Основы вознаграждающего управления и участия персонала в управлении

          Учебные вопросы лекции

    1 Сущность, задачи и содержание вознаграждающего управления

    2 Сущность и формы участия персонала в управлении

 

     Первый вопрос

   Результаты любой деятельности отдельно взятого человека и персонала организации в целом (даже если эта деятельность сильно мотивирована) не могут быть высокоэффективными если работа людей не будет стимулироваться, достойно вознаграждаться.

    При рассмотрении вопросов стимулирования трудовой деятельности следует определиться с пониманием самого термина «стимулирование» и термина «вознаграждение». По сущности эти понятия очень схожи, в то же время в их сути имеются и отличия.

   Стимулирование трудовой деятельности имеет три аспекта понимания:

- во- первых – это управленческая деятельность, направленная на укрепление мотивации трудовой деятельности работников и часть этой деятельности как способ управления трудовым поведением работника;

- во- вторых – это результат управленческой деятельности, выражающийся удовлетворением или неудовлетворением работника стимулами выполненной работы и последующим укреплением трудовой мотивации или демотивацией;

- в-третьих – тактика решения проблемных задач в управлении персоналом.

В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований к выполнению трудовых задач и соответствующая им система поощрений и наказаний за выполнение этих требований. Стимулирование предполагает наличие у органов управления персоналом набора благ, способных удовлетворить значимые потребности работника, которые используются в качестве вознаграждения за успешное выполнение трудовых функций. Следовательно, под вознаграждениемпонимается та часть стимулирующей деятельности, которая направлена только на поощрение результатов работы.

Вознаграждение, в соответствии с существующей терминологией, – это

плата, достойная награда за труд, доставляющая удовольствие работнику, успешно выполнившему работу.

   Вознаграждающее управление – это управление, при котором орган, управляющий персоналом, предполагает использование вознаграждений для работников, успешно выполняющих трудовые функции.

  В процессе вознаграждающего управления используются два вида вознаграждения: внешнее и внутреннее.

Внешнее вознаграждение – это предметы, услуги и состояния, представляющие ценность для человека, приданные ему извне и побуждающие его к определенным действиям.

Внутреннее вознаграждение – это состояние, представляющее ценность для человека, привносимое самим человеком в результате каких-либо действий и проявляющееся в чувствах удовлетворенности и самоуважения.

  Все виды внешних вознаграждений, используемых в организациях нашей страны, подразделяются на три основные группы:

  - материальные (оплата труда, бонусы, подарки, участие в прибылях и др.);

  - моральные (похвала, награждение грамотой, общественное признание);

  - организационные (предоставление служебного автомобиля, совершенствование условий деятельности на рабочем месте и др.).

  В каждой организации создается стимулирующая система, которая включает обязательные элементы:

  - орган управления;

  - принципы, методы и виды стимулирования;

  - средства стимулирования.  

  Достойны внимания системы вознаграждающего управления персоналом, применяемые в США и Западной Европе, а также и в России, активно использующие внешние финансовые и нефинансовые вознаграждения.

В качестве финансового вознаграждения для обеспечения  соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты широко используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых возна­граждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и группо­вых различий в выполнении деятельности (гибкая схема оплаты труда).

Существует множество типов гибких схем оплаты труда.

Комиссионные выплаты - самая простая и самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят кли­енты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью состав­ляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности все более остается в прошлом.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей - вот наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы правильно называть их премиями) в целом осуществляются при со­ответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка со­трудника другими лицами.

Применяются и специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необхо­димыми компании в настоящий момент (так называемые «hot skills»). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают со­трудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такой вид вознаграждения также широко применяется и в организациях Японии. Такие премии часто выплачиваются и специалистам, уход которых очень не­желателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

Применимы и программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники полу­чают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут исполь­зоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, когда при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли организации. С другой стороны, компания может установить схему разделения прибыли для всех со­трудников (или для отдельно взятого подразделения). В таком случае - это не только способ вознаграждения за отличную работу, но и способ объ­единения работников компании.

В Америке и Западной Европе широко используются системы предоставления акций. При такой схеме формально сотруд­ник никаких выплат в форме "живых" денег не получает, вместо этого он получает в собственность определенное число акций компании.

Плюсы PFP очевидны. Работник получает возможность заработать большее количество денег. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше и лучше, чтобы заработать больше.

Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов. Во-первых, это оценка и повышение организационной культуры использования PFP. Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладаю­щих навыками, остро необходимыми в данный момент. В-третьих, это опера­тивность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выпла­тами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимо­сти их пересмотр. В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Со­трудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ по­вышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-пятых, премирование "звезд", тоесть тех работников компании, без которых эф­фективность ее работы оказывается под угрозой. В-шестых, наделение ме­неджеров новыми полномочиями (делегирование полномочий).

Существуют и пункты, по которым критикуют PFP. По­давляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мне­нием менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при использовании PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирую­щиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях менеджера. Второй пункт критики заключается в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит не­поправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно "командные вознаграждения").

Нефинансовые вознаграждения работников не мене значимы чем финансовые и часто становятся решающими при выборе работы и формировании впечатления о ней. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Под нефинансо­выми вознаграждениями подразумевают все виды стимулирования трудовой деятельности, не касающиеся непо­средственно оплаты труда, которые компании используют для вознагражде­ния своих работников за хорошую работу, повышения их трудовой мотивации и приверженности к фирме.

Существует множество видов нефинансовых возна­граждений.

Во-первых - это льготы, связанные с предоставлением нерабочих дней и с установлением индивидуальных графиков работы. Прежде всего, это «меры», связанные с оплатой законного нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и дни отпусков, период возможной временной нетрудоспособности, перерывы на обед и производственные перерывы). Весьма популярной в последнее время стала так называемая система "банка нерабочих дней" по сути которой сотруднику предоставляется некоторое количество оплачиваемых дней в году, в которые он может не работать (обычно это количество дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов) и воспользоваться ими по своему усмотрению.

Очень важной мерой является оплата декретного от­пуска. Кроме того - это предоставление сотруднику гибкого графика работы.

Во-вторых - материальные и нематериальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего, это различные подарки, которыми фирма награждает своих сотрудников. Это могут быть: небольшие сувениры и более крупные подарки как символ важно­сти сотрудника для фирмы; семейные подарки (например: квартира российской многодетной семье от администрации муниципального образования; окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях); подарки ко дню рождения; би­леты в театр; подарки по случаю рождения ребенка и др. Кроме того, к этой группе мер от­носятся различные финансовые "послабления" сотрудникам: оплата медицинской страховки; ссуды по льготной програм­ме; скидки на приобретение продукции организации.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. К ним относятся: внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.); различные мероприятия, на которые работники имеют пра­во приглашать свои семьи (Новый год, День независимости); загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некото­рыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвёртых - это вознаграждения, которые можно назвать как "вознаграж­дения признательности". Прежде всего, это элементарные ком­плименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных мес­тах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способа­ми. Так, например, в компании Walt Disney Со применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наи­более ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специ­альный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековече­ны их имена). В результате успехи Walt Disney Со общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компа­ний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника.

В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение со­трудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности) или  приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве).

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической ос­нащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление до­полнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному исполь­зованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возмож­ность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Второй вопрос

Одним из направлений вознаграждающего управления является участие работников в управлении организацией, обеспечивающее им и внешнее и внутреннее вознаграждение.

Участие персонала в управлении организациями может осуществляться в следующих основных формах:

- выполнение функциональных должностных обязанностей;

- посредством обратной связи с управляющей системой организации;

- посредством деятельности местных комитетов, профсоюзов и общественных комиссий;

- посредством деятельности советов трудовых коллективов, кружков качества и других органов самоуправления в организациях.

В последние десятилетия с целью привлечения работников к участию в процессах управления деятельностью организаций практически все компании применяют деле­гирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по приня­тию решений передаются на более низкий уровень организационной струк­туры.

Простейший пример делегирования полномочий - рас­пределение объема работы, который поручен подразделению, между сотрудни­ками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и при­нимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование, например – деятельность широко рас­пространенных в последнее время "кружков качества", в которых работники выполняют функции управленцев в процессе совершенствования системы произ­водства для повышения качества выпускаемой продукции.

Делегирование полномочий – это важный фактор повышения эффективности управления персоналом.

Во-первых, это мощный стимул для повышения трудовой мо­тивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания вни­мательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют свои по­требности за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

 Во-вторых, это эффективный способ повы­шения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности.

 В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в совре­менной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролиро­вать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и по­этому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладе­вать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации вы­ступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему под­разделении.

Активизация процессов привлечения работников к управлению организациями – это одно из важнейших направлений совершенствования производственной деятельности и особенно ее технологической дисциплины в организациях нашей страны. Возможно, решение этих вопросов следует передать в область полномочий органов муниципального управления, что требует глубокого научного исследования.

Вопросы для самоконтроля

1 Сущность вознаграждения и его место в стимулировании персонала

2 Особенности внешних и внутренних вознаграждений

3 Виды вознаграждений

4 Формы участия персонала в управлении организациями

5 Делегирование полномочий как форма участия персонала в управлении организацией

 

Лекция 21