Ваши люди из HR должны быть людьми бизнеса

 

Недавно я была в одном стартапе, разговаривала с руководителем по кадрам, и она рассказала мне, что планируется выездная встреча для обсуждения того, как ее команда может быть более эффективной в приеме новых сотрудников и их включения в работу. Она спросила меня: «Нужно ли мне приглашать на встречу рекрутеров?» Она действительно не знала, нужно или нет приглашать на встречу, касающуюся приема на борт нового персонала, людей, чьей конкретной работой было участие в его найме. Печальная правда в том, что многие компании относятся к кадровой службе, как к отдельной, не относящейся к бизнесу и даже мало связанной с человеческими ресурсами. И многие молодые компании отдают эти функции на аутсорсинг или держат внутри только тех, кто ведет записи, выдает пропуска, оформляет документы и печатает планы мероприятий.

Со временем наша стратегия изменилась в сторону создания внутренней рекрутинговой фирмы – и высококлассной фирмы, поскольку я хотела только высококлассных кандидатов. Из внешней фирмы для управления командой я пригласила Джессику Нил (Jessica Neal). Формирование талантливой команды требовало значительных инвестиций, но я готова была пойти на это, чтобы создать бесспорный бизнес-проект. Я могла четко показать, что инвестиция обернется возвратом средств, потраченных на специалистов по трудоустройству, и со временем мы сэкономили много денег.

Я также предельно ясно объяснила рекрутинговой команде, что их воспринимали как людей, способных внести крайне важный вклад в построение бизнеса, и что они должны глубоко понимать нужды бизнеса. Оборотной стороной этого было то, что нанимающие менеджеры постепенно и правда стали воспринимать HR-команду как своих бизнес-партнеров.

Я говорила своим сотрудникам: «Мы – обслуживающая организация, но здесь нет прямой связи со словом “слуга”». Мы не были в услужении нанимающих менеджеров, мы были на службе клиентов Netflix. Я хотела, чтобы мои люди понимали, что они должны знать нужды и желания клиентов, а также менеджеров и маркетологов. Они должны были иметь тот же уровень понимания и чувства глубокой причастности к созданию продукта.

Один из отличных примеров того, как наши рекрутеры играли важнейшую роль в бизнесе, – момент, когда мы хотели попасть в бизнес компьютерных игр. Мы должны были вести переговоры по сделкам по каждому игровому устройству. Сначала мы получили Xbox, затем стали мечтать о Nintendo Wii. Это был еще один прыжок в очень сложный для нас бизнес. Цикл разработки физических устройств длился на годы дольше, а мы были интернет-компанией, привыкшей выпускать новые коды каждые пару недель. Получив наконец хорошие новости о заключении сделки с Nintendo, я спросила руководителя команды разработчиков: «Итак, есть у нас здесь кто-то, кто разбирается в оборудовании Nintendo?» Таких не было. Когда я спросила, сколько у нас есть времени на разработку наших продуктов для Wii, он сказал, что примерно восемь месяцев. Если бы мы не справились с этим дедлайном, попадания на Wii нам пришлось бы ждать два года.

Я пришла в свой кабинет, сразу же позвонила Бетани и сказала ей: «Оставь все дела и сейчас же приходи сюда. Нам нужно провести мозговой штурм и решить, как создать команду для Wii». По прошествии восьми месяцев мы устраивали большую вечеринку по случаю выхода на Wii. Бетани стояла рядом со мной. Я видела, что ее взгляд затуманен, и спросила, не случилось ли что-нибудь. Она сказала: «Нет, но я собрала команду! Я помогла запустить Wii сегодня!» Когда членов команды попросили сказать несколько слов, они сказали: «Спасибо Бетани Бродски, поскольку без нее нас не было бы здесь сейчас!» Именно так я хотела бы, чтобы чувствовали себя наши рекрутеры, осознавая свой вклад в дело, и наши менеджеры, осознавая ценность наших рекрутеров.

Чтобы организовать оптимальную совместную работу, необходимо, чтобы нанимающие менеджеры были ответственными. Однажды я случайно услышала, как одна из моих лучших рекрутеров говорила, что новый директор не относился к ней всерьез. «Он не перезванивает мне. Не отвечает на электронные письма. Я отправляю ему резюме, и он снова не отвечает. Я чувствую себя очень подавленной, потому что нам очень нужно собрать для него хорошую команду. Я чувствую, будто подвожу компанию». Тогда я зашла и сказала ей: «Думаю, тебе нужно работать с кем-то другим. Я этим займусь». А потом отправила ему письмо, где сообщила, что переназначила его рекрутера: «Я отправила ее на другой проект, поскольку у вас, кажется, есть своя методика найма и вам не нужна ее помощь. Дайте знать, когда мы сможем подключиться и чем-то помочь. С любовью, Патти». Через несколько минут он был у моего стола, бурля от злости: «Что за черт?» Тогда я спросила его: «Это правда, что у вас были назначены две встречи и вы их отменили?» Он отрубил: «Я занятой человек, вы знаете это. Я делаю работу за десятерых». Я задала ему еще вопрос: «Это правда, что она направила к вам достаточно квалифицированных кандидатов и вы не ответили? Смотрите, просто чтобы вы знали, построить команду – ваша задача, не ее. Кстати, есть три человека, которые очень рады тому, что она больше не тратит время на вас. Она удивительная. Она отличный партнер. Она действительно может сделать эту работу для вас. Но если она вам не нужна – прекрасно».

 

 

ВОТ МОЕ РАДИКАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ: ЗАДАЧА БИЗНЕС-ЛИДЕРА – СОЗДАВАТЬ ОТЛИЧНЫЕ КОМАНДЫ, КОТОРЫЕ ВОВРЕМЯ ДЕЛАЮТ НЕВЕРОЯТНУЮ РАБОТУ. ВСЁ. В ЭТОМ СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

Я прихожу в ярость, когда слышу, что нанимающие менеджеры принижают ценность хороших людей из HR. Обычно, когда я спрашиваю менеджеров, почему они больше не привлекают кадровиков, они говорят: «Ну, вы знаете, они не особо толковые и не очень понимают, что происходит у меня в бизнесе или как работает технология». Мой ответ в таких случаях: «Так начните ожидать и требовать от них, чтобы понимали!» И нанимайте толковых людей. Если вы берете на работу умных людей и настаиваете, чтобы они были людьми бизнеса, включаете их в ведение дела, то они и будут действовать как люди бизнеса.

Иногда я даже советую компаниям нанимать для управления HR-бизнесменов, а не HR-специалистов. Этот человек должен быть способен понять детали вашего бизнеса, и то, как вы получаете доход, и кто ваши клиенты, и вашу стратегию на будущее как глава любого другого подразделения или департамента. Одна из причин моей нелюбви к процессу ежегодной оценки эффективности не только в том, что она отнимает у кадрового отдела очень много времени, но и в том, что часто она очень оторвана от реальных бизнес-итогов и обслуживания клиентов.

Я спросила одного занимающего очень высокое положение HR-директора из компании Fortune 100, у которого консультировалась: «Можете ли вы мне сказать, на какие бизнес-показатели влияет ежегодная оценка эффективности?» Он сказал: «Я не понимаю вопрос, Патти». Я повторила: «На какие бизнес-показатели напрямую влияет ежегодная оценка эффективности?» Он сказал: «И снова я не уверен, что понял вопрос». Тогда я пояснила: «Может быть, на доход, рост, прибыль? Ну, знаете, показатели, которыми мы измеряем свой бизнес». Потом я спросила его, сколько времени его сотрудники тратят на этот процесс, и он ответил: «Я понятия не имею. Но оно того стоит!» Нигде больше в наших компаниях нам не позволяется оправдывать что-то требующее столько усилий, смутным ощущением, что «оно того стоит».

Только представьте, что значительное количество времени, потраченное на оценку эффективности, все ваши люди проводили бы за работой по поиску выдающихся специалистов, которые будут делать замечательные продукты или услуги для ваших клиентов.

 

Коротко

 

 

Прием на работу отличных результативных работников – главная задача нанимающих менеджеров. Нанимающие менеджеры должны активно разрабатывать собственные источники поиска профессионалов и брать на себя лидерство на всех этапах отбора и приема сотрудников. Они – ведущие рекрутеры.

Команды и компании, успешно сохраняющие позиции в верхней точке кривой, справляются с этим благодаря тому, что пополняют свой пул профессионалов, действуя на упреждение.

Удержание сотрудников – плохая мера успешности тимбилдинга; отличный работник на каждой позиции в команде – более удачный показатель.

Иногда важно позволить уйти даже тем людям, кто отлично справлялся со своей работой, чтобы дать дорогу эффективным сотрудникам в новых областях или с другими навыками.

Бонусы, опционы на акции, высокие зарплаты и даже открытый путь к карьерному росту – не самые притягательные для эффективного сотрудника факторы. Возможность работать с командами столь же успешных профессионалов, у которых они будут учиться, работа с которыми дарит радостное возбуждение, – вот самая мощная приманка.

Найти отличного сотрудника – не значит привести «игрока класса А». Это значит найти того, кто наилучшим образом соответствует вашим нуждам. Кто-то, кто показывал отличные результаты в одной команде, может не суметь сделать этого в другой.

Выйдите за рамки резюме. Подойдите креативно к источникам для поиска талантов. Копайте глубже предшествующего опыта работы. Рассмотрите широкий список компетенций и концентрируйтесь на фундаментальных способностях людей к решению проблем.

Сделайте собеседование впечатляющим. Вам нужно, чтобы каждый человек, попадающий к вам на интервью, к концу процесса очень хотел присоединиться к компании.

Люди из HR должны быть людьми от бизнеса, по-настоящему понимающими, как работает ваш бизнес, даже если в нем большая техническая составляющая. Они должны быть творческими, предусмотрительными партнерами в процессе найма. Инвестирование времени в то, чтобы объяснить им детали по поводу нужных вам специалистов, принесет солидные дивиденды.

 

 

Вопросы, над которыми стоит задуматься

 

 

Вы можете вспомнить двух человек, которым вы сейчас же позвонили бы в том случае, если ваши лучшие работники решили уйти?

Какие перемены происходят сейчас в вашем бизнесе? Насколько вы готовы приступить к собеседованиям с новыми нужными вам специалистами, если перемены начнут происходить быстрее, чем вы предполагали?

Насколько креативно вы подходите к поиску кандидатов? Вы посвятили время развитию главных источников их поиска в вашей профессиональной среде? Вы считаете поиск кандидатов в первую очередь своей обязанностью или хотите, чтобы этим занимались рекрутеры?

Насколько продуман и строг процесс собеседований, через которые проходят ваши кандидаты?

Насколько хорошо, по вашему мнению, работающие с вами рекрутеры понимают детали работы, которую нужно выполнить, и качества, которые вы ищете в претендентах?

 

Глава седьмая