Прозрачность помогает соответствовать по рынку

 

Как правило, компании остаются непоколебимы в убеждении, что зарплаты и другие выплаты должны быть конфиденциальными. Один основатель компании, с которым я общалась, сказал мне, что информация о выплатах сродни медицинской тайне. Но на самом деле это не так. Одна из самых безумных вещей в компаниях, что платят такие большие деньги за данные по исследованиям зарплат, в том, что они обычно не делятся этой информацией с сотрудниками, хотя такая информация должна быть частью коммуникации на тему, почему люди получают столько, сколько получают. Компаниям не стоит отказываться давать логические обоснования размеров выплат. Они придерживают эту информацию отчасти оттого, что следуют какому-то правилу «процента ниже верхушки рынка» и думают, что их сотрудники почувствуют, что должны получать больше общего рыночного уровня. Они также считают, что некоторые сотрудники плохо отреагируют, если обнаружат, что зарабатывают меньше коллег, которые, как они считают, выполняют сопоставимую по ценности работу.

Нет сомнений, зарплата – одна из любимых тем человеческих жалоб и сплетен. Но ведь это еще одна отличная причина быть более прозрачными в данном вопросе. Будучи открытыми, вы сможете объяснить людям, почему кому-то из них платят больше (или меньше). Если у диспропорций есть серьезное обоснование, то это подтверждает результативность вашей культуры. Если у вас нет логических объяснений, которыми вы можете открыто поделиться с людьми, тогда вам, наверное, стоит всерьез присмотреться к причинам этого.

Я давно поверила, что один из лучших способов установить соответствующие, хорошо выверенные зарплаты – практиковать открытый диалог об оплате и стоящей за ней философией. Одна из основных причин, по которым люди думают, что раскрытие размеров зарплат станет провокацией, в том, что зачастую эти зарплаты иррациональны, основаны на том, нравится ли работник начальнику, или на его старшинстве, а не на вкладе в достижение результата. Если люди получают согласно своему действительному участию в деле, то вы можете сказать: «Я знаю, она зарабатывает 325 тысяч в год, и это, кажется, непропорционально тому, что получаешь ты, но вот пять случаев, когда компания оказывалась в действительно трудной ситуации, а она сыграла решающую роль в разрешении проблемы. Вот чистая прибыль для компании от ее правильных решений». Конечно, устанавливать эту открытость надо очень осторожно, сохраняя хорошую коммуникацию о том, почему данными о размере зарплат теперь делятся и чем это обосновано.

Итак, выходит, что я настаиваю на оплате, исходя из оценки результативности? Нет, я настаиваю на оплате результативности, точка, а не на том, как проводится оценка этой результативности, между этими понятиями огромная, огромная разница. Вероятно, самое сильное подтверждение этому – широко распространенная проблема женщин, все еще зарабатывающих не на равных с коллегами мужчинами. Прозрачность наверняка ускорила бы решение этой проблемы.

Людям нравится заявлять, будто причина того, что женщины в Кремниевой долине не могут получать зарплату выше 70 % зарплаты мужчины, в том, что они не умеют хорошо вести переговоры. Я думаю, дело тут как в общей предвзятости, так и в том, что женщины преобладают в департаментах HR и финансов на традиционно низкооплачиваемых должностях. Самый высокооплачиваемый сотрудник кадровой службы получает половину зарплаты технического специалиста. Отчасти это происходит в связи со спросом и предложением, то есть дефицитом технических специалистов, но отчасти и потому, что очень сложно привязать бизнес-результаты к эффективности деятельности в этих областях. Когда я рекомендую компаниям поднять зарплаты женщин на должный уровень (основываясь, конечно, на объективной оценке результатов), обычно получаю в ответ гневный протест: «Мы не можем поправить это!» Я разговаривала с одним генеральным директором, и вот что он сказал: «Мои юристы никогда не дали бы мне это сделать». Я спросила: «Что беспокоило бы ваших юристов?» Он ответил: «Ну, знаете, на меня подадут в суд». Я удивилась: «Вы поднимете женщинам в компании зарплаты и они подадут в суд? Очень сомневаюсь, что это может случиться». Он убедительно произнес: «Нет-нет! Они подадут на меня в суд, потому что я признаю, что был не прав прежде». Я сказала: «Вы ошибаетесь!» И вот за это действительно надо нести ответственность.

А насчет того, что женщинам надо лучше договариваться? Дайте им информацию, с помощью которой они смогут лучше подготовиться, и я обещаю, у многих из них все получится.

 

Коротко

 

 

Навыки и способности для каждой конкретной работы не подходят под шаблонные описания инструкций, также и зарплаты не должны определяться по шаблонам.

Информация из опросов по изучению уровней зарплат всегда отстает от текущего рынка, так что не полагайтесь на нее, делая предложения по зарплате.

Принимайте во внимание не только то, что вы можете себе позволить в нынешних обстоятельствах вашего бизнеса, но и то, что сможете позволить с учетом дополнительного дохода, который, возможно, сумеет принести в компанию новый сотрудник.

Вместо того чтобы платить по верхнему пределу рынка какому-то проценту работников, рассмотрите возможность платить по этому показателю если не на всех позициях, то на самых важных для роста вашей компании.

Подписание разовых бонусов может дать ощущение уменьшения зарплаты на следующий год после прихода человека в компанию; платить такую зарплату, которая нужна для привлечения высококлассного работника, – наилучший выбор.

Прозрачность в вопросах выплат работникам стимулирует обоснованный расчет этих выплат и пресекает предвзятость, а также дает повод для более честного диалога о вкладе различных сотрудников в результаты работы компании.

 

 

Вопросы, над которыми стоит задуматься

 

 

Насколько навыки и профессионализм человека выросли с тех пор, как он пришел к вам, и считаете ли вы, что платите ему в соответствии с тем, насколько он ценен в настоящее время?

Знаете ли вы, кто в вашей команде недавно выходил на контакт с новым потенциальным работодателем? Сказали ли вы вашим сотрудникам, что хотите, чтобы они открыто обсуждали это?

Как вы считаете, насколько привязка к предопределенному уровню зарплат мешает вам в построении наилучшей команды?

Как вы думаете, что могла бы произвести ваша команда, если бы вы вели набор сотрудников в соответствии со своими желаниями? Сможете ли вы представить этот бизнес-кейс руководству?

Если бы вы могли выбрать определенные позиции, на которые могли нанять высококлассных сотрудников-звезд с зарплатой, превышающей уровень рынка, то какие это были бы позиции и почему?

Вы регулярно рассматриваете зарплаты на предмет проявления неумышленного неравенства в оплате? Это не должно быть упражнение с большими данными, – может быть, достаточно взглянуть на список со средними зарплатами мужчин и женщин?

 

Глава восьмая

Искусство прощаться

Быстро проводите нужные перемены и будьте компанией, из которой хорошо прийти

 

В Netflix у нас был директор по инжинирингу, чьей задачей было улучшать наши поисковые возможности – главный приоритет компании. Стриминг уходил в отрыв, и мы должны были помочь людям легче ориентироваться в нашем обширном контенте. Так же активно в то же самое время поднимался Facebook, и этот директор начал разрабатывать кейс совместной работы с Facebook и нашего активного присутствия в нем. На встрече компании он произнес страстную речь на эту тему. Руководящая команда ответила, что Facebook не входил в пятерку наших приоритетов. Улучшение возможностей поиска входило: мы вновь подчеркнули, насколько это важно и что мы хотели бы, чтобы именно на этом он сосредоточился. Но директор продолжал продвигать проект Facebook, и я наконец решила с ним поговорить. Я сказала: «Слушай, мы все знаем, как ты относишься к Facebook, но ты руководишь поиском. Может быть, тебе стоит пойти работать в Facebook. Они возьмут тебя за одну минуту. Нам будет ужасно тебя не хватать, но – считай меня сумасшедшей – нам нужно, чтобы человек, который руководит у нас поиском, был увлечен поиском». Он был блестящим, но нам не нужен был просто кто-то блестящий. Нам нужен был блестящий человек на данной должности, который действительно хотел бы вести команду к выполнению этой работы. Со временем он ушел в стартап, а один из членов команды вступил в его должность, и он любил эту работу.

Одно из преимуществ того, что лидеры открыто общаются со всеми в компании и обсуждают, куда вы направляетесь, какие трудности и возможности принесет вам будущее, в том, что это лучше позволяет людям оценить, насколько хорошо их навыки вписываются в это будущее. Они также могут обдумать, хотят ли они быть частью этого будущего, и если нет, то могут заранее начать искать новые возможности.

Помните инженера, который докучал мне разговорами о том, что, по его мнению, менеджмент не осознает, насколько изменилась природа работы в Netflix по сравнению с первыми днями компании? Что ж, дело было в том, что он не был заинтересован в работе на крупную корпорацию. Его до сих пор привлекали молодые и дерзкие стартапы. Поскольку он был умным человеком, то начал, не затягивая, осматриваться по сторонам, на наши плотно насыщенные стартапами окрестности и нашел себе возможность работать так, как он любил. Мы все должны быть готовы время от времени совершать определенные движения внутри компании или за ее пределы, чтобы работать так, как любим, и делать вещи, к которым испытываем страсть. Нам также должно быть известно, что, если мы не справляемся достаточно хорошо, то нам нужно вносить быстрые коррективы или переходить в новую фирму.