Контроль как инструмент мотивации

 

Контроль за процессом и результатом — одна из важнейших управленческих задач. Как только в электричке или городском транспорте появляется контролер, давление поднимается даже у тех, у кого есть билеты. И все же контроль — это та профессиональная услуга, которую управляющий должен оказывать своим сотрудникам. Он вдвойне мотивирован, так как должен уберечь и организацию, и сотрудников от потерь. Поэтому контроль должен включать текущее наблюдение за ходом работы и анализ ее результатов. Иначе нельзя обеспечить качественное выполнение целей и задач, стоящих перед организаций. Контроль при гибком алгоритме управления не может диктоваться подозрительностью. Он должен определяться предупредительностью, заботой и исходить из понимания того, что ошибки свойственны всем людям и что при разумно организованном контроле большинство людей способны добиться хороших результатов. Помимо фиксирования недостатков или пробелов, контроль должен замечать и отмечать хорошо сделанную работу, которая часто, к сожалению, остается незамеченной.

Разве не в интересах любого сотрудника, чтобы результаты его работы были приняты к сведению? Разве не бывает такого, когда люди жалуются, что на работе они надрываются, а этого никто не замечает? В этом случае можно говорить о том, что действенный контроль отсутствует. Формальная система управления обычно опирается на тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и уже поэтому потенциально виновен. Цель такого контроля — "поймать", "уличить". Иногда такой контроль сводится к поискам "козла отпущения".

Что же такое контроль! Это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Контролировать может лишь тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это знание достоянием сотрудников.

Одна из форм контроля — беседа. Во время беседы с подчиненным руководитель дает ему возможность проверить, правильно ли он выполняет свою работу и нужно ли в нее вносить какие-то коррективы. Во время бесед устраняется неопределенность, которая может быть источником напряжений и конфликтов. Настоящий контроль — это ненекое тайное расследование или получение информации из третьих рук. Скрытый контроль оправдан лишь в каких-то исключительных случаях.

При неформальной системе руководства отмечается стремление сотрудников к контакту с руководителем, особенно когда беседы протекают конструктивно и в духе взаимного уважения. Контроль подчеркивает значимость контролируемой деятельности. В то же время отсутствие контроля как бы подчеркивает малозначимость работы. А кому хочется заниматься пустой, никому не нужной работой? Таким образом, контроль входит в сферу потребностей работника, ведь он, контроль, способствует признанию результатов труда и мотивирует стремление к качественной работе, он способствует удовлетворению потребности в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного и значимого работника.

Эпизодический контроль приводит к тому, что кто-то расслабляется, а кто-то будет мучиться вопросом, какой повод он дал для контроля. Контроль — это постоянный процесс, который реализуется в разных формах. Уже говорилось, что одна из самых простых и распространенных форм контроля — беседа с подчиненным или группой сотрудников, работающих над общей или смежными проблемами. В ходе беседы обсуждается ход решения поставленных задач, рассматриваются новые задачи и возникающие проблемы. В такой беседе, естественно, допустимы и критические замечания и требования. Иногда беседа может получить продолжение уже на рабочем месте сотрудников, с тем чтобы глубже вникнуть в детали.

Одной из форм контроля может быть и испытательный срок нового сотрудника. На практике же чаще всего оказывается, что на новичков времени у руководителей не хватает, ведь они, как правило, пока еще не помощники в решении проблем. Между тем для полноценного "враба-тывания" нового работника усиленное внимание к нему необходимо. Оно будет мотивацией его добросовестной работы и творческого отношения к ней.

Итак, контролировать нужно уметь. Неэффективно постоянно вмешиваться в работу подчиненного и вызывать его раздражение. В этом состоянии от него нельзя ожидать полноценной отдачи.

Рассмотрим типичные ошибки, которые совершают те руководители, у которых контроль не превращается в инструмент мотивации.

1. Контроль — это не реакция на инцидент или событие. Если реагировать только на промахи и недостатки, то формируется "досье" сотрудника, в котором собирается "негатив" и крайне редко встречается благодарность, когда что-то у него очень хорошо получилось. Сальдо всегда будет со знаком минус, потому что плохое всегда регистрируется. Это признак формального типа руководства, т.е. руководства при помощи жесткого алгоритма. Нормальный контроль не приурочен к каким-то событиям или случаям. Его осуществление — главная задача руководителя.

2. Тотальный контроль тоже не мотивирует деятельность подчиненных. Есть руководители, которые считают, что то, что не прошло лично через их руки, может быть некачественным и неполноценным. Тем более, когда это связано с информацией, которая в любой момент может быть затребована "наверх". Такая позиция освобождает сотрудников от собственной ответственности и гасит их самостоятельность и творчество. Очень скоро все проблемы будут решаться только в кабинете шефа, а сотрудники еще раз убедятся, что они не субъект деятельности, а по-прежнему объект управления. Этот тип управления не совместим с новой парадигмой. Он противоречит ей и обречен стать тормозом на пути прогресса.

3. Скрытый контроль вызывает только напряжение в коллективе и не является мотивацией плодотворной деятельности. Использование "стукачей", "осведомителей" или просто "доброжелателей", которые информируют руководителя о том, кто что сказал и кто что делает, а кто чего не делает, как правило, в конце концов разобщает коллектив, тем более, что поступающая "информация" чаще всего предвзята и весьма субъективна. Конечно, бывают и такие случаи, когда благодаря скрытому контролю выявляют криминальные мотивы у подчиненных (коррупция, фальсификация документов, злоупотребления). Однако в демократическом обществе, где тоже существует преступность, нельзя в повседневной практике опираться на такие сомнительные методы управления, которые можно оценить неоднозначно с точки зрения морали, нравственности и закона.

4. Подозрительность руководителя всегда свидетельствует о неуверенности в себе. Есть руководители, которые в результате контроля хотят выявить, кто их может "подсидеть" или занять их место. У кого нет здорового чувства собственного достоинства и собственной полноценности и значимости как специалиста и профессионала, тот "чувствует" угрозу от окружающих. Для таких руководителей контроль — это способ кого-то придержать "на коротком поводке" и тем самым "продержаться" еще. В эпоху рыночных отношений это отходит в прошлое, но в период постсоциалистических отношений еще часто встречается.