Глава 6. Особенности применения инструментов бережливого производства

Тема 24. Как сделать изменения необратимыми

Как добиться успеха при переходе к бережливому производству

 

Реализация системы бережливого производства обусловливает постоянное развитие компании, основанное на процессе непрерывного улучше­ния. Поэтому в системе бережливого производ­ства помимо инструментов и методик есть две важнейшие составляющие: это системность и культура постоянного совершенствования. Опыт компаний, успешно внедривших принципы бе­режливого производства, свидетельствует, что учет всех составляющих играет определяющую роль в успехе.

Бережливые компании нацеливаются на по­стоянную борьбу с потерями и их причинами — такими как плохое планирование, лишние пере­рывы, неэффективное распределение обязанно­стей между членами бригады и т. п. Они борются с отклонениями от стандарта, которые проявля­ются в колебаниях уровня качества и продолжи­тельности производственных процессов. Компа­нии стараются минимизировать негативные по­следствия колебаний спроса, изначально делают производственные мощности максимально гиб­кими, чтобы приспособить их к постоянным из­менениям.

Обеспечение высокого уровня эффективно­сти достигается путем составления четких пла­нов по достижению заданных целей и контроля над их реализацией. В соответствии с правилом SMART цель должна быть:

S — конкретная (понятная);

М— измеримая;

А — ориентированная на действие;

R — реалистичная;

Г— ориентированная во времени.

В компаниях, работающих по принципам бе­режливого производства, обычно создается так называемая инфраструктура постоянного совер­шенствования.

Ее ядром становится группа специалистов, которые хорошо знают принципы и инструмен­ты бережливого производства. Они отвечают за организацию процесса постоянного совер­шенствования, обучение и распространение пе­редового опыта, поддержку на местах «инжене­ров преобразований», задача которых — прово­дить улучшения на производственных участках.

Инфраструктура постоян­ного совершенствова­ния - это система органи­зации работы всех под­разделений предприятия, направленная на внедре­ние принципов бережли­вого производства.

Культура постоянного совершенствования

 

Самые преуспевающие в производственном плане компании создают особую культуру, кото­рая предполагает постоянное совершенствова­ние и обучение: здесь принято не уходить от проблем, а искать и искоренять их реальные причины. Для этого компании отлаживают со­ответствующие процессы и обучают персонал, а чтобы преобразования обрели устойчивость, формируют у сотрудников всех уровней органи­зации особое отношение к работе и соответст­вующие поведенческие модели.

Культура постоянного совершенствования компании - постоянное улучше­ние деятельности компа­нии за счет использования новых технологий, внедре­ния инноваций и поощре­ния инициативы сотрудни­ков.

Рис.24.1. Культура постоянного совершенствования

 

Руководители высшего уровня в таких ком­паниях нацелены на реализацию инициатив по совершенствованию. Действуя сплоченно, как единая команда, они стараются так распределять свое время, чтобы меньше его уходило на «ту­шение пожаров» и больше — на поддержку преобразований, обучение и развитие сотрудников, глубокое изменение трудовой культуры органи­зации. Высшие руководители часто появляются в цехах, участвуют в решении проблем и собственным примером показывают, какого поведе­ния ждут от остальных.

Что касается ключевых руководителей среднего звена, то они активно участвуют в работе. На местах и обладают полномочиями для реализации многих инициатив по усовершенствова­нию

Рядовые же сотрудники осознают необходимость постоянного совершенствования и способствуют поддержанию принципов эффективного производства: участвуют в коллективном решении проблем и предлагают новые идеи. Во­влечение всех работников в бережливое произ­водство дает возможность каждому ощутить результат своего собственного влияния на про­цессы.

 

3. Реализация преобразований

 

Разрабатывая собственную программу пере­хода к бережливому производству, нужно, во-первых, понять, на основании каких крите­риев отбирать и применять те или иные кон­кретные инструменты и решения. Во-вторых, важно верно оценить масштаб преобразований, необходимых для повышения результативности работников и поддержки формирующейся сис­темы бережливого производства. И, в-третьих, необходимо продумать, что делать, чтобы в кол­лективе прижилась культура постоянного совер­шенствования, а люди сами, без дополнительных внешних стимулов стремились к улучшениям.

Следует учитывать, что внедрение инстру­ментов бережливого производства без учета осо­бенностей специфики деятельности компании не принесет желаемого результата.

 

Пример

Опыт успешных компаний показывает, что нужно использовать ограниченное количество ин­струментов. Так, компания Valeo, один из мировых лидеров в производстве автокомплектующих, вы­шла на новый уровень эффективности производства, применяя лишь быструю переналадку, 5С, время такта и «точно вовремя».

Выбрав подходящие инструменты, руководи­тели должны определить очередность их внедре­ния и правильно выбрать подразделение, кото­рому предстоит первым осваивать принципы бережливого производства, а также решить, что и как необходимо изменить в этом подразделе­нии. Если это будет производственный цех, то прежде всего нужно определить его типичные потери, понять, как можно их снизить, как по­ощрять сотрудников, чтобы они предлагали но­вые идеи и реализовывали их, какие ресурсы по­требуются для успеха пилотного проекта и как готовить руководителей, способных управлять преобразованиями.

Распространять новые методы на предпри­ятии невозможно без специальной работы, в том числе обучения сотрудников. Обычно при переходе к бережливому производству нужно предусмотреть широкую программу обучения.

Для управления образовательным процессом часто создаются специальные формализованные структуры — «школы» бережливого производ­ства, которые помогают сотрудникам приобре­сти новые технические и поведенческие навыки, позволяют им принять участие в реальных пре­образованиях, обеспечивают консультационную поддержку.

Итогом должна стать сформированная вера Работников в стратегию бережливого производ­ства: «То, что делается на заводе (бережливое производство), это хорошо для завода, а то, что хорошо для завода, хорошо и для меня».