Ценность зарплат, превышающих рынок

 

Мы также поняли, что даже если заранее установим определенному проценту сотрудников зарплаты, превышающие уровень рынка, что было общей практикой, то не можем быть уверенными, что сумеем обеспечить себе нужную концентрацию специалистов. Многие люди, с которыми я консультировалась, говорили, что они корректируют свои выплаты по рынку на какой-то процент, скажем, на 65 %. Хотя в большинстве случаев считается, что компания платит зарплату в 65 % от высшего рыночного уровня, в действительности это означает, что 65 % людей на подобных позициях в отрасли получают менее этой суммы и 35 % зарабатывают больше. Казалось бы, звучит неплохо, однако математика эта не только спорная (поскольку, опять же, нельзя всерьез детально сравнивать эти позиции), но часто она не приводит к тому, что вы заполучите лучших, нужных вам людей. И она совершенно далека от расчетов результатов, которые вы хотите получить. Корректировка по рынку не должна означать, что вы привязываете выплаты к некоему фиксированному уровню, соотносящемуся со всем рынком; это должно означать оценку всей рыночной стоимости работы, которую должен сделать для вас человек в установленные вами временные рамки.

Люди постоянно говорят мне: «Но мы не можем позволить себе платить выше рынка. Много платить хорошо было Netflix – компания стремительно росла. Мы не растем так, и у нас нет такой маржи». Справедливо. Может быть, просто невозможно, во всяком случае в ближайшей перспективе, платить выше рынка на каждой позиции. Тогда я предлагаю определить позиции, имеющие самый высокий потенциал для кардинального увеличения ваших результатов, и заплатить там выше рыночной стоимости, чтобы заполнить эти позиции самыми лучшими людьми, которых вы сможете отыскать. Подумайте вот о чем: что, если, заплатив больше среднего, вы сможете привлечь невероятно талантливого и опытного человека, который сможет выполнять работу за двоих и даже добавить дополнительной ценности? Посмотрите на известное правило 80/20 для продающих команд, когда 20 % продавцов в вашей компании генерируют 80 % дохода от продаж. Это правило можно применить гораздо шире – к другим вашим сотрудникам. Я знаю это, поскольку видела сопоставимый эффект команды в команде.

Компания Bain провела интересное исследование[6], его результаты, представленные в статье в Harvard Business Review, уверенно говорят в пользу такого подхода. В исследовании проанализировано распределение талантов по 25 мировым компаниям и сделан вывод, что в среднем только 15 % сотрудников были признанными «звездами» результативности. Однако большую разницу между наиболее успешными компаниями и остальными составляла природа ролей, которые исполняли эти звезды. Авторы писали: «Лучшие компании придерживались международного отрицания эгалитаризма», имея в виду, что «они концентрировали своих звезд в областях, где эти люди могут наиболее заметным образом повлиять на результативность компании. В итоге большинство критически важных ролей – до 95 % – было занято специалистами А-класса». В других компаниях звезды были равномерно распределены по всем департаментам.

Еще одно возражение на то, чтобы приводить в компанию результативных людей за превышающую рынок оплату, связано с тем, что их зарплаты будут слишком заметно превышать зарплаты имеющихся сотрудников. Я понимаю, такой дисбаланс может показаться несправедливым. Я видела несогласие с подобной практикой в Netflix. Например, мы хотели взять человека из другой компании, где ему платили примерно вдвое больше, чем остальным членам нашей команды. Главы департаментов иногда спрашивали: «Означает ли это, что я плачу людям половину от того, что они в реальности стоят? Все они недополучают 100 % зарплаты?» Я задавала встречный вопрос: «Что ж, а если этот новый человек будет способен двигать нас вперед быстрее, может быть, даже в два раза быстрее? И когда мы его наймем, кто из вашей команды смог бы занять его место в его прежней компании?» Ответ обычно был такой: «Ну да, мы сможем двигаться гораздо быстрее» или «Никто из них не сможет его заменить, поскольку ни у кого из них нет его опыта».

Также в Netflix мы решили, что, чем платить новым работникам ту сумму, что считалась бы значительно большей их зарплаты на прежнем месте, то лучше будет платить выше рынка и настаивать на высоких результатах. Например, менеджер проводит собеседование с двумя людьми с очень похожими резюме. Женщина зарабатывает 130 тысяч долларов, а мужчина 150 тысяч – распространенная ситуация в условиях долгой дискриминации в оплате труда. Они оба сравнительно хороши. Должен ли менеджер предложить обоим 160 тысяч долларов? Ответ – категорически «да». Но когда я даю подобную рекомендацию, часто получаю следующую реакцию: «Это безумие! Я хочу сказать, если мы дадим ей 140 тысяч, она уже будет на седьмом небе!» Также люди часто отвечают, что считают безответственным тратить больше денег компании, чем они могли бы потратить. Это верно в том случае, если вы думаете лишь о том, чтобы вписаться в бюджет, а не о ценности, которую принесет вам этот человек, и, будем надеяться, не только в текущем бюджетном году. Не говоря уже о том, что традиция привязывать размер оплаты труда к исторически сложившимся показателям привела к тому, что и в настоящее время многим женщинам недоплачивают. Именно это, а не неравенство, к которому привела разница в показанных результатах, является той несправедливостью, которую компаниям стоит считать нечестной и неприемлемой.

По моему опыту, если вы активно сосредоточены на найме лучших людей из тех, что можете найти и чью работу способны оплатить по максимуму, то почти всегда обнаружите, что они гораздо больше способствуют росту вашего бизнеса, чем разница в оплате труда.