Управление человеческими ресурсами

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

 

Текст лекций

для студентов направления подготовки

 

080200 Менеджмент

 

Профиль подготовки

 

Производственный менеджмент

                             

 

 

Братск 2011

 

СОдержание

Основные особенности управления ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ   3

КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ                                  8

СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ                              16

ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ       28

Определение потребности в персонале                                                                                     28

4.2 Методы кадрового планирования и прогнозирования                                                         31

Привлечение персонала                                                                                                              38

Организация набора кадров                                                                                                       39

Методы набора персонала                                                                                                           42

Анализ затрат и эффективности методов набора                                                                   44

Процесс отбора кадров                                                                                                                 45

Критерии отбора кадров                                                                                                              47

Методы отбора кадров                                                                                                                 48

Профессиональная ориентация работников                                                                       51

Трудовая адаптация персонала                                                                                                54

Процесс оценки результативности труда персонала                                                           56

Методы индивидуальной оценки результативности труда                                                58

Методы групповой оценки сотрудников по результативности труда                               61

Экспертная оценка руководящего персонала                                                                       62

Понятие аттестации                                                                                                                   64

Объекты и показатели аттестационной оценки                                                                   66

Методы аттестации                                                                                                                     67

Цели и место работы с резервом в управлении человеческими ресурсами                    68

Этапы, методы и формы работы с кадровым резервом                                                      70

Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом                        73

Планирование карьеры                                                                                                             74

Основы теории лидерства                                                                                                            78

Социальные группы                                                                                                                   85

Программа создания коллектива                                                                                            87

ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Организация набора кадров

 

Набор кадров начинается с поиска работников, которые удов­летворяли бы требованиям, предъявляемым организацией, и справлялись с задачами их будущей работы. Каким образом потенциальные работники отреагируют на предложение организации, зависит от отношения выработанного у них, к задачам, им пред­лагаемым, на основе их опыта жизни и работы. Их понимание ра­бочих задач зависит и от обстановки, сложившейся в организации.

В целом же необходимо последовательно разобраться, как влияют на этот процесс факторы внешней среды, требования работодателя и склонности работников.

Влияние факторов внешней среды. Правительственные и проф­союзные ограничения, законы, запрещающие дискриминацию при приеме на работу, оказывают непосредственное влияние на набор персонала. Например, правительственные учреждения США имеют право проверить следующие данные по приему на работу, чтобы определить, не нарушила ли организация законы:

- список источников поступления рабочей силы (агентства
по трудоустройству, гражданские организации, учебные за-­
ведения);

- объявления по приему на работу;

- расчеты потребности фирмы в рабочей силе на следующий
год;

- данные учета кандидатов на работу.

Ситуация на рынке рабочей силы. Если на момент приема на работу существует избыток рабочей силы, то кандидатов боль­ше, чем необходимо. Если же занятость населения высока, при­ем на работу приходится растягивать по времени и вести очень умело, чтобы привлечь кандидатов, удовлетворяющих требова­ниям организации.

Кадровая политика и образ организации. Процесс приема на ра­боту состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работо­дателем, и квалификации соответствия кандидата этим требовани­ям. Поскольку организация предлагает место, гарантирующее оп­ределенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отве­чал определенным требованиям. Он же, в свою очередь, предлагая свои способности и знания, ищет работу, которая отвечала бы его минимальным требованиям. Если их требования хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на ра­боту обычно требует уступок с обеих сторон.

В некоторых организациях политика и стиль проведения
кадровых программ сильно влияют на процесс приема кандида-­
тов на работу. Примером является политика должностного про­-
движения работников, уже занятых в организации. На практике
 это означает, что организация осуществляет прием на работу новых лиц только на самые низкие должности. Это гарантирует лояльность старых работников, которые могут не беспокоиться о своем будущем и получают повышение по службе. Большая часть кадровых работников выступает за такую политику. Но всегда ли правильна подобная политика? Организация может оказаться настолько стабильной, что становится мало подвер­женной изменениям. Если дела идут плохо, повышение кадро­вых работников принесет только вред, а приток новых работни­ков извне будет, наоборот, полезен.

Существует еще много видов кадровой политики, влияющей на процесс приема на работу (например, отношение к приему на работу ветеранов, людей с физическими недостатками, осуж­денных, родственников уже работающих и т.п.).

Образ организации-работодателя — представление, которое имеет о ней общественность, тоже воздействует на процесс прие­ма на работу, т.е. речь идет о том, считается ли она хорошим ме­стом для работы. Чем крупнее организация, тем выше ее шансы иметь хороший образ. Фирма, производящая продукцию или ус­луги, известные кандидату, имеет больше шансов на то, что у него имеется определенный образ. Вполне возможно также, что потенциальный работник лучше представляет себе компанию по производству жевательной резинки, чем компанию, выпускаю­щую комплектующие изделия для производства циклотронов.

Однако со временем образы фирм меняются. Например, в прошлом компании по производству моторного топлива имели хороший образ, но экологическое движение полностью его из­менило, и поэтому сейчас такие компании усиленно реклами­руют свой вклад в дело защиты окружающей среды, чтобы вер­нуть свой образ.

Как же образ организации влияет на процесс приема на рабо­ту? Кандидаты не располагают временем для того, чтобы пройти собеседования во всех организациях, предлагающих интересую­щие их должности. Время и собственные силы кандидата на по­иск работы ограничены, поэтому обычно он делает предвари­тельный обзор. Образ организации — одна из “подсказок”, опре­деляющих положительное или отрицательное решение.

В целом, требования, предъявляемые организацией к канди­дату, нередко приходится изменять так, чтобы они соответствовали положению на рынке рабочей силы, правительственным и профсоюзным ограничениям, политике и стилю работы органи­зации и ее образу. Если в организацию обратилось недостаточное количество кандидатов, то ей, возможно, придется ослабить свои требования к тем, кто обратился, или же ей придется приложить дальнейшие усилия для того, чтобы привлечь больше кандидатов.

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также сложившейся ситуацией.

Человек, занятый поисками работы, обычно совершает следующие шаги (действия):

Шаг 1. Определяет конечную цель служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели, что дает ему возможность рассматривать предлагаемые места и организации с точки зрения варианта (окончательного или промежуточного) рабочего места.

Шаг 2. Определяет текущие источники информации о предлагаемых рабочих местах, что дает ему возможность выбрать СМИ как наиболее информативные, пользующиеся доверием, так и определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т.д.).

Шаг 3. Анализирует предлагаемые рабочие места, сравнивает их между собой по отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, что дает ему возможность сузить спектр предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально.

Шаг 4. Анализирует то, что может предложить организации, оценивает свои возможности и запросы, что дает ему возможность построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур.

Шаг 5. Определяет, запросам какой отрасли более всего соответствует, что дает ему возможность продумать стратегию профессионального роста в целом, выбрать специализацию и дополнительные способы повышения профессионализма.

Следующий шаг не является ситуативным действием, это скорее общая установка, которая может реализовываться в процессе всей трудовой деятельности.

Шаг 6. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменений личных возможностей.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в котором специально организуется для этих целей секция по набору на работу. Запросы по подбору специалистов могут поступать и от линейных менеджеров. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Характер действий менеджеров показан в таблице 4.2.

В малых организациях набор на работу осуществляют работ­ники, выполняющие сразу несколько функций в отделе по управлению персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работни­ков, возникают два вопроса: где искать потенциальных работ­ников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Есть два возможных источника на­бора (рынки рабочей силы): внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

 

Таблица 4.2 - Действия менеджера по подбору кадров

 

Выполняемые операции	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задачи приема на работу Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора Решение о методах набора Набор претендентов из учебных заведений Изучение эффективности набора	Задачи ставятся с консультацией у МП Принимает решение о политике набора с консультацией у МП   Консультирует МП по методам набора Иногда занимается набором кандидатов   Анализирует затраты и выгоды набора	Консультирует ЛМ по состоянию рынка рабочей силы Консультирует ЛМ о возможном статусе заявителей на предприятии в случае их приема на работу     Устанавливает методы набора с консультацией у ЛМ В основном занимается набором кандидатов   Проводит анализ затрат и выгод набора

 

Внешний набор включает следующие действия: предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; публикация объявлений в газетах, журналах; обращение к агентствам по трудоустройству, к специализированным фирмам, которые выполняют функцию «общих отделов кадров» (например, в Германии действует более 700 подобных фирм, по их рекомендациям принимают на работу около 4 тысяч управленческих работников всех уровней).

На немецких предприятиях набор кадров проводится чаще всего с использованием следующих источников:

- объявлений в газетах (40% кандидатов);

- консультационных фирм (40%);

- других источников информации, в том числе внутреннего набора в организации (20% кандидатов).

Качественный аспект процесса набора персонала состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для выполнения работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия вакантных мест. Предлагается следующая схема объявления о наличии свободных мест:

1. содержание информации о фирме (название фирмы, фирменный знак; место расположения фирмы; величина предприятия; число сотрудников);

2. характеристика вакансий, функций и возможностей развития персонала (причины наличия вакантных мест: производственная реорганизация, создание новых рабочих мест и др.; выполняемые функции и обязанности; ответственность и компетенция на объявленные места: наделение внутренними и внешними полномочиями, возможность решения, статус по отношению к руководству фирмы; возможность развития);

3. оценочные критерии к личности претендента (профессиональная подготовка, личные черты характера, особые знания, способности, профессиональный опыт);

4. преимущества и льготы со стороны фирмы (размер заработной платы (оклада), помощь при строительстве жилья, скользящий график рабочего времени и другие льготы);

5. информация об условиях приема и сведения о претенденте (срок приема, желательные документы для поступления, адрес фирмы).

Внутренний рынок рабочей силы – это использование работников своей организации. В Японии, в американских и европейских компаниях при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс для своих сотрудников на замещение должности и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру в свою организацию. При работе с резервом отмечается, что во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражаются положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (например, готов занять должность немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в таких – то областях и т.д.).

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел кадров может разослать во все подразделения информацию об открывающихся вакансиях, более того, предложить всем работающим порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Во Франции внутренний набор может осуществляться в следующих случаях:

1. при необходимости формирования минимальной численности персонала (в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется. Служба персонала полностью отказывается от внешнего набора кадров);

2. при перераспределении персонала;

3. при использовании имеющегося персонала путем его продвижения (уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней).

Характеристика достоинств и недостатков различных источников подбора кадров представлена в таблице 4.3.

 

Таблица 4.3- Достоинства и недостатки внутренних и  внешних источников набора кадров

 

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние   Внешние	Появляется возможность продвижения. Незначительные расходы при наборе. Знание производства. Знание сотрудников и их возможностей. Соблюдение производственного уровня вознаграждения. Быстрое замещение должности. Большая возможность выбора из кандидатов. Поступающий приносит опыт другого предприятия и легче завоевывает признание.	Уменьшается возможность выбора. Высокие расходы на повышение квалификации. Угроза формирования сложных личных взаимоотношений. Возникает «семейственность», приводящая к застою.   Большие расходы при наборе. Длительный период адаптации нового сотрудника. Высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров. Отрицательное воздействие на морально-психологический климат в коллективе.

 

Отметим альтернативы найму:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

- структурная реорганизация или использование новых схем производства;

- временный наем;

- привлечение фирм, занимающихся кадровым консультированием.

 

 

Методы набора персонала

 

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора персонала.

Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. К активным методам относятся:

1. Использование вербовщиков. Некоторые организации (пред­приятия) для поиска новых дарований в школах используют вербовщиков. Однако вербовщики неэффективны, если руково­дствуются стереотипами или под впечатлением более поздних бесед забывают о тех, с которыми беседы проводились раньше.

2. Компьютеризированные службы подбора работников. В по­следнее время созданы компьютерные системы данных о пред­приятиях, нуждающихся в работниках определенного профиля и о людях, нуждающихся в работе определенного профиля. Банки данных Службы по трудоустройству США служат основой для создания службы, удовлетворяющей подобные запросы на тер­ритории всей страны. Аналогичные организации существуют и в частном секторе.

3. Использование праздников (фестивалей) для информирования об имеющихся вакантных местах. Когда источники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когда фирма невелика и мало известна, некоторые организаций проводят праздники (фестивали) для привлечения потенциальных работ­ников. Создаются открытые дома, временные штабы, издается специальная литература, и все это заранее рекламируется по ра­дио или телевидению. Для привлечения желающих организация снимает в гостинице номера, чтобы во время съездов профес­сионалов того или иного профиля могли присутствовать и не приглашенные специалисты.

На собраниях профессиональных ассоциаций и в школах служащие компаний произносят речи, чтобы повысить имидж своей компании. Например, компания “Форд” проводила съез­ды по вопросу состояния студенческих кампусов и была спон­сором различных культурных мероприятий с целью распростра­нения мнения о себе как хорошем работодателе.

Одним из самых интересных мероприятий становятся яр­марки, где предлагаются рабочие места. Группа фирм спонси­рует выставки или встречи, где каждая из них имеет отдель­ную кабинку, в которой вывешивает список вакантных рабо­чих мест. По сообщениям некоторых специалистов, с помо­щью подобных методов затраты на наем сокращались на 80%. Этот метод целесообразно использовать малым или не очень известным фирмам.

4. Набор студентов во время летних каникул. Подобные программы преследуют сразу несколько целей: позволяют выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь предприятия перед молоды­ми, талантливыми людьми, которые впоследствии могут посту­пить туда на работу. Более того, вернувшись в свои колледжи, они могут стать косвенными “вербовщиками”.

С точки зрения студентов практика во время летних каникул становится возможностью подработать, окунуться в мир взрос­лых, испробовать свою потенциальную деятельность на практи­ке, а также использовать свои таланты в реальной рабочей об­становке, в некоторых случаях набрать необходимое количество часов рабочего времени, нужное для получения зачетов, и т.д. В некотором роде эта система является комбинированной формой обучения “учеба — практика” в некоторых колледжах.

Организации обычно предлагают студентам выбор рабочих мест и специальностей, а также проводят про­верку их работы. Иногда работа практикантов требует посто­янного присмотра, а качество выполняемой работы не всегда высшее. Но основная проблема, с которой приходится сталки­ваться предприятиям, касается ожиданий сту­дентов. Некоторые из них считают, что на работе все должно быть идеально. Когда их ожидания не оправдываются, у них ос­таются отрицательные впечатления о фирме, они считают, что она наиболее плохо организована в данной отрасли. Важно, что­бы такие разочарованные студенты не становились “вербовщи­ками наоборот”.

5. Набор в учебных заведениях. Используя метод набора в кол­леджах, организация посылает работника, так называемого “вер­бовщика”, который в студенческом общежитии проводит беседы с кандидатами, рассказывая им о своей организации. Одновре­менно печатаются и распространяются брошюры и другие мате­риалы, описывающие деятельность организации. Полезным бы­вает проведение в тех же целях семинаров.

После предварительных бесед вербовщик предлагает канди­датам нанести визит на фирму. Студентам, находящимся в спи­ске кандидатов, сообщается, что их кандидатуры рассматрива­ются, а в случае неявки на встречу на фирме ранее выбранных кандидатов, приглашаются и они.

6. Центры занятости и биржа труда. Многие фирмы и компании используют городские центры занятости биржу труда в качестве источника найма работников. Эти службы помогают безработным и выпускникам учебных заведений найти работу, поэтому логично обратиться в эти организации в поисках нового персонала. Они обычно не берут платы с фирмы за персонал низкой квалификации, но действующий порядок регистрации сотрудников высокой квалификации требует затрат, поэтому за подбор этих кадров может взиматься плата.

7. Рекрутерские агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами рекрутерских  агентств, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Цель любого агентства видится в решении трех задач:

- понять кадровые проблемы компании – заказчика;

- найти среди предложений те, которые в наибольшей степени соответствуют этим потребностям;

- проверить прошлое кандидатов с тем, чтобы гарантировать заказчикам максимальную компетентность и порядочность будущих работников.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относятся:

1. Размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации.

2. Паблисити – бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

3. Ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги (от которых, как принято считать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.

 

 

Процесс отбора кадров

Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

Основной целью отбора является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием (организацией).

Когда служащий отдела по управлению персоналом осуществляет процесс отбора, его поведение зависит от факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю обстановку.

Внутренняя обстановка. В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать влияние природы предприятия или организации. Так, общая организованная деятельность на предприятиях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в государственном секторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками также может стать одним из определяющих факторов, но это не имеет такого особого (как в госсекторе) значения: чистый отбор по достоинствам и есть та цель, которую здесь пытаются достичь.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и еще большего количества кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.

Сущность рынка рабочей силы. Если желающих получить работу много, то выбирать метод отбора сложнее, если желающих немного, выбор сравнительно прост. Для организации (предприятия) важно общее состояние (экономическое, социальное, экологическое и др.) в области и городе, где расположено предприятие. Далее, на него влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэффициент отбора	=	Количество отобранных лиц
		Количество претендентов

                                                                                                                                  

Чем меньше коэффициент, тем более разборчивой может быть организация при отборе. И при коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

Требования профсоюза. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то это один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контракт с профсоюзом предполагает, что опыт работы в данной организации является единственным критерием отбора (или одним из главных). Профсоюз может многими путями – открыто или неявно – влиять на процесс отбора.

Государственные требования. Во многих странах был принят ряд законов, призванных гарантировать равные возможности найма и равные человеческие права.

Состав рабочей силы. Нередко предприятия стараются набирать на работу такой состав рабочей силы, который максимально соответствовал бы требованиям покупателей, клиентов и т.д. Например, в некоторых штатах США для работы в полицейских участках с преобладанием населения, говорящего на испанском языке, стараются набирать испаноговорящих полицейских.

Месторасположение предприятия. Приведем такой пример: многие американские фирмы, выпускающие электронику, расположили свои предприятия в Силиконовой долине в Калифорнии и других городах, где был обеспечен постоянный приток желающих работать. Эти регионы привлекают большое количество работников, имеющих необходимые навыки и подготовку для того, чтобы работать на предприятиях, выпускающих электронику.

Непосредственное окружение и отбор. Администрация предприятия стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам:

- отличающихся высоким профессионализмом;

- готовых работать на этой фирме много лет;

- имеющих низкий показатель несчастных случаев;

- умеющих работать в коллективе;

- умеющих общаться с клиентами.

Лица, принимающие решение при отборе. В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего отдела. В больших и среднего размера фирмах в принятие решения при отборе вовлечены линейный и функциональный менеджеры (таблица 4.5).

 

Таблица 4.5 – Ролевое участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

 

Функции отбора	Линейный менеджер (ЛМ)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
1	2	3
Выбор критериев отбора	Осуществляет выбор критериев	Консультирует и вводит критерии, отражающие особенности работы
Утверждение критериев отбора		Утверждает критерии
Отборочная беседа		Функция МУП
Продолжение таблицы 4.5
1	2	3
Наблюдения за заявлениями и анкетами по биографическим данным		Обычно выполняется представителем МУП
Беседа по вопросу принятия на работу	Совместно с МУП	Совместно с ЛМ
Тестирование		Функция МУП
Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций		Функция МУП
Медицинский осмотр		Обычно выполняется МУП
Конечное решение при отборе	Принимается ЛМ после рассмотрения рекомендации МУП	МУП дает рекомендации ЛМ

 

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завешены и их нужно пересматривать;

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качество претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

 

 

Критерии отбора кадров

                             

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, т.е. определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Формальное образование. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень – низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие конкретно рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо.

Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем на данной фирме, временем работы на фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д. 

Существуют многие виды работ, требующих от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих действующих работников в данный момент и использовать их как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристики работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что это приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы, командировки и работу в выходные дни.

Второй важной персональнойхарактеристикой претендента является его возраст (однако в США, например, дискриминация, направленная против лиц старше 40 лет, признана незаконной). Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества (умение вести беседу, обаяние, убедительность и т.д.) могут быть необходимы работникам, имеющим дело с клиентами, а для других же мест они не пригодятся.

 

Методы отбора кадров

В прошлом отбор персонала на предприятиях считался довольно простым решением. Начальник лично беседовал с желающими, и сам их распределял, руководствуясь исключительно своей интуицией. Решения принимались на основе неприязни и приязни начальника. Сегодня отбор рассматривается как нечто большее, нежели вера в интуицию.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой из них отсеивается часть заявителей, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Рисунок 4.3 иллюстрирует типичный ряд ступеней процедуры отбора.