систем управле- ния взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM), за счет упрощения линейки архивных и новых тарифных планов. Эти меры, если дополнительно подкрепить их оптимизацией внутренних процес- сов, позволят увеличить скорость внедрения принципиально новых разработок в 1,5–2 раза, а проведения незначительных изменений — более чем в 10 раз. На- пример, голландский интегрированный оператор KPN достиг сокращения рас- ходов на 450 млн евро в течение двух лет за счет симплификации ИТ, продуктов и процессов, а в 2016 году запустил еще одну волну, реализуя комплексную про- грамму повышения качества онлайн-поддержки и консолидируя организацион- ную модель на основе методики Agile, о который мы говорим подробнее в главе 9. Применение передовых методов анализа и монетизация больших дан-

ных в телекоммуникационной отрасли уже не является отдаленной перспекти- вой — многие игроки начинают активно использовать эти методы, и потенциал дальнейшего роста очень значителен. Операторы связи имеют доступ к уни- кальному ресурсу — большим данным об абонентах — и занимаются его мо- нетизацией без нарушения прав субъектов персональных данных. Эти данные

 

 

4.7. Телекоммуникационным гигантам сегодня нелегко: кто займет место в центре...

117

имеют не меньшую, а, по мнению ряда экспертов, даже более высокую цен- ность, чем данные о клиентах, имеющиеся у интернет-компаний, таких как Google и Facebook. Есть два уровня анализа больших данных о клиентах: базо- вый, когда анализ нацелен на повышение эффективности существующих сер- висов, и продвинутый, когда происходит монетизация аналитических данных об абонентах в партнерстве с внешними компаниями.

Передовые аналитические методы уже в наши дни позволяют повысить сред- ний доход в расчете на абонента (Average Revenue Per User, ARPU), снизить от- ток абонентов и оптимизировать капитальные и операционные затраты. Напри- мер, один интегрированный телекоммуникационный оператор, предлагающий услуги мобильной связи, широкополосного интернета и телевидения, внедрил алгоритм, позволяющий предсказать, какое наиболее выгодное для компании предложение окажется привлекательным для конкретного клиента в конкрет- ный момент времени (методика Next Best Offer). В результате интерес клиентов к маркетинговым кампаниям по продвижению вырос на 20–200% в зависимо- сти от продукта. Другой крупный оператор связи в США по результатам анализа больших данных об абонентах, полученных из внутренних и внешних источни- ков, переосмыслил собственный подход к взаимодействию с абонентами. В итоге показатель удержания абонентов, находящихся в зоне риска оттока, повысился вдвое, хотя количество контактов с ними удалось сократить на треть.

Применение методов продвинутой аналитики значительно снижает капи- тальные и операционные затраты. Например, анализ больших данных об або- нентах с использованием модели интеллектуального планирования капитальных затрат позволяет с высоким уровнем детализации определить приоритеты ин- вестирования в сетевую инфраструктуру. Это помогает компаниям телекомму- никационной отрасли на 20–30% сократить капитальные затраты на ее развер- тывание за счет анализа особенностей использования телекоммуникационных сервисов клиентами. В частности, такое приложение разрабатывают для клиен- тов — телекоммуникационных операторов компании DataSpark (аналитическое подразделение Singtel) и Analysys Mason (ведущая консультационная компания телекоммуникационной отрасли). Приложение помогает операторам наилуч- шим образом распределять мощности с помощью разработанной DataSpark плат- формы Network CAPEX Optimizer™. Платформа позволяет анализировать массивы данных, включая уровень удовлетворенности клиентов, потенциальный спрос, сетевой трафик и доходность. На основе выводов, полученных при помощи при- ложения, операторы могут выбирать оптимальное местоположение для вышек сотовой связи и модернизировать существующую сетевую инфраструктуру.

Еще один пример — внедрение средств аналитики технологий на основе ис- кусственного интеллекта для профилактического обслуживания сетевого обору- дования в компании Verizon. В 2017 году эти нововведения позволили предска- зать около 200 внештатных ситуаций, которые могли отразиться на клиентах,

 

118                                                                                                  4. Что? Принятие необходимых мер

и заблаговременно принять меры по их предотвращению. Компания исполь- зовала алгоритмы предсказательной аналитики, которые ежесекундно обраба- тывали 3 ГБ данных, стекающихся от миллионов сетевых интерфейсов.

Наконец, все более перспективной и активно развивающейся становится сфера монетизации данных о клиентах и отношениях с клиентами. Информа- ция о текущем местоположении и истории перемещений клиентов, доступная операторам связи, интересна для принятия решений в области геомаркетинга.