Цифровая революция добралась и до энергетических компаний

Михаил Куликов, Наталья Бокша, Вячеслав Кубаев — о стратегии энергетических компаний в условиях вторжения цифровых игроков на их ключевые рынки и развития цифровых возможностей повышения операционной эффективности

На протяжении 150 лет управлять электроэнергетической компанией было сравнительно несложно. Клиенты не имели возможности выбрать другого по- ставщика, кроме регионального монополиста, спрос был предсказуем и всегда увеличивался, а электричество производили немногочисленные крупные

 

 

4.6. Цифровая революция добралась и до энергетических компаний

105

электростанции, которые долгое время работали на угле, а позднее на мазуте и газе, на движущей силе воды либо на ядерном топливе. Цены устанавлива- лись таким образом, чтобы обеспечить прибыль за вычетом затрат. По сути энергетические компании напоминали государственные предприятия, обла- дая, правда, одним небольшим отличием: некоторые из них генерировали при- быль для акционеров вполне предсказуемо, с минимальными рисками и порой в значительных объемах.

Однако те времена остались в прошлом. Сегодня многие игроки в сек- торе энергетики буквально борются за выживание. Развивающийся на миро- вом уровне тренд перехода на распределенную генерацию и на возобновляе- мые источники энергии, отказ ряда стран от атомной энергетики и угольной генерации сопровождаются кардинальными сдвигами в отношениях с клиен- тами и в общей технологической структуре отрасли.

После либерализации энергетического рынка и ликвидации региональ- ных монополий в секторе появилась весьма активная группа новых поставщи- ков энергии. Эти игроки — например, чешская Yello — не имеют собственных электростанций и занимаются исключительно торговлей, продавая и покупая электроэнергию. На таких европейских сайтах, как Choose Energy и VERIVOX, сравниваются цены всех поставщиков, причем с помощью этих порталов кли- ент может даже перейти от одного поставщика к другому. Цифровые гиганты вроде Google, Amazon и Apple тоже пытаются вклиниться между традицион- ными энергетическими фирмами и их клиентами, продолжая расширять свои существующие или формирующиеся экосистемы. Теперь, когда клиенты в Ев- ропе уже управляют системами отопления и сигнализации через смартфоны, вполне логично с их стороны начать контролировать энергопотребление че- рез платформу Apple. Аналогичные тренды начинают развиваться и на рынках постсоветских стран, в которых игроки банковского (Сбербанк, Тинькофф Банк и др.) и телеком-сектора («Мегафон», МТС, «Ростелеком» и др.) начинают про- никновение в сбытовой бизнес энергетических компаний и продвижение техно- логий умного энергопотребления. В итоге энергетические компании рискуют утратить господствующее положение в жизненно важной сфере взаимодействия с клиентом и превратиться в обыкновенных поставщиков коммодити-товара. Одновременно с вызовами для игроков электроэнергетического рынка цифровизация привнесла и широкий спектр новых возможностей. Новые тех- нологии продвинутой аналитики, цифровизации процессов и «Индустрии 4.0» позволили игрокам сделать следующий шаг в развитии программ операцион- ной эффективности, повышения надежности и качества поставок электроэнер- гии, снижения уровня экологического загрязнения и повышения безопасности производства, а также открыли новые форматы быстрого и эффективного вза-

имодействия с конечными потребителями.

 

 

106                                                                                                  4. Что? Принятие необходимых мер

В результате стратегическая конкурентоспособность многих электроэнер- гетических игроков в ближайшие годы будет обусловлена скоростью, с которой они окажутся способны перестраивать и развивать собственную операционную деятельность через адаптацию современных цифровых технологий.