Анализ затрат и эффективности методов набора

Средняя цена рекламного объявления в общероссийской газете с большим тиражом составляет несколько тысяч рублей. Объявление в местной вечерней газете может стоить около 1 тыс. руб. Небольшое объявление типа «classified» (на странице, заполненной мелкими частными объявлениями) тоже стоит денег. Если мы используем для подбора сотрудников рекрутерское агентство, то наши затраты составят не менее чем двухнедельную зарплату этого сотрудника, а если интересующий нас человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны одному или двум месячным его окладам. Рекрутерские агентства действительно экономят время и затраты, поскольку осуществляют большую часть работы по предварительному отбору, и только один или два специалиста будут интервьюироваться менеджером по персоналу. Но если использовать только этот метод, то затраты будут достаточно высоки.

Вероятно, наиболее дешевым способом найма персонала является тот, при котором вы узнаете от работающих сотрудников о лицах (друзьях или родственниках), нуждающихся в этой работе. Остается только передать их адреса и имена в отдел кадров или пригласить для интервью. Этот способ найма не требует затрат, а сотрудники, даже не зная этого, выполняют значительную часть процесса отбора. Разумеется, сотрудник вашей организации вряд ли представит человека, известного неприятными инцидентами или с такими личностными характеристиками, которые не позволят ему успешно работать в организации. Следует учитывать и такой момент: уже работающий сотрудник, опасаясь негативного влияния на собственную карьеру нового члена коллектива, будет слишком осторожен в своих предложениях. В равной степени новый сотрудник будет лояльным к человеку, предложившему его организации, и постарается не причинить ему неприятностей.

Услуги внешних фирм оплачиваются заказчиками в размере до трети годового оклада каждого найденного работника. Для отбора двух менеджеров в неделю через работников такого агентства проходит за год до 50 тыс. человек. Подбор двух – трех наиболее удачных претендентов осуществляется в течение почти двух месяцев из 60 кандидатов и более.

 Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может про­водиться различными способами. В таблице 4.4 сопоставляются ре­зультаты, полученные несколькими методами.

Организация или предприятие может вычислить затраты по каждому методу набораи поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятых работников).

 

 

Таблица 4.4 Экономическая эффективность методов набора

 

Источник набора	Доля от общей суммы всех видов набора (в %)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в фирму в поисках работы Публикация объявлений Различные агентства Прямое распределение в институтах Набор внутри компании Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы Справочники – списки ищущих работу	35     32   14   8   7     2   2	6     1   2   2   1     6   8	40   32   13   65     57   82

 

Другим аспектом работы по набору, также подвергаемым оцен­ке, может стать так называемое “качество набора”, т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников.Оценка ка­чества набора рассчитывается следующим образом:

Чн = (Рк + Пр + Ор): П,                                                                                                (4.17)

где Чн — численность набранных работников, %;

Рк— усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в те-чение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

П— общее число показателей, учтенных при расчете.

Пусть, например, Рк, рассчитанный по 20 показателям, составит в среднем 4 балла по 5-балльной шкале (т.е. равен 20 х 4 = 80). Пусть также Пр= 35% и Ор= 85%. Тогда:

 Чн = (80 + 35 + 85): 3 = 66,6%.

Насколько достаточной будет признана 66-процентная вели­чина показателя качества набора, зависит от администрации, которая и решает, будет ли этот показатель восприниматься как свидетельство “отличного”, “удовлетворительного” или же “пло­хого” качества набора в конкретных условиях организации.

Оценка качества набора служит, в известной мере, учетом ана­лиза способностей вербовщиков привлекать новых работников.

 

Процесс отбора кадров

Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

Основной целью отбора является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием (организацией).

Когда служащий отдела по управлению персоналом осуществляет процесс отбора, его поведение зависит от факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю обстановку.

Внутренняя обстановка. В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать влияние природы предприятия или организации. Так, общая организованная деятельность на предприятиях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в государственном секторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками также может стать одним из определяющих факторов, но это не имеет такого особого (как в госсекторе) значения: чистый отбор по достоинствам и есть та цель, которую здесь пытаются достичь.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и еще большего количества кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.

Сущность рынка рабочей силы. Если желающих получить работу много, то выбирать метод отбора сложнее, если желающих немного, выбор сравнительно прост. Для организации (предприятия) важно общее состояние (экономическое, социальное, экологическое и др.) в области и городе, где расположено предприятие. Далее, на него влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэффициент отбора	=	Количество отобранных лиц
		Количество претендентов

                                                                                                                                  

Чем меньше коэффициент, тем более разборчивой может быть организация при отборе. И при коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

Требования профсоюза. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то это один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контракт с профсоюзом предполагает, что опыт работы в данной организации является единственным критерием отбора (или одним из главных). Профсоюз может многими путями – открыто или неявно – влиять на процесс отбора.

Государственные требования. Во многих странах был принят ряд законов, призванных гарантировать равные возможности найма и равные человеческие права.

Состав рабочей силы. Нередко предприятия стараются набирать на работу такой состав рабочей силы, который максимально соответствовал бы требованиям покупателей, клиентов и т.д. Например, в некоторых штатах США для работы в полицейских участках с преобладанием населения, говорящего на испанском языке, стараются набирать испаноговорящих полицейских.

Месторасположение предприятия. Приведем такой пример: многие американские фирмы, выпускающие электронику, расположили свои предприятия в Силиконовой долине в Калифорнии и других городах, где был обеспечен постоянный приток желающих работать. Эти регионы привлекают большое количество работников, имеющих необходимые навыки и подготовку для того, чтобы работать на предприятиях, выпускающих электронику.

Непосредственное окружение и отбор. Администрация предприятия стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам:

- отличающихся высоким профессионализмом;

- готовых работать на этой фирме много лет;

- имеющих низкий показатель несчастных случаев;

- умеющих работать в коллективе;

- умеющих общаться с клиентами.

Лица, принимающие решение при отборе. В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего отдела. В больших и среднего размера фирмах в принятие решения при отборе вовлечены линейный и функциональный менеджеры (таблица 4.5).

 

Таблица 4.5 – Ролевое участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

 

Функции отбора	Линейный менеджер (ЛМ)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
1	2	3
Выбор критериев отбора	Осуществляет выбор критериев	Консультирует и вводит критерии, отражающие особенности работы
Утверждение критериев отбора		Утверждает критерии
Отборочная беседа		Функция МУП
Продолжение таблицы 4.5
1	2	3
Наблюдения за заявлениями и анкетами по биографическим данным		Обычно выполняется представителем МУП
Беседа по вопросу принятия на работу	Совместно с МУП	Совместно с ЛМ
Тестирование		Функция МУП
Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций		Функция МУП
Медицинский осмотр		Обычно выполняется МУП
Конечное решение при отборе	Принимается ЛМ после рассмотрения рекомендации МУП	МУП дает рекомендации ЛМ

 

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завешены и их нужно пересматривать;

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качество претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

 

 

Критерии отбора кадров

                             

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, т.е. определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Формальное образование. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень – низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие конкретно рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо.

Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем на данной фирме, временем работы на фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д. 

Существуют многие виды работ, требующих от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих действующих работников в данный момент и использовать их как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристики работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что это приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы, командировки и работу в выходные дни.

Второй важной персональнойхарактеристикой претендента является его возраст (однако в США, например, дискриминация, направленная против лиц старше 40 лет, признана незаконной). Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества (умение вести беседу, обаяние, убедительность и т.д.) могут быть необходимы работникам, имеющим дело с клиентами, а для других же мест они не пригодятся.

 

Методы отбора кадров

В прошлом отбор персонала на предприятиях считался довольно простым решением. Начальник лично беседовал с желающими, и сам их распределял, руководствуясь исключительно своей интуицией. Решения принимались на основе неприязни и приязни начальника. Сегодня отбор рассматривается как нечто большее, нежели вера в интуицию.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой из них отсеивается часть заявителей, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Рисунок 4.3 иллюстрирует типичный ряд ступеней процедуры отбора.

Рисунок 4.3 - Типичный процесс принятия решения по отбору

 с прохождением полного числа ступеней

           

Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые ступени почти или полностью совпадают по срокам, например ступени 4,5 и 6. Чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Большая часть предприятий и организаций практикует отборочную беседу, бланк заявления и просто беседу. Тесты используются сравнительно небольшим количеством работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на одни места работы и не проводятся в других случаях. В таблице 4.6 представлены результаты обследования 437 фирм по использованию ими тех или иных процедур для принятия решений по отбору кадров (наем и продвижение по службе).

 

Таблица 4.6 – Методы отбора, используемые при найме и  продвижении по службе

 

Методы отбора	Процент к общему числу обследованных (n=437)
	Процедуры для кандидатов извне	Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций и послужного списка	97 (426)	67 (292)
Не имеющие схемы беседы	81 (355)	70 (305)
Тест на качество работы и навыки	75 (329)	40 (176)
Медицинский осмотр	52 (299)	8 (34)
Схематическая беседа	47 (206)	32 (142)
Изучение кандидатур агентством вне предприятия	26 (112)	3 (14)
Тест на знание специфики работы	22 (94)	15 (64)
Тест на умственные способности	20 (89)	10 (44)
Бланк заявления	11 (49)	7 (30)
Тест на личные качества	9 (39)	4 (18)
Центр по оценке работников	6 (28)	7 (30)
Тест на физические способности	6 (27)	4 (16)
Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность)	7 (27)	1 (4)
Другие	3 (13)	2 (9)

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Затем удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает шансы на то, что их будут серьезно рассматривать как кандидатов для принятия на место. В малых предприятиях и организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (ступень 3).

Ступень 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая отказ в ответе. Пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Существует несколько основных типов беседы по найму:

а) проводимые по схеме;

б) слабо формализованные;

в) выполняемые не по схеме.

Цель беседы любого типа одна– рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается в подходе к беседе проводящего ее служащего фирмы, типе информации, которую желает получить фирма, сущности конкретной ситуации.

В беседе типа «а» проводящий заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация такого типа не дает широкого представления о заявителе и не позволяет приспособить ход беседы к ответам заявителя. Данный подход стесняет и заявителя, который не всегда способен ответить на вопросы.

Для проведения бесед типа «б» заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и прощупывающие вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает большую гибкость, чем беседа типа «а». Служащий может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторять.

В беседах типа «в» не требуется особой подготовки. Проводящий беседу служащий составляет лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже и этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным заявителям. Метод характеризуется спонтанностью, но если беседу проводит недостаточно опытный служащий, могут возникать отклонения от темы, непосредственность и как результат – нарушение планов обеих сторон.

Ступень 4. Тесты по найму. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму, которые измеряют какой – либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты для оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Среди тестов выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Можно назвать следующие:

1) тест на компьютерное программирование – для программистов;

2) выполнение работ на миниатюрном штамповочном прессе;

3) стандартный тест на вождение, применяемый в качестве теста на место водителя автопогрузчика;

4) прослушивания, используемые симфоническими оркестрами на предмет приема на работу музыкантов;

5) тест на умение обращаться с инструментами для работы оператором различных механизмов;

6) стандартные тесты по машинописи.

Также применяются тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной, тесты на психомоторные способности, на канцелярские способности, на способности (тест быстрых подсчетов Отиса) и тесты измерения личных качеств и темперамента человека.

Ступень 5. Проверки отзывов и рекомендаций. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидатов могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем очень невелика. Более того, рекомендательное письмо можно и подделать. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие либо интересующие вопросы.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Делается это по следующим причинам:

- необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций;

- следует предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

- необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Эти требования можно удовлетворить посредством заполнения медицинского вопросника, проведения медицинской проверки или анализа физиологии рабочего процесса. Последний метод используется для отбора работников, выполняющих тяжелую физическую работу и направлен на выявление усталости, накапливаемой при выполнении данной работы путем изучения чисто физиологических показателей частоты пульса и поглощения кислорода. Усталость устанавливается в искусственно созданных (но близких к рабочим) условиях.

Правильно выбрать метод отбора. Который следует использовать предприятию, можно на базе оценки результатов отбора и понесенных на него затрат.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1, 2 и 3 используются практически во всех случаях. Под вопросом находятся ступени 4,5 и 6. Ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Эффективность всех семи методов отбора может быть оценена с точки зрения затрат и выгод.