Мотивация трудовой деятельности

 

Под мотивами обычно понимаются осознанные потребности, активные движущие силы, определяющие наше поведение, которое всегда так или иначе мотивировано. Это может быть полная отдача на работе, воодушевление и энтузиазм, а может быть уклонение от работы "в знак протеста". Нельзя понять человека, не разобравшись в ведущих мотивах его поведения (не случайно в латинском языке глагол movere означает приводить в движение, толкать, а во французском motiv означает побуждать ).

Руководителей всегда интересовало и интересует, как нужно замо-тивировать деятельность человека, чтобы его труд был для него не только источником существования, но и радости, смысла жизни.

Что же движет нами, заставляя приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, а что приводит к скуке, апатии, безразличию к нему?

Первые исследования в этом направлении были проведены Э. Мэйо и другими психологами и социологами в США. Результат свелся к знакомой нам формуле: каждому из нас нравится ощущать свою значимость; потребность что-то значить, быть востребованным заложена в любом человеке; счастлив тот, кому удается реализовать эту потребность.

Крупнейший специалист современности по мотивации А. Маслоу говорит о пирамиде мотивов, различая в ней несколько их уровней. Первый — это удовлетворение основных естественных потребностей (дыхание, жажда, голод, тепло, сон и т.д.). Каждый человек в первую очередь стремится их удовлетворить, так как от них зависит физическое выживание организма. Как только эти потребности сбалансированы, эта мотивационная группа отпадает. Сытого человека уже особенно не привлечешь хлебом, хлеб интересует лишь тех, у кого его нет. После того, как непосредственная угроза жизни снята, т.е. первый уровень потребностей удовлетворен, вступает в действие второй уровень — человек стремится к безопасности. Он хочет закрепить добытое, чтобы опять не вернуться к ступени бедствия. Оплата труда становится необходимым средством, создающим психологические условия для ощущения безопасности, защищенности. Мотивы, связанные с заработком, всегда играли и играют сейчас важную роль в любого вида организациях. Но как только человек "становится на ноги", чувствует себя защищенным, эти мотивы уступают место следующим уровням.

Следующие мотивационные ступени — ощущение своей причастно сти к организации, обретение признания, престиж. Инаконец, высший мотив в пирамиде — самореализация, т.е. стремление реализовать и раскрыть себя как можно более полно в своей работе, в результатах своей деятельности.

Стремление человека найти себя в деятельности и узнать себя в результатах своего труда в настоящее время бесспорно и признается всеми.

Там, где управление и организация труда предоставляют людям такие возможности, они выкладываются на работе, не останавливаясь даже перед жертвами. Дать каждому шанс реализовать себя в процессе работы — важнейшее правило современного менеджмента.

Конечно, мотивировать трудовую деятельность могут и гигиенические факторы (хорошее освещение, дизайн, окраска помещения, мебель). Но такая мотивация скоро исчерпывает себя, так как сегодня это все уже воспринимается как само собой разумеющееся, стандарт. Настроение от хорошего интерьера и хорошей мебели быстро испаряется, если только к этому сводить внимание к работающему человеку. Можно привести много примеров, когда важные разработки и открытия были сделаны с энтузиазмом и радостью в совершенно неприспособленных условиях. Работа может приносить радость даже при отсутствии элементарных удобств.

 

Принципы мотивации трудовой деятельности

По Ф. Херцбергу

 

Что же делает работу радостной и интересной? Это, как уже отмечалось выше, удовлетворение потребностей, связанных с верхними этажами пирамиды мотивов. Рассмотрим в связи с этим один показательный пример. В начале 70-х гг. одна из крупнейших американских компаний, выпускающая телефонные справочники, оказалась на грани краха. Упали дисциплина, качество труда, возросла текучесть кадров. Потери исчислялись миллионами долларов.

Работа по выпуску справочников — рутинная, однообразная, одновременно требующая максимальной точности и аккуратности. Этот вид деятельности не считался престижным, и большинство сотрудников рассматривали его как временный, при первой же возможности стремясь перейти в другие службы. Заинтересованность в результатах труда была близка к нулю. Поэтому фирма ввела многоступенчатый контроль. Но и среди контролеров началась "текучка". В этой ситуации обратились к известному специалисту по мотивации деятельности Фредерику Херцбергу.

Проанализировав положение, он пришел к выводу, что решительных перемен не стоит ждать до тех пор, пока работа не будет приносить радость. Известно, что человек готов брать на себя ответственность за работу, которая не безлична, а связывается с его именем. Херцберг предложил, чтобы каждая сотрудница целиком отвечала за телефонный справочник какого-нибудь города, а если город большой, то за его район. Имя этой сотрудницы должно быть в книге на видном месте. Клиенты должны знать, к кому обращаться для внесения изменений и дополнений.

Результаты поразили всех. Текучесть кадров упала, присутствие контролеров стало излишним, доходы начали увеличиваться.

Херцбергом и его помощниками были далее разработаны следующие принципы мотивации трудовой деятельности.

1.  Большинство людей испытывают радость от работы, если в ее процессе удовлетворяется потребность в личной причастности к ней и к работе с людьми. Люди хотят, чтобы их действия были важны не столько вообще, сколько для кого-то конкретно.

2.  Трудно найти человека, который не хотел бы показать, на что он способен. Он хочет утвердить свою значимость. Для него важно, чтобы решения тех вопросов, в которых он компетентен, принимались совместно с ним.

3.  Каждый хотел бы узнать себя в результатах своего труда. Это дает возможность чувствовать, что он на что-то способен. Это что-то по возможности должно получить имя своего создателя (относится и к работнику, и к группе). Результаты труда не должны быть обезличены.

4.  Каждому нравится ощущать свою незаменимость. Поэтому искусство управлять — это еще и умение дать понять каждому сотруднику, что его труд очень важен для общего успеха.

Многие руководители скупы на похвалу. Они не выносят мысли, что кто-то, кроме них, может успешно справляться со своей работой. Даже сегодня подобные взгляды часто типичны: первый — я, остальные далеко позади, им далеко до меня. В разговорах подобные руководители декларируют свою позицию обычно следующим образом: вот, говорят, что нужно делегировать свои полномочия подчиненным, хвалить их, это стимулирует их активность и творчество. Но что и кому мы должны делегировать? Этим растяпам и неучам? Даже если эти слова прямо не произносятся, то все понимают, что имеется в виду. При таком подходе справедливо изречение о том, что у людей, с которыми обращаются, как с ослами, вырастают ослиные уши.

Не познавшие радости признания и успеха на работе, сотрудники ищут положительные эмоции на стороне, вне своей организации. Если внимательно прислушаться к рассказам коллег, как они провели выходные, праздники или отпуск, то у многих эти рассказы будут перечнем побед, разного рода рекордных достижений. Дело в том, что удачная рыбная ловля, победа в спортивном соревновании, испытание себя в велосипедной или лыжной гонке, наконец, успех в преферансе — это реальное, очевидное и полновесное ощущение успеха, именно того, что делает нашу жизнь насыщенной и интересной. Подобные ситуации — признак того, что на работе эти люди постоянно испытывают дефицит успеха и находятся в стрессовой ситуации неудовлетворенности. Тот, кто не испытывает успеха на рабочем месте, направляет свою энергию в поисках успеха в других направлениях.

5.  Хорошая работа без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий должен быть уверен, что его усилия будут адекватно оценены материально и морально.

6.  По тому, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию о положении дел в организации, они судят, какова их реальная, истинная значимость в глазах начальства. Если информация утаивается или запаздывает, они чувствуют себя ненужными, и в результате снижается их готовность к труду.

7.  Любой контроль всегда волнителен и неприятен, даже если он объективен и доброжелателен. Сочетание его с самоконтролем более мотивирует работника.

8.  Каждый на своем участке работы должен быть самому себе шефом. В любой деятельности руководитель должен оставлять свободное пространство для инициативы работника, его самовыражения.

9.  Необходимо также учитывать ряд факторов, которые не способствуют положительной мотивации. Речь идет о совокупности мелких обид, которые приводят к тому, что человек выполняет свою работу спустя рукава. Расхолаживает и ранит, когда:

- достается за то, за что ты не несешь ответственности; ты даже в свое время, может быть, обращал внимание на последствия тех или иных действий, но услышан не был;

- тебя не спрашивают, решая вопросы, в которых ты компетентен; решение принимается через голову тех, у кого есть опыт и знания;

- награды за то, что сделал ты, достаются другим;

- то, что ты мог сделать самостоятельно на высоком уровне, достается другому, менее квалифицированному; и он, этот другой, становится свидетелем того, как низко тебя ценят;

- тщательно проработанные предложения, поданные шефу, он далее выдает за свои, а их действительный автор оказывается ни при чем;

- шеф портит тебе репутацию и критикует тебя при третьих лицах в твое отсутствие, не ставя тебя в известность;

- за свою надежность и готовность помочь что-то вытащить из прорыва ты же и расплачиваешься; нормальным становится то, что ты берешь работу на дом в выходные или праздники.

 

1.8. "Решетка менеджмента"

 

Выше говорилось о двух системах управления — формальной и неформальной. Отмечалось, что новая парадигма управления носит чело-векоцентристский характер. Это направление видит истоки успеха любой организации в людях. Его сторонники считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно, или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию.

Центральным понятием, как уже отмечалось, здесь стала мотивация. Это направление опирается на исследования А. Маслоу, Ф. Херцберга, Д. Мак-Грегора.

Серьезное влияние на процесс обучения основам менеджмента оказывает сегодня труд Р. Блейка и Д. Мутон о "решетке менеджмента", переведенный на многие языки и ставший своеобразным учебным пособием[3].

Каждый менеджер должен знать свою "решетку", она помогает иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить свою управленческую квалификацию. Авторы показывают, что любой результат достигается в "силовом поле" между производством и человеком. Цель первой "силовой линии"— качество и количество исходной продукции, прибыль. Вторая направлена на человека, нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени удовлетворяли его. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая цель. Между этими двумя "силовыми линиями" имеется определенное противоречие. При этом образуется некое "поле", как это показано в табл. 1.

Таблица 1

"РЕШЕТКА МЕНЕДЖМЕНТА"

Внимание

К человеку

 

1,9								9,9
				5,5
1,1								9,1

внимание

к производству

Р. Блейк и Д. Мутон выделили по девять градаций на каждой "силовой линии", что позволило выделить пять типов поведения, каждый из которых обозначается цифрами (1.1, 1.9, 5.5,9.1, 9.9):

1.1 — минимальное внимание к человеку и производству;

1.9 —в центре управления — человеческие отношения. Интересы производства рассматриваются как нечто вторичное;

5.5 — удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, осторожность в поисках нового;

9.1 — в центре управления — интересы организации, человек на втором плане;

9.9 — равно высокое внимание как к человеку, так и к производству. Наивысшие результаты при максимальном учете интересов людей.

Рассмотрим эти позиции подробнее.

Тип 9.1. Обозначает стиль управления, полностью ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям (то, что выше было обозначено как формальная система управления по жесткому алгоритму). Это действительно "жесткий" курс администратора, для которого результат — все, а человек — лишь исполнитель и по существу ничто. Естественно, что в таких условиях работа не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти от постоянного давления. Ответ администратора на это — повсеместный контроль. Значительная часть времени руководителя поглощается функциями надзора. Реакция сотрудников — пассивное отношение к участию в поисках решений стоящих проблем, отсутствие готовности и желания разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет "жесткого" администратора в необходимости выбранного им курса. В результате "давление" его возрастает. Текучесть кадров при этом нарастает, наиболее способные уходят, многие охотно пользуются больничными листами. Как видим, управляющий типа 9.1 — представитель уходящей парадигмы, он не соответствует сегодняшним представлениям о сущности менеджмента.

Тип 1.9. Что же представляет собой его противоположность — руководитель, ориентирующийся на тип управления 1.9? Этот тип руководителя ставит во главу угла человеческие отношения. Такому руководителю важно, чтобы в коллективе не было недовольных, склок, конфликтов. Он не упускает возможности поговорить с подчиненными "за жизнь", поделиться своими "болячками", предоставить отгул, раньше отпустить с работы, присоединить к отпуску пару лишних дней. Он хочет для всех быть хорошим. Производственным делам он уделяет мало времени. Поэтому сотрудники, не имея стимулов, связанных с активным участием в деле, становятся малоинициативными, теряют интерес к творчеству и новизне. Многие из них понимают, что, несмотря на хорошую атмосферу в коллективе, они не используются в полной мере как специалисты, что поле проявления себя и собственного роста у них сужено. Представитель этого типа руководителя скорее всего неверно понимает новую парадигму управления, которая в центре ставит человека, подчеркивая, что результаты деятельности в нем самом, в его заинтересованности трудом, а задача руководителя — задействовать этот "человеческий фактор", помочь человеку в его развитии и совершенствовании. Такая позиция менеджера лишь компрометирует тезис о гуманизации управления.

Тип 1.1. В левом нижнем углу решетки помещаются те, кто особенно ни к чему не стремится — ни к производственным результатам, ни к гуманизации производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали сегодня руководящие посты, особенно в условиях рынка и конкуренции? Вряд ли. Но подобная позиция все же встречается. Есть работники, которые работают так, лишь бы продержаться какое-то время, выждать, пересидеть до "лучших времен". Пока они не стараются особенно "вкалывать" и работают так, чтобы не давать прямых поводов к недовольству их управленческой деятельностью. Иногда такая позиция может быть реакцией на стиль работы вышестоящего шефа. "Он-то хорошо устроен, ему теперь многое дозволено, зачем же мне делать за него работу? Раз ему это не нужно, то мне и подавно", — эту позицию могут занимать люди в тех организациях, где не созданы условия для самореализации каждого.

Тип 5.5. Обратимся к центру "решетки". Менеджеры, занимающие эту позицию, стремятся "не выделяться", "не выскакивать", а занимают центристское положение. Их удовлетворяет надежный хороший средний результат. Они скептически относятся как к "жесткому", так и к "гибкому" алгоритму управления. Их идеал — "золотая середина". Они более склонны к компромиссу, чем к "перегибанию палок".

Тип 9.9. Рассмотрим правый верхний угол "решетки" — наивысшие результаты в деятельности организации при максимальном учете деятельности людей. Организация процветает по всем показателям. Сотрудники всем довольны, никто не чувствует себя объектом манипуляций или обезличенным "винтиком". Достижимо ли это? Современная наука управления утверждает, что это возможно, и ключ к этому — в психологии человека, в реальных человеческих потребностях, которые состоят не в ничего неделаньи, не в совместном чаепитии, а в мотивах самореализации, самоактуализации.

Человек самореализуется в хорошо организованном труде и его результатах. Потребность быть личностью, что-то значить — социогенная потребность человека. Если профессиональная деятельность не дает возможности проявить себя, то это часто приводит к переносу интересов в личную жизнь — хобби, спорт или постоянное место в пивной. Этот стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности собственного творческого и профессионального роста, самореализации и подтверждения собственной значимости (об этом уже шла речь в предыдущих разделах).