Признавать культуру и жить в ней

 

Несомненно, наука заранее отпускать людей была одной из самых сложных и, вероятно, единственным компонентом культуры Netflix, с которым сложно было примириться менеджерам. Однако большинство с этим справились.

Джон Чанкути, один из моих любимых выпускников Netflix, замечательно просто объяснил, как он переживал эту трансформацию. Он сказал мне: «То, как общество приучило нас работать с людьми, приучило не говорить им жестокой правды, полностью отличается от того, как заставляли нас действовать в Netflix, так что приходилось бороться с собственными инстинктами. Что касается меня, я полностью научился принимать модель Netflix после того, как нанял парня, который был суперсильным на бумаге, превзошел сам себя на интервью, но просто не смог нормально работать в условиях культуры Netflix. Он был сильным исполнителем, а в Netflix недостаточно быть просто умным: делать нужно было многое. Сумев разобраться в ситуации и попрощаться с ним, я принял эту культуру, и та уверенность, с которой я отпустил его, стала для меня отправной точкой, после которой я уже никогда не оглядывался назад».

Джессика Нил, бывшая нашим вице-президентом по работе с персоналом, ушла из Netflix и работает в отличном стартапе Scopely, у нее по-настоящему инновационный директор, и он хочет построить культуру свободы и ответственности, а она помогает менеджерам проникнуться прекрасной практикой заблаговременного усиления команд. Она сказала мне, что некоторые их команды работают хорошо, но не отлично, и она помогала руководителям увидеть, на какие изменения им стоит пойти. Она заметила: «Они приходят ко мне и говорят: “О боже, мои встречи с командами проходят лучше. Мы двигаемся быстрее. Я не понимал, как много это значит”».

Один из моих любимых моментов в Netflix случился как раз перед моим уходом, когда вице-президент Кевин Макенте (Kevin McEntee), которого я довольно давно не видела, назначил мне встречу. Когда я спросила его, в чем дело, он ответил, что собирается отпустить одного из своих руководителей команд, который долгое время был с компанией, но выполнял работу, которую они планировали свернуть. Потом он обратился ко мне: «Я разговаривал с ней, мы обсуждали это последние пару месяцев, так что она этого ожидает. Мы планируем, что последним днем станет пятница, я поговорю с ней около десяти часов утра. Потом я попрошу ее зайти к тебе, потому что знаю, она захочет попрощаться. Затем я собираюсь собрать ее оставшуюся команду и лично поговорить с ними. После этого я разошлю письмо всем остальным командам, а сегодня поговорю с руководством, чтобы никто не удивлялся. Я знаю, что мы скажем людям: какой она была замечательной, что она сделала для нас и что она движется дальше». Когда он закончил, я сказала только: «Рада была помочь!» Он засмеялся и произнес: «Да, не знаю, зачем я сюда пришел». А я сказала: «Нет, это здорово. Я очень горжусь тем, что ты сделал это сам».

На следующий день ко мне зашел один менеджер и заметил: «У меня в команде есть проблемный человек». Я посоветовала ему поговорить с Кевином. Он был не согласен: «Но я пришел к вам!» Я сказала ему: «Знаете, вы лучше поймете, как это происходит в нашей культуре, поговорив с другим руководителем».

Претворять убеждения на практике становится проще, по мере того как их принимают менеджеры. Чем большей плотности отличных создателей команд вы достигаете, тем более органично вы можете распространять эту практику в компании.

 

Почувствовать на себе

 

Я защищаю эти методы не только как человек, видевший их исключительно позитивные результаты для других – я сама прошла через процесс осознания, что пора предусмотрительно двигаться дальше, как я сделала это, переметнувшись на работу в Pure вместе с Ридом. Мне также приходилось делать следующий шаг, когда сделать это было очень трудно. Мы продолжали работать с Ридом в Netflix, и постепенно начали оба понимать, что мне пришло время уходить. Как и для любого человека, который усердно трудился и помогал построить то, чем мог гордиться, мысль об уходе была для меня болезненной. Уйти от захватывающего будущего, частью которого мне не суждено стать, было, вероятно, самым сложным. Я много, много раз переживала этот опыт, находясь по другую сторону стола. Я не могла не поддаться эмоциям в этой ситуации. Но я глубоко уважала умение и право Рида выбирать команду для своего будущего.

Я безусловно обожаю 14 проведенных в Netflix лет, горжусь и испытываю удовлетворение от того, что нам удалось сделать, особенно тем, какую мы построили культуру. Но сейчас я также рада возможности делиться возникшими тогда идеями с другими компаниями, особенно с творческими и замечательными основателями стартапов. Я видела многих питомцев Netflix, ушедших навстречу новым трудностям, и теперь я с удовольствием применяю выученные там уроки, чтобы помочь другим динамичным организациям найти свой способ двигаться вперед.

Мы с Ридом очень тепло прощались. Мы были участниками дикой и веселой гонки и навсегда останемся друзьями. Я до сих пор говорю «мы», рассказывая о Netflix, и, вероятно, так будет всегда. Эта книга рекомендаций – прямой результат моего опыта и наших экспериментов. Я всегда буду следить за успехом компании и людей оттуда. Наблюдая, как Netflix получает столько наград и становится частью мира развлечений, я чрезвычайно этому радуюсь. Netflix не собирается останавливаться и продолжает движение все дальше и дальше, как и я.

Обширное освещение в СМИ рынка труда в последние годы обозначило и оплакало отход пожизненной работы на одном месте. Нет сомнения, что перегруппировка современного трудового мира вызывает сильный стресс и навлекает серьезнейшие траты на работников и их семьи, а также очень многих людей эти перемены оставили далеко позади. Потеря содержательного и приносящего удовлетворение места работы столь многими умелыми и привычными к тяжелому труду людьми – трагедия, которую бизнес-сообщество и наши политики должны решать гораздо более эффективно. Лучший способ как для компаний, так и для людей противостоять в наши дни мощному конкурентному динамизму бизнеса – оставаться гибким, уверенно развивать навыки и приобретать опыт, нужный для будущего успеха. Нам всем нужно заблаговременно готовиться к лежащей впереди дороге.

Менеджеры не делают своим людям лучше, лакируя трудную правду, оттягивая до последнего, прежде чем их отпустить, или отводя им роли, которые они на самом деле не хотят выполнять или которые не нужны компании. Все это вселяет неуверенность, удручает и разъедает как людей, о которых идет речь, так и целые команды. Люди заслуживают того, чтобы знать правду прямо сейчас. Быть с ними честными и поддерживать их в поиске возможностей – лучший способ наверняка сделать так, чтобы и они, и ваша команда могли процветать.

 

* * *

 

Чтобы быть правдивым, необходимы практика и смелость. Вам нужно найти силу в себе. Вы никогда по-настоящему не закончите выполнение этой задачи, так что самое время начать!

 

Коротко

 

 

Сотрудникам нужно видеть, хорошо ли их способности и увлечения соответствуют будущему, к которому вы направляетесь, чтобы определить, не будут ли они лучше отвечать запросам другой компании.

Людям нужно регулярно слышать, насколько хорошо они работают. Даже если перспектива отказаться от ежегодной оценки эффективности кажется вам нереалистичной, организуйте более регулярные встречи для обсуждения результатов работы.

Если отказ от ежегодной оценки эффективности – возможный для вас вариант развития событий, попробуйте сделать это! Весь процесс – серьезная потеря времени, он может подменить собой полезную информацию о результативности, поступающую в реальном времени.

Сделайте планы по улучшению показателей эффективным инструментом для помощи людям в улучшении результативности или откажитесь от них.

Вероятность того, что сотрудник, которого вы отпустили, начнет судебное преследование, крайне мала, особенно если вы ответственно и своевременно делились с человеком тем, какие проблемы видели в его работе.

Фокус на вовлеченность сотрудника неуместен: не обязательно существует прямая связь между его высокой вовлеченностью и высокой результативностью. Также не всегда коррелируются высокая результативность на текущей работе и высокая результативность на работе в будущем.

Используйте мой алгоритм при принятии личных решений: это то, что человек любит делать, то, что он делает отлично, то, что должно быть сделано для компании отличным сотрудником.

Все менеджеры могут помочь своим уходящим сотрудникам найти новые отличные возможности – прощания могут быть очень хороши.

Менеджеры, применяющие более гибкий подход к обзору эффективности и тимбилдингу, приходят к ясному пониманию, что это лучше для всех, кого это касается, и для общей эффективности команды.

 

 

Вопросы, над которыми стоит задуматься

 

 

Каким мог бы быть ваш эквивалент индивидуального отклика на работу каждого члена команды через каждые десять игр?

Могло бы быть полезным определить частоту получения обратной связи на основании принятых дедлайнов для достижения каких-либо целей, а не установленного периода времени? Это могло, например, привести к привязке обсуждений к стадиям выполнения проекта.

Кого бы вы из членов других команд могли попросить дать отзыв на работу членов вашей команды?

Вы можете сказать, что каждый человек в вашей команде делает работу, к которой питает страсть, в которой силен, и что вам нужна эта работа? Если это не так, вы сможете поговорить с теми, кто не отвечает этим требованиям, о других возможностях в компании, которые они могли бы рассмотреть, или о возможностях, которые они могут получить за пределами компании?

Вы выстраиваете сеть менеджеров в других фирмах, кому сможете порекомендовать уходящих от вас сотрудников?

Как хорошо вы отслеживаете изменения в бизнес-операциях и персонале фирм, которые могли бы предложить им эти возможности?

 

Заключение

 

Неповторимая, четко выраженная и привлекательная культура помогала нанимать менеджеров в Netflix, и моя команда постоянно привлекала прекрасных людей даже в условиях жесткой конкуренции. Когда я разговаривала об этом со своим бывшим вице-президентом HR-отдела Джессикой Нил, она отлично сказала о том, какой должна быть культура компании: «Культура – это стратегия вашей работы. И если люди верят, что это стратегия и что это важно, они помогут вам размышлять над ней и пытаться что-то предпринимать».

Она находилась в процессе адаптации культуры к стартапу, в который она пришла работать, и смогла поделиться замечательным инсайдом по этому поводу: «Вы можете сделать это в один момент: вы должны выбрать, где хотите начать, расставив приоритеты так же, как делаете это с другими сторонами бизнеса». Такой путь возвращает нас к моей мысли о подходе к управлению людьми с теми же критериями, что и к управлению продуктом. В Netflix мы брали вещи одну за другой. Мы пробовали. Мы делали ошибки. Мы переосмысливали и пробовали снова. Мы активно работали над развитием культуры все 14 лет, которые я там провела, и уверена, что Рид и его команда не намерены останавливаться.

Самым отрадным в консультировании было узнать, что многие руководители предприятий жаждут новых способов организации рабочего процесса – от стартапов на 20 человек и некоммерческих фондов до одной из старейших и заслуженных фирм по связям с общественностью. Недавно у меня был разговор с группой руководителей J. Walter Thompson. Компания, которой 152 года, только что получила награду за суперсовременный телевизионный ролик для Coca-Cola. В ней девочка-подросток, выглядывая из окна кухни, с восхищением рассматривает молодого чистильщика бассейна, в то же время ее брат-гей смотрит не него из окна своей спальни наверху. Оба они спешат принести ему по банке колы и обнаруживают, что их уже опередила их мать. Я узнала, что эту рекламу сделало аргентинское подразделение компании, задиристая, относительно небольшая группа, голодная и бедная, чувствовавшая себя готовой выйти за рамки условностей. Тамара Ингрэм (Tamara Ingram), генеральный директор, пригласившая меня, хотела решить, стоит ли компании поощрять подобные случаи творческого риска. Комментарий, которым она поделилась по окончании разговора, отвечает надеждам, что заставляют меня делиться своим опытом по построению культуры: «Рассказ о том, что сделали вы, действительно помог нам увидеть, что мы можем делать по-другому».

Это эволюционный процесс, и, как и многие эволюционные изменения в природе, некоторые не будут приниматься, и вам придется пытаться снова. Ряду людей эти изменения покажутся некомфортными. Люди будут выражать недовольство, и часть из них захочет уйти. Какие-то практики, что хорошо работали в Netflix, могут не сработать у вас или же сработать не так. Я постоянно помогаю основателям компаний и директорам планировать, как они могут начать внедрять изменения тем способом, который будет оптимальным для них, чтобы они могли создать собственную версию культуры свободы и ответственности.

Постепенное экспериментирование и допущение вариаций на тему крайне важны здесь. Различные руководители могут по-разному вводить эти практики. Команды и целые департаменты могут иметь собственные культуры, а также применять общие фундаментальные установки. Еще одна вещь, которая понравилась мне в словах Джессики, – то, что культура «жила по всей компании». Насколько бы разными ни были культуры инженеров, маркетинга или создателей контента из Лос-Анджелеса, мы все были абсолютно едины вокруг ее фундаментальных основ.

Что я точно советую сделать, так это приложить все силы к тому, чтобы люди из HR-отдела стали вашими партнерами, в работе с ними вы должны подчеркивать, что хотите видеть в них настоящих партнеров по построению бизнеса. Когда они в первую очередь – люди бизнеса, оставшейся части руководящей команды будет совсем не странно видеть их в зале во время встречи с сотрудниками, а нанимающим менеджерам слышать их рекомендации по проведению собеседования и обмену обратной связью. Вместо того чтобы думать, что HR-сотрудники пришли, чтобы поймать руководителей команд на неправильном поведении, они откроются для участия в их делах и для помощи. Убедитесь, что они действительно знают, как работает ваш бизнес. Они знают три основных ваших драйвера доходности? Они знают, кто ваши четыре основных конкурента? Они знают, какая технология вот-вот перевернет ваш рынок? Расскажите им. Если они не хотят этого знать, замените их.

Еще одно базовое условие успешного изменения культуры – честность по поводу трудных задач и природы вашего развития. На одной из наших встреч в компании, когда Рид отвечал на вопросы, кто-то встал и сказал: «Я думаю, пора разобраться с культурой страха». Было это, когда мы переживали огромный спад экономики, последовавший за крахом доткомов. Люди ожидали сокращений, и было совершенно ясно, что они последуют. Говоривший человек ранее в тот день делал презентацию о том, что мы не собираемся вносить небольшие изменения в продукт Netflix – мы собрались взойти на гору, на огромную гору. Рид подхватил эту метафору. Он сказал, что, возможно, немного страха – это не так плохо. Когда вы поднимаетесь на гору высотой с Фуджи или К2, то должны брать с собой кислород. Это страшно. Но если подниметесь наверх и начнется шторм, вы сможете вернуться в базовый лагерь, и никто не скажет вам, что это провал. Мне это понравилось, так как слова отлично выразили не только то, что мы решали трудную задачу, где могли быть неудачи, но также и то, что это было великолепным приключением.

Единственное, что я могу вам пообещать, это то, что при построении своей культуры свободы и ответственности вы будете воодушевлены тем, как меняются люди. Когда люди чувствуют, что у них больше силы, больше контроля над собственной карьерой, они чувствуют больше уверенности – уверенности больше высказываться, больше рисковать, собираться после совершения ошибки и брать на себя больше и больше ответственности. Они будут вас изумлять. Просто представьте, что ваша компания полна людей, знающих, что у них есть сила. Думайте о здравых суждениях, которые они будут принимать, и о том, насколько быстрее они будут это делать. Думайте о том, как они будут удивлять вас идеями, о которых вы прежде просто не спросили бы. Представьте, как это – быть более честными и открытыми: вам с ними и им с вами.

Продолжайте напоминать себе, что у людей есть сила. Не ваша задача – дать им ее. Цените их силу, освободите ее от закостенелых политик, одобрений и процедур, поверьте мне – они будут сильными.

 

Благодарность

 

Это никогда не произошло бы без Silicon Guild, выходящей с инновационной альтернативой традиционному книгопечатанию. Питер Симс (Peter Sims) не только убедил меня, что мне есть что сказать, но и сыграл важную роль в создании книги, обсуждая со мной первые главы, подбадривая меня и познакомив с Эмилией Луз (Emily Loose).

Эмили, мой редактор и не только, вместе мы перевернули мои слова и истории в мысли, которыми мне нужно было поделиться. Совершенно точно, книги без нее не было бы.

Петр Юшкевич (Piotr Juszkiewicz) – мой издатель, его уверенное, постоянное подбадривание, ворчание, честность и дружба помогли этой книге появиться на свет.

Также благодарю Хилари Робертс (Hilary Roberts) за редакторскую правку и Лорейн Перес (Loraine Perez) за то, что моя жизнь осталась организованной.

Несколько человек потратили время на прочтение ранних черновиков книги. Особенное спасибо вам, Том Рат (Tom Rath), за ценные идеи и предложения, а также Дэвиду Мартину (David Martin), Теду Суонну (Ted Swann), Ларри Длугошу (Larry Dlugosh), Ори Брафману (Ori Brafman), Лоре Майон (Laura Mion), Ли-Энн Маллори (LeeAnn Mallorie), Марии де Гусман (Maria De Guzman), Чарльзу Диммлеру (Charles Dimmler), Габриель Толедано (Gabrielle Toledano), Натану Воту (Nathan Vogt), Эрику Кеттунену (Eric Kettunen), Киту Арсено (Keith Arsenault), Фрэнку Фритшу (Frank Fritsch), Айлин Гарсиа (Aileen Garcia), Джессике Кракоски (Jessica Krakoski), Мэтью Розенбо (Matthew Rosebaugh), Барбаре Хенрикс (Barbara Henricks), Йонгвей Янг (Yongwei Yang) и Дэннису Дёфрлу (Dennis Doerfl).

За десятки лет совместной работы с Ридом Гастингсом я научилась ставить под вопрос всё и мыслить как новатор. Netflix была лучшей из возможных лабораторий. Отдельная благодарность всем сотрудникам Netflix, бывшим и настоящим, за их постоянное внимание к культуре компании, за сотрудничество и за то, что позволили поделиться некоторыми их историями.

Моя мама и моя сестра – постоянный пример для меня сильных женщин. Мои дети, Тристан, Фрэнни и Роуз, вдохновили меня повлиять на будущие работы для них.

И наконец, спасибо Майклу Чемберлену за веру в меня.

 

 

 

 

[1] American Express, “Good Service Is Good Business: American Consumers Willing to Spend More with Companies That Get Service Right, According to American Express Survey”, новостной выпуск, 03.05.2011, http://about.americanexpress.com/news/pr/2011/csbar.aspx.

 

[2] NewVoiceMedia, “The $62 Billion Customer Service Scared Away”, NewVoice Media.com, 24.05.2016, www.newvoicemedia.com/en-us/news/the-62-billion-customer-service-scared-away.

 

[3] Better Business Bureau, “Negative Reviews: A Golden Opportunity for Business”, 14.09.2014, www.bbb.org/phoenix/news-events/business-tips/2014/09/negative-reviews-a-golden-opportunity-for-business/.

 

[4] Исследование Deloitte: Mark J. Cotteleer and Timothy Murphy, “Ignoring Bad News: How Behavioral Factors Influence Us to Sugarcoat or Avoid Negative Messages” (экспертный доклад, Deloitte University Press, 2015), https://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/business-communications-strategies/DUP_1214_IgnoringBadNews.pdf, с. 10.

 

[5] Halley Bock, “Why Honesty Is the Secret Ingredient of Successful Organizations”, Conference-Board.org, 14.06.2013, www.conference-board.org/blog/post.cfm?post=1897.

 

[6] Michael Mankins, “The Best Companies Don’t Have More Stars – They Cluster Them Together”, Harvard Business Review, 03.02.2017, https://hbr.org/2017/02/the-best-companies-dont-have-more-stars-they-cluster-them-together.