Процесс оценки результативности труда персонала

Чтобы давать информацию, необходимую для задач организации и не вступающую в противоречия с законом, система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Шаги на пути создания эффективной системы оценки результативности труда работников:

1) установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

2) выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3) обязать определенных лиц (либо самих работников) производить оценку результативности труда;

4) вменить в обязанность лицам, производящим оценку, собирать данные по результативность труда работников;

5) обсудить оценку с работников;

6) принять решение и документировать оценку.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. Сюда относятся, в частности, качество выполняемой работы, ее количество и эффективность результатов. Важным здесь является то, что оцениваться должны не личности, а результативность их работы.

К процедурам оценки труда предъявляются следующие требования:

1) используемые критерии должны быть понятны;

2) информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

3) результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

4) система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Оценка труда может быть трех уровней: повседневная, периодическая, оценка потенциала (таблица 4.7).

 

Таблица 4.7 – Виды оценки труда и их особенности

 

Уровень оценки	Периодичность	Применяемые методы	Возможности использования
Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	1 раз в день, неделю	Анкетирование Обсуждение	Обратная связь для оцениваемого с целью модификации поведения и обучения
Периодическая оценка исполнения обязанностей	1 раз в полгода, год	Анкетирование Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

 

К числу факторов, влияющих на оценку результативности труда относят:

1. Характер задач, выполняемых данным работников. Так, задачи служащего или менеджера, вероятно, заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.

2. Государственные требования, ограничения и законы. Контроль со стороны государства в области продвижения по службе работников, их заработной платы и др. косвенно подталкивает предприятия к созданию более совершенных систем оценки.

3. Личное отношение оценщика к работнику. Если моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, его оценка может значить очень многое. Если этот процесс в плохих руках, то увеличивается количество увольнений и отказов, может понизиться и производительность труда: для менеджера с формальным отношением к работе оценка результативности чужого труда также не имеет большой важности.

4. Стиль работы руководителя. Руководитель может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами.

5. Действия профсоюза. Они также оказывают влияние на оценку результативности труда: могут как поддерживать, так и выступить против этой системы.

Выделяют основные подходы к оценке труда:

1) по результату (например, полученной прибыли). Однако для сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающих множество людей, этот подход неадекватен, так как возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата;

  2) оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Однако следует учитывать склонность к оценке не столько поведения, сколько черт, поэтому требуется особая аргументация в языке поведенческих проявлений;

3) рейтинги успешности (по показателям шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Однако имеется опасность ошибок в обобщении и генерализации, когда оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие. Примерами модифицированных рейтингов являются: а) ориентированные на поведение рейтинговые шкалы; б) шкалы наблюдения за поведением);

4) процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Этот подход может давать достаточно надежные результаты при парных сравнениях.

Оценка результативности труда – функция менеджера по персоналу. Однако в ряде случаев оценкой занимаются и другие лица.

1. Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

2. Коллеги оцениваемого. Здесь требуется, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.

3. Подчиненные оцениваемого. Эта система использовалась компанией «Экксон» (например, когда студенты оценивают работу деканата).

4. Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот подход требует больших затрат, чем другие, и используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту, а также если необходимо бороться с обвинениями в предрассудках.

5. Оценка работником самого себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход применяется в большей степени с целью развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

6. Использование комбинации перечисленных подходов: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.