Методы индивидуальной оценки результативности труда

Выделяют следующие методы оценки результативности труда.

1. Заданный выбор. Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких оценок. При его использовании лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Типичный набор таких описаний представлен в примере 1.

Обычно специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (т.е. определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе), затем контролер оценивает работника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Метод заданного выбора может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.

 

Пример 1

ПУНКТЫ ЗАДАННОГО ВЫБОРА

Задание: оцените по шкале убывающей важности в баллах от 1 до 4 следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Оценку в 1 балл получает наиболее характерная черта работника, оценку в 4 балла – наименее характерная.

1.__________________________ Не ждет проблем

____________________________ Схватывает объяснение «на

                                                     лету»

____________________________ Редко теряет время

____________________________ С ним легко разговаривать

____________________________ Не ждет проблем

2.___________________________ Становится лидером при

                                                      работе в группе

_____________________________Теряет время на не

                                                      необходимые аспекты

                                                      работы

_____________________________ Спокоен и невозмутим

                                                      при любой ситуации

_____________________________ Много работает

 

2. Описательный метод оценки. При его использовании лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, например с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале (примеры 2 и 3).

3. Управление по целям и задачам. В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда.

 

Пример 2

ТИПОВАЯ ГРАФИЧЕСКАЯ ШКАЛА РЕЙТИНГА

Имя___________ Отдел___________ Дата____________

Составляющие шкалы рейтинга	Отлично	Хорошо	Удовлетворительно	Посредственно	Неудовлетворительно
1. Количество работы Объем производимой продукции в нормальных условиях Комментарии	-	-	-	-	-
2. Качество работы Тщательность, аккуратность, точность работы Комментарии	-	-	-	-	-
3. Знание работы Четкое понимание особенностей и факторов, относящихся к работе Комментарии	-	-	-	-	-
4. Личные качества Личность, внешность, общительность, лидерские качества, честность Комментарии	-	-	-	-	-
5. Сотрудничество Способность и желание работать с коллегами, начальниками и подчиненными с целью достижения совместных результатов и успехов Комментарии	-	-	-	-	-
6. Надежность Сознательность, аккуратность, точность, четкое соблюдение рабочего графика (посещаемость, обеденное время и т.д.) Комментарии	-	-	-	-	-
7. Инициативность Наличие склонностей к самостоятельной работе с повышенной ответственностью, не нуждается в особых побуждениях сверху, не боится продвигаться вперед сам Комментарии	-	-	-	-	-

 

Пример 3

СТАНДАРТЫ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА:

ВЫДЕРЖКИ ИЗ ГРАФИЧЕСКОЙ ШКАЛЫ РЕЙТИНГА

Гораздо ниже стандартного рейтинга
1. Имеет существенные проблемы в профессионально-технических знаниях   Знает только незначительные аспекты работы   Недостаток знаний и опыта снижает личную производительность труда   Требует ненормально большого объема проверок	2. Уклоняется от принятия собственных решений      Принимает обычно ненадежные решения   Отказывается принимать на себя ответственность за принятые решения	3. Не может планировать работу     Неорганизован и обычно не подготовлен   Не выполняет задания вовремя	4. Неправильно использует ресурсы     Не выработал систему для подсчета материалов     Задерживает работу других неправильным управлением

 

Обычно программа управления по задачам является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

1) руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей);

2) участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные;

3) руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач;

4) устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнуты в процессе работы результатов;

5) руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели;

6) руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы;

7) подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником (принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее).

Программы этого типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. Нескольких таких задач, взятых из одной реально существующей зарубежной программы, представлены в примере 4.

Пример 4

ПРИМЕРЫ ПРОГРАММ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЗАДАЧАМ

Работа в организации	Тип организации	Формулировка задач
1	2	3
Представитель по продаже	Средняя: нефтехимическая фирма	Связаться с шестью новыми клиентами в западном регионе и продать как минимум двум из них продукцию фирмы в течение следующего полугодия
Менеджер по продукции	Большая: завод по производству продуктов питания	Увеличить рынок сбыта мягкого орехового масла как минимум на 3,5% до следующего собрания по определению задач (через 9 месяцев), увеличивая затраты не более чем на 2%
Опытный слесарь	Маленькая: мастерская по изготовлению деталей	Уменьшить объем отходов на 8% к 15 августа
Бухгалтер	Маленькая: фирма СРА	Присутствовать на 2 семинарах по ревизии бухгалтерских книг для того, чтобы обеспечить в соответствии с современными требованиями проведение намеченной на 15 сентября ревизии
Продолжение примера 4
1	2	3
Управляющий заводом	Средняя: завод по производству сборных линий	Уменьшить количество прогулов работников с 18,9 до 10% к 1 января
Инженер	Большая: строительная компания	Закончить проект башни электростанции за 30 дней до определенной правительством даты окончания – 10 ноября

 

Большая часть задач описывается в терминах данной работы или рабочей среды, некоторые из задач могут быть чисто рутинными, другие – рационализаторскими, третьи – личными. Исследования показывают, что хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей и обычно своевременной. Целей достичь легче, если они определены количественно и если установлена дата окончания работ.

Важным аспектом программ управления по целям и задачам является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. В лучшем случае результаты – это те же задачи, и они связаны с определенным стилем работы. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и недостигнутые цели, м этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

4. Метод оценки по решающей ситуации. При его использовании специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях, которые именуются решающими. Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.

Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, куда записывает примеры поведения («правильного» или «неправильного») по каждой рубрике. Позже этот журнал используется для общей оценки результативности труда работника.

  Метод решающих ситуаций лучше всего пригоден в беседе с целью оценки, поскольку тогда легче избежать ошибок по свежести впечатлений и подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Данный метод наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

5. Метод анкет и сравнительных анкет. В своей простейшей форме анкета представляет собой набор вопросов или операций. Если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает данной чертой характера, то ставится отметка напротив ее описания, если же нет, то оставляется пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Одной из модификации анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний «правильного» и «неправильного» поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо». Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, производящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными.

6. Методы шкалы наблюдения за поведением. Данный метод использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Но в отличие от предыдущих методов, вместо того чтобы определять поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, производящее оценку, отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.