Стратегии управления человеческими ресурсами

 

Под кадровой политикой понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Кадровая политика определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним, и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать: обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан; рациональное использование кадрового потенциала; формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

 При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровые политики.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной организационной культуры, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 3.1.

Кадровая политика должна находить отражение в следующих документах: Устав предприятия, философия предприятия, Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, контракт сотрудника, Положение об оплате труда, Положение об аттестации кадров.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2. планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

3. создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

4. формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

5. обеспечение программы развития персонала, профессиональная ориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации, переподготовка кадров;

6. анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

 

Таблица 3. 1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики                  

 

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
1	2	3
Набор персонала   Адаптация персонала   Обучение и развитие персонала     Продвижение персонала     Мотивация и стимулирование     Внедрение инноваций	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового   Затруднена возможность роста, т.к. преобладает тенденция набора персонала   Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)   Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы   Часто проводится во внутрифирменных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации Предпочтение при назначении на вышестоящие должности отдается сотрудникам фирмы, проводится планирование карьеры Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

 

Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии. Кадровая политика включает такие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философия предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор. Рассмотрению этих элементов мы посвятим этот параграф.

Известны три исторических типа власти в обществе, возникшие несколько тысячелетий назад, дошедшие до нас через опыт великих народов и личностей. Название их происходят от греческого слова kratos – власть.

Охлократия (от греч. ochlos – толпа; буквально – господство толпы) характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей. Охлократия возникла в период распада первобытнообщинного строя и прошла все исторические эпохи. Она существовала в Древней Греции, Израиле и Германии, в войсках под предводительством Робин Гуда, Степана Разина, Емельяна Пугачева. В СССР и России охлократия также имела место, достаточно вспомнить октябрьские события 1917 и 1993 гг. в Москве. В ее основе – критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали, институтов власти и апелляция к примитивным, часто низменным интересам людей: «Грабь награбленное» и т.д. Охлократия всегда возникает в периоды крушений империй, государств, институтов власти.

Автократия означает неограниченную власть в обществе одного лица (от греч. athor - автор). Она возникла в первобытном обществе как власть сильного вождя, и ее «золотой век» пришелся на рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече. В зависимости от формы и степени принуждения народа можно выделить модификации автократии с наиболее яркими представителями:

- тирания (Нерон, Калигула, Иван Грозный);

- диктатура (Робеспьер, Гитлер, Сталин, Франко);

- монархия (Петр I, Наполеон, Вильгельм I Завоеватель, Екатерина II).

Автократия хороша тогда, когда проводится принципиально новая политика в обществе, государстве, на предприятии и нужно сломать сопротивление «толпы» и старые традиции и подчинить ее главной цели нового лидера. Когда лидер государства или предприятия прогрессивный и умный, автократия – единственный способ быстрого введения новаций.

Демократия (от греч. demos - народ) предусматривает «власть народа» на основе общественного самоуправления. Демократический принцип организации государства известен со времен Древней Греции, Новгородского вече и Парижской коммуны. Демократизация позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения. Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления, выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства большинству.

Развитие демократии возможно путем использования в управлении профессиональных менеджеров, выборов руководителей трудовым коллективом или собственниками, развития самоуправления трудящихся.

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху.

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выжать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда невольно становится марионеткой в руках «серого кардинала», который фактически управляет предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль может преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигает абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них. Президент СССР М.С. Горбачев и Президент РФ Б.Н. Ельцин в разное время проявляли все три стиля руководства.

Приведем сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления (таблица 3. 2).

 

Таблица 3.2 - Характеристика стилей руководства

 

Объект сравнения	Стили управления
	авторитарный	демократический	либеральный
1	2	3	4
Способ принятия решений Способ доведения решений до исполнителя Распределение ответственности Отношение к инициативе подчиненных Принципы подбора кадров   Отношение к знаниям   Отношение к общению Отношение к подчиненным   Отношение к дисциплине Отношение к стимулированию	Единоличный     Приказ   Полностью в руках руководителя Допускается     Избавление от сильных конкурентов   Считает, что все сам знает   Отрицательное, соблюдает дистанцию По настроению, неровное     Жесткое, формальное   Наказание с редким поощрением	На основе консультаций с подчиненными   Предложение   В соответствии с полномочиями Поощряется и используется   Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере Постоянно учится и требует того же от подчиненных Положительное, идет на контакты Ровное доброжелательное, требовательное Разумное   Поощрение с редким наказанием	На основе указаний сверху или мнения группы Просьба, упрашивание   Полностью в руках исполнителей Полностью передается подчиненным _   Безразличное     Инициативы не проявляет Мягкое, нетребователь- Ное   Мягкое, формальное   Нет четкой ориентации

 

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.д.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу. А стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п. – ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Графически эти два стиля можно представить следующим образом (рисунок 3. 1)

 

       max

Интегрирование

Поддержка отношений между людьми

Ориентация

на сотрудника

 

	Нейтралитет		Посвящение себя задаче

 

                                                                                   max 

                                                            Ориентация на задачу

 

Рисунок 3.1 – Характеристика ориентации руководства

 

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и проч.

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно сделать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, более всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», т.к. исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

Концептуальные кадровые документы могут представлять собой свод неписаных законов и правил, передаваемых «из уст в уста», или документальную информацию в нормативных документах (Устав предприятия, Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда и премировании и др.). В идеальном варианте необходима разработка самостоятельных документов.

Кадровая политика находит свое отражение в философии предприятия, Правилах внутреннего трудового распорядка, Коллективном договоре.

В XX веке сначала произошло крушение русской христианской морали и традиций купечества, а затем коммунистической морали и административной системы управления государством. Как общество не может существовать без морали и законов, так и предприятие не сможет эффективно функционировать без собственной морали и внутренних законов (уставов, положений, правил, инструкций и др.).

Разработка философии предприятия является новым и достаточно сложным делом для российских менеджеров и бизнесменов.

Философия предприятия – это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия; это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом предприятия. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие предприятия. Несоблюдение философии предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению предприятия, так как люди – главное богатство.

Философия фирмы, как совокупность целей и правил поведения сотрудников, возникла в Японии в крупнейших компаниях «Mitsubishi», «Toyota», «Sony», а затем получила широкое распространение в США в компаниях «General Motors», «IBM».

Основными разделами философии предприятия являются:

- цели и задачи предприятия;

- декларация прав сотрудника;

- деловые и нравственные качества;

- условия труда, рабочее место;

- оплата и оценка труда;

- социальные блага;

- социальные гарантии;

- увлечения (хобби).

При разработке философии предприятия в качестве основы следует положить:

- Конституцию (Основной закон);

- Гражданский кодекс;

- Трудовой кодекс;

- Декларацию прав человека;

- Коллективный договор;

- Религиозные писания (Библию, Коран);

- Программу правящей партии;

- Устав предприятия;

- опыт лучших компаний.

При разработке философии предприятия также необходимо учитывать:

- национальный состав сотрудников;

- региональную специфику (область, город);

- тип производства;

- отрасль народного хозяйства;

- количественный состав предприятия;

- уровень жизни работников;

- культурный уровень персонала;

- взгляды и позицию собственника (хозяина);

- личные убеждения директора.

Правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих является важным нормативным документом, регламентирующим прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, вознаграждения и наказания. Это внутренний нормативный документ, который, с одной стороны, должен соответствовать Трудовому кодексу РФ и Типовым правилам, а с другой стороны, учитывать специфику предприятия (отрасль, местоположение, кадровую политику, структуру персонала, тип собственности, технологию и организацию производства, финансовое состояние в части благ и гарантий и др.).

Приведем основные разделы Правил внутреннего трудового распорядка предприятия:

- общие положения;

- порядок приема и увольнения сотрудников;

- время труда и отдыха;

- основные обязанности сотрудников;

- основные обязанности администрации;

- служебная и коммерческая тайны;

- меры поощрения и взыскания.

Другим, не менее важным концептуальным кадровым документом является Коллективный договор – соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и улучшению условий труда рабочих и служащих.

Имеются нормативные документы, регламентирующие порядок и условия заключения Коллективного договора. На практике структура и содержание Коллективного договора многообразны, начиная с многостраничного документа объемом 50 и более страниц, включающего годовой план, положение об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, фрагменты философии предприятия и т.п., и заканчивая схематичным соглашением на одной - двух страницах. Коллективный договор, как правило, заключается на предприятиях с сильной профсоюзной организацией и сплоченным трудовым коллективом и отсутствует на многих частных и малых предприятиях, где условия труда рабочих и служащих оговариваются в контрактах при приеме на работу. Коллективные договора заключаются на один – три года.

Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально – трудовые отношения между представителями работников и работодателя. Представители работников – органы профессиональных союзов и их объединений, уполномоченные на представительство в соответствии с их уставами, органы общественной самодеятельности, созданные на общем собрании (конференции) работников организации и уполномоченные им. Работники, не являющиеся членами профсоюза, могут уполномочить орган профсоюза представлять их интересы в ходе коллективных переговоров, заключения, изменения, дополнения Коллективного договора, соглашения и контроля за их исполнением.

Представители работодателей – руководители организации или другие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы.

Основными принципами заключения коллективных договоров и соглашений являются:

- соблюдение норм законодательства;

- полномочность представителей сторон;

- равноправие сторон;

- свобода выбора и обсуждения вопросов, составляющих содержание коллективных договоров, соглашений;

- добровольность принятия обязательств;

- реальность обеспечения принимаемых обязательств;

- систематичность контроля и неотвратимость ответственности.

Инициатором коллективных переговоров по разработке, заключению и изменению коллективного договора, соглашения вправе выступать любая из сторон. Сторона, получившая письменное уведомление о начале переговоров от другой стороны, обязана в семидневный срок начать переговоры.

В течение трех месяцев до окончания срока действия прежнего коллективного договора, соглашения или в сроки, определенные этими документами, любая из сторон вправе направить другой стороне письменное уведомление о начале переговоров по заключению нового коллективного договора, соглашения.

Для ведения коллективных переговоров и подготовки проекта коллективного договора, соглашения стороны на равноправной основе образуют комиссию из наделенных необходимыми полномочиями представителей. Состав комиссии, сроки, место проведения и повестка дня переговоров определяются решением сторон. Сторонам, участвующим в переговорах, предоставляется полная свобода в выборе и обсуждении вопросов, составляющих содержание коллективного договора, соглашения.

Если в ходе переговоров стороны не смогли прийти к согласию по всем рассматриваемым вопросам или по части этих вопросов, ими составляется протокол разногласий.

Момент подписания коллективного договора, соглашения, протокола разногласий является моментом окончания коллективных переговоров по заключению коллективного договора, соглашения.

Лица, участвующие в коллективных переговорах, подготовке проектов коллективных договоров и соглашений, освобождаются от основной работы с сохранением среднего заработка на срок, определяемый соглашением сторон, но не более трех месяцев. Все затраты, связанные с участием в коллективных переговорах, компенсируются в порядке, установленном законодательством, коллективным договором, соглашением. Оплата услуг экспертов, специалистов и посредников производится приглашающей стороной, если иное не будет предусмотрено коллективным договором, соглашением.

Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:

1. формы, системы и размеры оплаты труда;

2. выплата пособий, компенсаций;

3. механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором;

4. занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

5. рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков;

6. улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи;

7. соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;

8. экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;

9. гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением;

10. оздоровление и отдых работников и членов их семей;

11. контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий деятельности представителей работников;

12. отказ от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора;

13. другие вопросы, определенные сторонами.

Коллективный договор заключается на срок не более трех лет и вступает в силу со дня подписание его сторонами либо со дня, установленного коллективным договором. Стороны имеют право продлить действие коллективного договора на срок не боле трех лет.

Коллективный договор сохраняет сове действие в случае изменения наименования организации, расторжения трудового договора с руководителем организации.

При реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении, преобразовании) организации коллективный договор сохраняет свое действие в течение всего срока реорганизации.

При смене формы собственности организации коллективный договор сохраняет свое действие в течение трех месяцев со дня перехода прав собственности.

 При реорганизации или смене формы собственности организации стороны вправе начать переговоры о заключении нового коллективного договора или продлении действия прежнего на срок до трех лет.

При ликвидации организации коллективный договор сохраняет свое действие в течение всего срока проведения ликвидации. Претензии работников удовлетворяются из имущества ликвидируемой организации в соответствии с действующим гражданским законодательством.

Под кризисом (гр. krisis – решение, переломный момент) понимается глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности. Кризисная ситуация – это особая ситуация, которая характеризуется повышенным риском банкротства, слабой конкурентной позицией, финансовой неустойчивостью и т. д. Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово- хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (непосредственно зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

- Рост инфляции;

- Нестабильность налоговой системы;

- Нестабильность регулирующего законодательства;

- Снижение уровня реальных доходов населения;

- Рост безработицы.

2. Рыночные факторы:

- Снижение емкости внутреннего рынка;

- Усиление монополизма на рынке;

- Нестабильность валютного рынка;

- Рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы:

- Политическая нестабильность

- Стихийные бедствия

- Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие:

- высокий уровень коммерческого риска;

- недостаточное знание конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый менеджмент

- плохое управление издержками производства;

- отсутствие гибкости в управлении;

- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2. Производственные:

- Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

- Устаревшие и изношенные основные фонды;

- Низкая производительность труда;

- Высокие энергозатраты;

- Перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные:

- Низкая конкурентоспособность продукции;

- Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.