Как действительно помочь людям поднять результативность?

 

Привычная нам мудрость гласит, что компании стоит объяснить сотруднику прощание с ним, прибегая к плану по улучшению показателей. Способ, которым эти планы претворяются в жизнь, особенно жесток, поскольку в первую очередь направлен на то, чтобы доказать человеку, что он некомпетентен. Часто проблема даже не в том, что человек не показывает высоких результатов или не имеет потенциала быть высокорезультативным на другой работе в другой компании. Часто нет никаких затруднений с тем, как он работает, сколько прикладывает усилий или как взаимодействует с коллегами или начальством. Все это может быть великолепным. Он просто не подходит для своей работы, поскольку она эволюционирует или не будет показывать высокие результаты в делах, которые должны быть сделаны в дальнейшем. И нет причин помещать людей, которые просто не имеют нужных вам навыков, в план по улучшению показателей.

Я также пришла к пониманию, что, когда вы нанимаете кого-то и выясняется, что он не справляется с работой, проблема именно в процессе найма, а не в конкретном человеке. Вы просто взяли на работу не того человека. Это не его вина! Так что не нужно заставлять его чувствовать себя подобным образом.

Если мы будем думать о тех, кому стоит уйти, именно так, то сможем более честно общаться с людьми, не пытаясь в чем-то их опорочить. Не нужно представлять их как ошибку. Нам нужно просто указать, что они не подходят под то, что нужно нам. В этом нет ничего личного, и речь не о провале. Речь о совпадении навыков и ноу-хау с целями команды. Это не значит, что люди не будут разочарованы или грустны, или расстроены, или несчастны. Я также плакала от расставаний, как и все другие. Но в конце концов люди все понимают, и они будут благодарны вам за то, что вы не обманывали их.

За всю свою карьеру в HR я провела много времени среди планов по улучшению показателей. Я, правда, думаю, что у них есть потенциал, о чем мы скоро расскажем. Но когда я начала тесно сотрудничать с командами программистов в Netflix, то пришла к пониманию, что иногда интересам всех участников процесса отвечает быстрый уход человека на новую работу, а не попытки улучшить его показатели. Я видела несколько команд, которые снова и снова не справлялись, и поняла, что дело не в том, что люди работали недостаточно, – они работали на разрыв. Они просто не понимали, что делали! Да, иногда менеджеры и коллеги могут чему-то научить, но часто крайне важно найти людей, которые смогут работать уже сейчас. И, затягивая попытки помочь людям работать лучше, мы часто просто затрудняем их настоящий прогресс в другой фирме.

Одна из команд в Netflix наняла человека, который всем очень понравился. После интервью с ним я была почти уверена, что нам надо продолжать искать более квалифицированного сотрудника. Однако команда настаивала: «Нет! Мы его научим, он все наверстает». Я сказала: «Может быть, но нагнать ему надо сейчас, а не через полгода». Они упорствовали. Полгода спустя бедный парень отставал еще сильнее, а его команда, абсолютно подавленная, сбивалась с ног, пытаясь закрыть его неудачи. В то же время я смогла позвонить человеку из HR в Apple, которого очень хорошо знала, и порекомендовать его, и он получил отличную новую работу там даже раньше, чем ушел от нас. В последний день он пришел ко мне и подарил большой цветущий куст – господи, помоги ему.

Конечно, есть много ситуаций, когда план по улучшению показателей может быть использован для помощи во внесение в деятельность человека крайне важных изменений. И это точно должно быть единственной целью данного процесса. Если есть понятный способ помочь человеку набрать нужные навыки за разумный период времени, я скажу: «Отлично, делайте». Эти навыки могут быть не связаны с фундаментальными требованиями к работе, такими как изучение новой программы или мастерство презентации. Это могут быть качественные, более «мягкие» навыки, например умение быть командным игроком или способность управлять людьми. Я видела многих сотрудников, значительно улучшивших навыки своих людей. Главное здесь – быть реалистом в отношении того, насколько вероятна возможность значительного улучшения. И быть уверенным, что настоящая цель – это именно улучшение, а не создание кейса для увольнения человека. Если это не так, то самым ответственным поступком здесь будет воздержаться от процесса.

 

Люди очень редко идут в суд

 

Многие люди не согласны со мной в том, что надо избавляться от плана по улучшению показателей, поскольку думают, что это необходимо, чтобы избежать судебного преследования. Я думаю, люди не вполне понимают, насколько трудно по-настоящему судиться с компанией и сколько времени это отнимает – во многих случаях речь идет о годах. По моему опыту, люди подают в суд на бывших работодателей, если думают, что с ними обошлись несправедливо. Но не потому, что к ним не применили план по улучшению показателей. Обычно причина в том, что им не сказали в нужный момент правду об их работе и о том, насколько они для нее подходят. Я обнаружила, что если люди настолько злы, что готовы идти в суд, то где-то раньше была точка, в которой кто-то должен был сказать им: «Ты знаешь, ты ведешь себя, как болван! Ты сводишь нас с ума! Мы не хотим больше терпеть тебя тут, если ты продолжишь так обращаться с людьми». Или, если ситуация была такова, что будущее выглядело совсем не таким, каким обернулось в настоящем, никто не сказал: «Я хочу, чтобы ты знал, через шесть месяцев успех будет выглядеть именно так. Это очень отличается от того, что мы делаем сейчас. Потребуется совершенно другой набор умений и другой способ выполнения задач. И если бы для этого я вел набор команды с нуля, то не уверен, что взял бы тебя». Этот разговор мог бы быть болезненным, но он был бы правдивым и позволил бы вам обоим лучше оценить, сможет человек адаптироваться или нет, и даже – захочет ли он адаптироваться. Часто люди осознают, что не вполне справляются с работой, и это совсем не весело для них. Возможность открыто поговорить о проблеме принесет облегчение. Один человек сказал мне после разговора с менеджером о том, что мы должны его отпустить: «Ну, он дал мнедостаточно веревки, чтобы повеситься, и я сделал это дважды; скажите ему, что веревка могла бы быть вдвое короче, потому что я все понимал еще 20 метров назад».

Ирония в том, что планы по улучшению показателей, используемые для того, чтобы избежать судов, в действительности только подогревают недовольство – и все это из-за боязни быть честными.

 

О «вовлеченности»

 

Используемый в бизнесе термин «вовлеченность» я не люблю почти так же, как «передача полномочий». В своем выступлении на конференции в зале, заполненном людьми только из HR, я спросила их: «Многим ли из вас приходилось кого-то увольнять?» Руки подняли все. Тогда я спросила: «Хорошо, многим ли из вас приходилось увольнять члена семьи?» Ни одной руки. «И при этом, – сказала я, – многие ли из вас каждый день используют слово «семья» на работе?»

Очень значительную часть моей жизни в HR занимала работа по терапии взаимоотношений. Люди постоянно приглашали меня играть вспомогательную роль на индивидуальных беседах начальников и работников. Со временем я перестала соглашаться на это, поскольку каждый раз, когда я пыталась вмешиваться, эффект получался обратным. Что важно на самом деле – это обучать не только менеджеров, но и всех сотрудников тому, что от них ждут открытого общения о проблемах, которые между ними возникают.

Еще одна причина моей нелюбви к слову «вовлеченность», примененному в отношении рабочей жизни, в том, что оно подразумевает следующее: проблемы в результативности, главным образом, связаны с недостаточной преданностью людей их работе. Давайте признаем: этих людей много повсюду. Если бы для достижения высоких результатов надо было всего лишь отпустить недостаточно вовлеченных людей, процветали бы все компании.

Недавно я обсуждала с одной новой блестящей главой HR-отдела поучительную историю о достаточно сильном фокусе на вовлеченности. Она работала в своей новой компании около двух месяцев и уже успела провести очень отрезвляющий анализ того, как вовлеченность сотрудника связана с его результативностью. Она внимательно рассмотрела составивший тепловую карту опрос, измерявший, где были довольные и вовлеченные сотрудники, и сопоставила его с результативностью команд. Как она объяснила мне, хорошие новости заключались в том, что бо́льшая часть компании находилась в зеленой зоне, то есть была очень вовлечена и счастлива. Но плохая новость была в том, что команды с низким уровнем эффективности были столь же зеленого цвета, как и те, где работали действительно хорошо. Это поразительная демонстрация того, что нет прямой связи между вовлеченностью и эффективностью. Наложив бизнес-показатели на показатели счастья, она дала возможность компании начать эффективнее различать то, что происходит в командах, выступающих очень хорошо и не очень.

По моему опыту, высокорезультативные работники часто пребывают в некотором напряжении от того, как работают их команды, а не испытывают полного удовлетворения от того, что все идет гладко и жизнь прекрасна. Они стараются ради отличных результатов, а их достижение часто требует немного страдания и недовольства. Мы хотим поощрять именно это стремление достигать, добиваться, а не ожидание того, что, поскольку ты работаешь усердно, компания в любом случае будет прикрывать твою спину.

 

 

ОТЛИЧНЫЕ КОМАНДЫ СОЗДАЮТСЯ ТОГДА, КОГДА ДЕЛА ИДУТ ТРУДНО. ОТЛИЧНЫЕ КОМАНДЫ ФОРМИРУЮТСЯ ТОГДА, КОГДА ВАМ НУЖНО ДОКАПЫВАТЬСЯ ДО СУТИ

 

 

Мы не должны давать ложных обещаний, что ваше рабочее место в безопасности. Я консультировала одного генерального директора, и он спросил меня: «Что мне делать с людьми из кол-центра? Мы перевели оставшуюся часть компании в новое здание, но я не думаю, что нам стоит переносить туда и кол-центр. Наверное, сейчас лучше было бы отдать это на аутсорсинг». Я спросила его: «А зачем вы их обманывали?» Он удивился: «О чем вы? Я бы никогда этого не сделал! Никогда в жизни!» Тогда я спросила его: «Это правда, будто вы сказали, что у всех приходящих к вам на работу есть будущее в компании, что их карьера здесь будет продолжаться до тех пор, пока они хотят вкладываться в работу?» Он ответил: «Да, я это сказал, но это было несколько лет назад!» На что я ответила: «Ну, ваши рекрутеры вас цитируют, до сих пор повторяя это каждый день». Ложные обещания приведут только к тому, что люди почувствуют себя обманутыми.

После встреч люди часто подходят ко мне и просят рекомендаций по построению карьеры. Я говорю им: «Вам нужно учиться всю жизнь, вам нужно постоянно приобретать новые навыки и новый опыт, и не обязательно делать это в одной и той же компании. Факт, что иногда компания нанимает вас для выполнения конкретной работы – вы выполняете ее, и все кончается. Если я нанимаю людей для перестройки гаража, то мне не нужно, чтобы после выполнения этой работы они перестраивали весь дом».

 

Мой алгоритм

 

Я советую менеджерам при оценке команды применять простое правило, которое я называю алгоритмом, поскольку инженеры любят это слово, а я люблю инженеров: что этот человек любит делать, в чем он исключительно хорош, для чего нам нужен кто-то, кто делает это прекрасно?

Этот способ мышления – как рассуждение о любой другой бизнес-активности. Он основан на критическом мышлении и убирает из принятия решения эмоции. Работники также могут использовать алгоритм для оценки того, стоит ли им остаться в компании или начать искать новую, более подходящую им работу.

Еще в нем хорошо то, что он помогает нанимающим менеджерам понять способности и увлечения людей, а не упираться в то, что они умеют делать, и содействовать им в поиске следующей, более подходящей работы. Еще одно традиционное и безумное правило HR – менеджеры не должны давать рекомендации уволенным сотрудникам. И также из страха судебного преследования. Однако вы должны быть открыты с людьми в отношении того, какую можете дать им рекомендацию, и позволить им решать это самим.

Обычно я садилась со своими уже почти бывшими сотрудниками и говорила: «Хорошо, мы установили, что вы не лидер команды, например, но это не страшно, поскольку вы очень талантливый инженер. Я с удовольствием расскажу о вашей технической смекалке, но если нужно похвалить ваши менеджерские качества, то тут я не лучший выбор».

Как и с программистом, которому я помогла получить работу в Apple, я активно рекомендовала уходивших от нас людей другим компаниям. Многие ушедшие обрели успешные карьеры в других местах. Не нужно носить с собой клеймо «уволенного». И кто первым придумал говорить, что с человеком «покончено»? Неудача для одной компании может обернуться сокровищем для другой. Много раз я обнаруживала, как даже те люди, которых я считала не очень хорошими работниками, продолжали свой путь очень успешно, поскольку находили для себя подходящее место.

Одна из любимых моих историй об обретении отличной подходящей работы связана с дизайнером, которую я очень любила. Она трудилась в Netflix с самых первых дней и была свидетелем стольких перемен. Она работала как дьявол и была очень талантливой, но по мере того, как продукт все больше и больше менял дизайн, ее навыки переставали ему соответствовать. Отпускать ее было очень трудно, и я сказала: «Не теряйся, хорошо? Я здесь, если когда-нибудь тебе понадоблюсь». Она почти сразу перешла на отличную новую работу в одной из лучших компаний Кремниевой долины. Однажды я встречалась с руководителем по кадрам Microsoft, и, пока я сидела в лобби, мимо прошла эта дизайнер. Я окликнула ее: «Девушка, что вы здесь делаете?» И она рассказала мне, что проходит собеседование на другую работу. Мы отлично поболтали, а когда появился руководитель HR, мы крепко обнялись с той девушкой на прощание. Пока шли с руководителем по кадрам, она спросила меня: «Я знаю, что ты придерживаешься практики заранее расставаться с людьми и поддерживать с ними связь. Как тебе это удается? Расскажи мне о ком-нибудь, кого ты уволила и с кем осталась в хороших отношениях». Я ответила: «Ну, женщина, с которой ты меня только что видела, – та, что мне пришлось уволить». Она сказала: «Но она ведь обнимала тебя!» А я отреагировала: «Да, я любила ее тогда и продолжаю любить сейчас!»