Метод поведенческих рейтинговых шкал

Метод поведенческих рейтинговых шкал (известный как BARS – behaviorally anchored rating scales) основывается на том, что сотрудники организации независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения и определяют, какие модели поведения являются эффективными для выбранной должности, а какие малоэффективными. Примеры поведения в должности определяют руководители, эксперты по оценке и т.д. Случаи объединяют в небольшие множества, каждому из которых дается определение (табл. 4.7).

Таблица 4.7 - Поведенческая рейтинговая шкала "Отношения с клиентом"

1	Выясняет важную для клиента информацию и делает необходимые телефонные звонки, даже если это не входит в его обязанности	А
2	Часто проводит с клиентом час и более, чтобы выявить источники трудностей и проблем клиента	В
3	Обычно остается спокойным даже с раздраженным клиентом	С
4	Если ответ на проблему клиента не возникает немедленно, часто говорит клиенту, что не обладает необходимой информацией	D
5	Иногда до 10 мин не обращает внимания на ждущего клиента, даже если в этот момент не очень занят	Е
6	Регулярно заставляет клиентов ждать 10 мин и более и отвечает им раздраженно	F

Кроме того, вторую группу людей, которая также хорошо осведомлена о данной работе, просят проранжировать поведение, описанное в случае (установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве). Затем эти примеры обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал^[1].

Одним из главных моментов в реализации этого метода является определение уровней эффективности владения практическим навыком, необходимым для успешного выполнения поставленных перед сотрудником задач. Здесь под средним уровнем эффективности (к примеру "3" по пятибалльной системе) в современной теории управления человеческими ресурсами принято понимать приемлемое владение навыком (т.е. достаточное для того, чтобы сотрудник успешно справился со своими обязанностями). Если большая часть сотрудников работала идеально (по результатам оценки) или же, наоборот, очень плохо, то необходимо пересмотреть выбранные стандарты, определить причины несбалансированности и при необходимости откорректировать их^[2]. Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке, а применять его целесообразно для тех работ, в которых важное значение имеют особенности поведения в различных рабочих ситуациях.

Описательный метод

Описательный метод оценки (или повествовательный метод, оценка через написание эссе) заключается в описании исполнения кандидатом (сотрудником) своих обязанностей либо описании экспертом качества исполнения сотрудником его обязанностей и разработке дальнейшего плана совершенствования деятельности. Данный метод можно использовать при оценке работы сотрудника, выполняющего специфические задачи, не поддающиеся описанию по определенным нормативам, однако он имеет недостатки, сходные с описанными выше недостатками биографического метода оценки.

Пример описательного метода

Иванов Иван Петрович работал над проектом № 2345 23 дня. Провел эксперимент, в ходе которого разработал строительную смесь для дальнейшего патентования компании. К выполнению эксперимента привлекал 4 человека. Ожидаемая прибыль от применения изобретения для компании составляет 30 млн руб.

Руководитель проектов

Креативного отдела компании

"МР1-Сr"___________________Гончаров И. К.