За рівнем контрольованості показників центри відповідальності

розподіляють на:

Центри витрат - підрозділи, керівники яких відповідають лише за витрати, але не контролюють доходи, прибуток та інвестиції (бригада, цех, дільниця тощо). Центри витрат можна поділити на центри регульованих і центри частково регульованих витрат.

Центри доходів (виручки) - підрозділи, керівники яких відповідають лише за доходи (виручку), а витрати, прибуток та інвестиції контролюють лише в обмеженому об'ємі (відділ збуту, який відповідає не за всю собівартість продукції, а лише за витрати на її реалізацію).

Центри прибутку - підрозділи, керівники яких відповідають як за витрати, так і за прибуток, наприклад: підприємство, яке входить до складу крупного об'єднання.

Центри інвестицій - підрозділи, керівники яких відповідають за використання виділених їм інвестиційних ресурсів і здобуття необхідного прибутку від інвестиційної діяльності. Прикладом центру є дочірня фірма підприємства або структурний підрозділ, який здійснює виключно інвестиційну діяльність.

На практиці найчастіше застосовують такі принципи виділення центрів відповідальності:    функціональний, територіальний, відповідності організаційній структурі; схожість структури витрат.

За функціональним принципом центри відповідальності поділяються на:

  - обслуговуючі (такі, що надають послуги іншим центрам підприєм­ства);

- матеріальні (склади); виробничі (підрозділи основного й допоміжного - вироб­ництва);

- управлінські (відділ кадрів, бухгалтерія, юридичний відділ);

- збутові - займаються збутом готової продукції [29].

Обслуговуючі

Виробничі

Матеріальні

Управлінські

Збутові

Центри відповідальності

 

 

Рис. 8. 3. Ви д ілення  центр і в відповідальностіза функц і ональн и м принципом

Існує два варіанти ділення центрів відповідальності за територіальним принципом:

Перший варіант. Підприємство має декілька однакових представництв (центрів відповідальності) в різних регіонах. В межах одного центру відповідальності об'єднано декілька функцій (наприклад, маркетинг, реклама, збут і відстежування договорів).

Другий варіант. Один функціональний напрям діяльності ділять на декілька центрів відповідальності, наприклад, підприємство має декілька складів в різних кінцях міста.

Під час вибору способу ділення підприємства на центри відповідальності необхідно враховувати такі вимоги:

- у кожному центрі витрат має бути показник для виміру об'єму діяльності і база для розподілу витрат;

- в кожному центрі має бути відповідальний; 

 - міра деталізації має бути достатньою для аналізу, але не дуже, щоб ведення обліку не було трудомістким;

- доцільно також, аби для кожного виду витрат підприємства існував такий центр, для якого ці витра­ти є прямими;

 - на центри витрат бажано відносити лише прямі витрати, а розподіл загальногосподарських не враховувати;

- оскільки ділення підприємства на центри відповідальності і класифікація витрат впливає на мотивацію керівників відповідних центрів, необхідно враховувати соціально-психологічні чинники.

Ділення підприємства на центри відповідальності і класифікація витрат є фундаментом для створення на підприємстві системи управлінського обліку.

Для здійснення контролю і забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збір, обробку і передачу інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Облік за центрами відповідальності (Responsibility Accounting)- це система обліку, яка забезпе­чує збирання інформації для оцінювання й контролю діяль­ності кожного центру відповідальності.

Ефективність функціонування системи обліку за центрами відповідальності забезпечується через дотримання низки ви­мог. Зокрема, менеджери повинні відповідати тільки за ту діяль­ність, яка перебуває під їхнім контролем.

Формування обліку за центрами відповідальності передбачає: визначення загальної мети діяльності підприємства та його проміжних завдань; ви­ділення в організаційній структурі підприємства центрів відпо­відальності; розробку бюджетів для кожного центру відпо­відальності; розробку моделі формування звітності центрів відповідальності; оцінювання діяльності центрів на основі аналізу планових і фактичних даних.

Під час складання бюджетів за окремими центрами відпові­дальності необхідно визначити показники вимірювання обсягу їх діяльності та бази розподілу витрат і доходів. Рівень деталі­зації показників бюджетів повинен забезпечити потребу в об­ліковій інформації та не вимагати значних затрат часу і ресур­сів для її отримання [29]. 

Облік за центрами відповідальності базується на таких принципах:

1) менеджер відповідає тільки за ту діяльність, що перебуває під його контролем;

2) менеджер бере участь у визначенні цілей, за якими оцінюється його діяльність;

3) менеджер зацікавлений у досягненні поставленої перед ним та його підрозділом мети;

4) чітко визначається роль обліку в системі заохочення працівників;

5) звіти про результати роботи підрозділів повинні складатися регулярно і використовуватися для оцінки діяльності центрів відповідальності.

Спершу метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності менеджерів різних рівнів за витрачання певних ресурсів.

Звіт про результати діяльності

Менеджер вищого рівня

Менеджер нижчого рівня

Оцінка діяльності

Самооцінка

 

 

Рис. 8.4. Загальна схема обліку відповідальності [8]

Однак вивчення психологічних аспектів поведінки людини свідчить, що встановлення жорсткого контролю та використання його результатів як докір менеджерам змушує останніх більше часу приділяти пошукові виправдань власних дій, а не шляхів досягнення поставленої мети.

Тому тепер завданням обліку за центрами відповідальності є не стільки контроль за витратами, скільки допомога менеджерам в організації самоконтролю, у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінюванні результатів діяльності [8]. Загальну схему обліку відповідальності надано на рис.8.4.

Звіт центру відповідальності (Responsibility Report) - це звіт, який містить показники діяльності, контрольовані персоналом відповідного центру.

Більшість інформації, приведеної в такому звіті, виражена в грошовому вимірнику, але в звіт також можуть включати негрошові (нефінансові) показники.

Звіт центру відповідальності використовується керівником самого центру для планування, контролю і ухвалення управлінських рішень. Вище керівництво на підставі даних такого звіту оцінює діяльність кожного підрозділу і його керівника. При цьому дуже важливо розрізняти результати діяльності керівника (management performance) і економічні результати діяльності (economic performance).

Результати діяльності керівника характеризують його здатність забезпечувати повсякденне ефективне управління діяльністю, яка знаходиться під нього контролем. Економічні результати діяльності характеризують успішність діяльності підрозділу як економічної одиниці. Для оцінки діяльності керівника і оцінки діяльності підрозділу нерідко застосовують різні показники, які враховують відмінності в меті оцінювання.

Враховуючи відмінності в оцінках діяльності підрозділу і його керівника, на практиці застосовують два підходи до звітності центрів відповідальності.

Перший підхід передбачає складання одного звіту центру відповідальності, в якому окремо відображають контрольовані і неконтрольовані витрати і доходи.

Другий підхід означає використання двох окремих звітів. У одному приводяться всі витрати і доходи підрозділу, а в другому - лише витрати і доходи, контрольовані керівником цього підрозділу.

 Зразок звітупро результати діяльності центра прибутку, розроблений колективом авторів [29] надано в табл. 8.1. 

Звіти центрів відповідальності зазвичай складаються щомісячно і містять порівняння фактичних і бюджетних показників, але з метою оперативного контролю керівникові центру відповідальності потрібно виявляти і вивчати значні відхилення від бюджету до їх включення в звіт та визначати причини відхилень і вносити необхідні корективи.

Таблиц я8. 1