Організаційні аспекти та функції бюджетування

В процесі розробки бюджетів застосовують різні підходи. Найчастіше бюджети вважають статичними.

Статичні бюджети – це бюджети, які відображають майбутні операції на чітко певний термін і рівень діяльності,у яких конкретні значення показників установлюють на поча­ток планового періоду і вони не коригуються з урахуванням впливу окремих чинників на показ­ники бюджету. Проте все більше компаній, особливо транснаціональних, застосовують безперервне бюджетування.

Безперервне (динамічне) бюджетування (Continual Budgeting) - система бюджетування, при якій після завершення кожного бюджетного періоду (зазвичай кожного місяця або квартала) цей період виключають з генерального бюджету з одночасним включенням нового аналогічного бюджетного періоду.

Наприклад, після закінчення першого кварталу 2016 року, компанія складає бюджет на квітень 2016 року — березень 2017 року. Такий підхід дає можливість брати до уваги зміни, які відбулися після складання попереднього бюджету, і враховувати останню інформацію.

Найпоширенішими методами складання бюджетів є: бюджетування через нарощування і бюджетування "з нуля". 

Бюджетування через нарощування, (Incremental Budgeting) - складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнутих в попередньому періоді.

При такому підході фактичні показники попереднього періоду корегують з врахуванням цінової і податкової політики держави і інших чинників.

Перевагою цього методу є той факт, що він, по-перше, дозволяє позначити зміни, які повинні відбутися в майбутньому порівняно з минулими звітними періодами, а по-друге, значно знижує зусилля та час, які витрачаються на бюджетний процес. Але бюджетуванню через нарощування (бюджетуванню від досягнутого) властивий один суттєвий не­долік. При перенесенні результатів минулих періодів на майбут­нє, у тому числі в питанні стосовно фінансування діяльності під­розділів, можуть скопіюватися всі нагромаджені до того часу недо­ліки. Звідси небезпека створення «застійних ланок», які необхід­но проаналізувати й оптимізувати.

Бюджетування "з нуля" (Zero Base Budgeting) - це метод бюджетування, при якому менеджери кожного разу повинні обгрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Бюджетування "з нуля" вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів.

На відміну від бюджетування через нарощування (від досягнутого), цей метод дає можливість виявити проблеми і вирішити їх на стадії планування.

Отже, бюджетування «з нуля», з точки зору планування, є ефек­тивнішим методом, ніж побудова бюджетів від досягнутого, хоч такий шлях може бути занадто дорогим і викликати конфлікт ін­тересів серед робітників підприємства.

Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування:

1) "згори — донизу"; 

2) "знизу — вгору";

3) "знизу — вгору / згори — донизу".

Підхід "згори - донизу" (Тор — Down) означає, що вище керівництво компанії повністю здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий підхід дає можливість повністю врахувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу.

Підхід "знизу - догори" (Bottom — Up) означає, що спочатку керівники різних підрозділів (центрів відповідальності) складають бюджети відносно діяльності, за яку вони відповідають. Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому рівні управління. Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої і середньої ланки відносно досягнення цілей, в розробці яких вони беруть участь.

У практиці поширенішим є комбінований підхід "знизу — вгору / згори — донизу" (Bottom — Up / Тор — Down), який узагальнює і балансує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів. При такому підході вище керівництво надає загальні директиви відносно цілей компанії, а керівники нижчої і середньої ланки готують бюджети, направлені на досягнення цілей компанії.

Обов'язковою умовою бюджетування є розподіл всіх витрат підприємства на змінні і постійні. Це дає можливість контролювати рівень витрат звітного періоду і зіставляти їх з фактичними даними. Бюджет необхідно формувати на базі одного з альтернативних варіантів плану. Можливі наступні варіанти: песимістичний, вірогідний і оптимістичний.

Песимістичний варіант повинен переслідувати мінімальну мету і вимагати максимального скорочення наявних ресурсів.

Вірогідний варіант повинен орієнтуватися на досягнення максимальних цілей при помірному використанні ресурсів. 

Оптимістичний варіант повинен передбачити виконання максимальної мети при ефективному використанні всіх ресурсів.

За рівнем узагальнення бюджети поділяють на часткові або локальні (стосуються окремих підрозділів, видів діяльності, видів продукції, окремих програм тощо) і зведені або загальні (бюджети підприємства загалом). Останні, здебільшого, є фінан­совими бюджетами.

Як уже було сказано вище, бюджетним періодом переважно є рік, проте бюджети можна складати і на квартал, і на місяць, і на тиждень, і на інший термін часу.

Для забезпечення ефективності бюджетування необхідно дотримуватися таких основних засад його організації:

 - принцип зворотного зв’язку, згідно з яким менеджери протягом бюджетного періоду мають регулярно отриму­вати інформацію про виконання бюджетів. Це дає мож­ливість своєчасно оцінити успішність поточного виконан­ня планових завдань та вжити, за потреби, необхідних коригувальних заходів;

 - принцип стимулювання, згідно з яким ефективне вико­нання бюджетів має заохочуватися системою фінансових і моральних стимулів. Фінансові стимули передбачають залежність заробітної платні працівників від виконання бюджетів загалом чи окремих їх показників. Моральні (негрошові) стимули включають підвищення рівня повно­важень менеджерів, визнання їхньої професійної майстер­ності, поліпшення умов роботи тощо;

 - принцип участі виконавців у формуванні бюджетів по­лягає в тому, що менеджери беруть безпосередню участь у розроблянні бюджетів для очолюваних ними підроз­ділів. Бюджетування за участю виконавців формує у ме­неджерів усвідомлення відповідальності і заохочує до повного виконання планових завдань;

 - принцип реальності, який передбачає, що бюджети роз­робляють з урахуванням реальних умов діяльності під­приємства та їх очікуваних змін (тенденцій розвитку га­лузей економіки, рівня конкуренції, фінансового ринку, фіскальної політики, ресурсного забезпечення тощо);

 - принцип контрольованості, згідно з яким менеджери повинні відповідати лише за ті показники бюджетів, які вони можуть контролювати, тобто на рівень яких менед­жери можуть впливати безпосередньо або через підлег­лих осіб;

 - принцип комплексності (стратегічного підходу), суть якого полягає у тому, що оцінювання бюджетів має здійснюватися за збалансованою системою показників, яка дає можливість визначити ефективність бюджетуван­ня з погляду досягнення стратегічних завдань діяльності підприємства;

 - принцип економічності, відповідно до якого ефект від впровадження системи бюджетування (у вигляді збільшення суми доходів підприємства чи зниження його витрат) має перевищувати суму витрат на організацію бюджету­вання та на здійснення бюджетного контролю.

Формування бюджетів вимагає зусиль і участі представників різних структурних підрозділів під час виконання значної кількості розрахунків і обґрунтувань. Через це у багатьох випадках створюють бюджетний комітет. Директором по бюджету зазвичай є фінансовий директор або головний бухгалтер. Головним завданням директора по бюджету є конкретизація процедур бюджетування і доведення їх до виконавців. З цією метою він остаточно розробляє інструкцію з бюджетування.