Концепции управления человеческими ресурсами

В теории менеджмента используется достаточно большое терминов, отражающее участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления человеческими ресурсами и подходы к ее решению. Рассмотрим некоторые современные концепции стратегии УЧР.

Известный российский ученый в области менеджмента Л.И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли человека в производстве.

1. Использование трудовых ресурсов (конец XIX века – 60 г.г.  XX века). Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР – в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом. Научной основой этой концепции, родившейся в 30-х годах. XX века, была теория бюрократической организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 40 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента Мацусита, Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Зеленов и др.)

Современные взгляды на УЧР тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности – УЧР, как правило, основывается на концепции управления – обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре выше представленные концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. В сущности, организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. В таблице 2.1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

 

Таблица 2.1 – Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках

                    экономического подхода

 

Условия эффективности	Особые затруднения
Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
Среда достаточна стабильна	Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

 

В рамках органического подхода к управлению последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных: внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа – определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания. Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Краткое описание органического подхода представлено в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2 - Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках

                   органического подхода

 

Условия эффективности	Особые затруднения
Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой	Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей	Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	Предположение о «функциональном единстве», когда все органы работают на благо организма в целом
Выделение различных подсистем организации	Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
Учет естественных возможностей в процессе инновации	Опасность впасть в социальный дарвинизм
Повышенное внимание к «экологии» внутри- и межорганизационных взаимодействий	Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

 

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура – целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов. Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значи­тельное явление. Культура формируется годами и десятилетия­ми, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововве­дения не приживаются только потому, что противоречат освоен­ным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобре­тенные смысловые системы, передаваемые посредством естест­венного языка и других символических средств, которые выпол­няют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощу­щение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, произво­дительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми це­лями, однако очень часто они детерминируют поведение в боль­шей мере, чем формальные требования и правила. То, что дела­ет менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окру­жающем его мире. В экстремальных случаях эти системы коор­динат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможно­стей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

 

Таким образом, организационная культура задает неко­торую систему координат, которая объясняет, почему органи­зация функционирует именно таким, а не иным образом.

Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разде­ляемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспро­изведения социального опыта, помогающим людям жить и разви­ваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества.

Значение культуры для развития любой организации оп­ределяется рядом обстоятельств:

1) она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организа­ции. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой ор­ганизации и своего положения в ней, способствует формирова­нию чувства социальной защищенности;

2) знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать проис­ходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

3) внутриорганизационная культура более, чем   что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. При­знавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный ха­рактер», но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.

Анализируя структуру организационной культуры, Э. Шайн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубин­ный.

Знакомство с организационной культурой начинается с по­верхностного уровня, включающего такие внешние организаци­онные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производ­ственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работ­ников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глуб­же, затрагивают ее второй, внутренний, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценно­сти отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания лю­дей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложно­сти.

Третий, глубинный, уровень включает базовые предполо­жения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие орга­низационную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характери­стик, свойственных любой культуре, в том числе и организацион­ной (таблица 2.3).

 

 

Таблица 2.3- Характеристики организационной культуры

Характе­ристика	Содержание
Осозна­ние себя и своего места в органи­зации	В одних культурах ценится сдер­жанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется че­рез сотрудничество, а в других - через индивидуализм
Коммуни­кацион­ная сис­тема и язык об­щения	Использование устной, письменной, невербальной коммуника­ции, «телефонного права» и от­крытости коммуникации варьиру­ется от организации к организа­ции; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов спе­цифичен для организаций раз­личной отраслевой, функцио­нальной и территориальной при­надлежности организации
Внешний вид, одеж­да и пред­ставление себя  на работе	Разнообразие униформ, дело­вых стилей, нормы использова­ния косметики, духов, дезодо­рантов и т.п., свидетельствую­щие о существовании множест­ва микрокультур
Привычки и тради­ции, свя­занные с приемом и ассорти­ментом пищи	Как организовано питание ра­ботников в организации, вклю­чая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.
Взаимоот­ношения между людьми	Влияние на межличностные от­ношения таких характеристик, как возраст, пол, националь­ность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или прото­кола; степень формализации отношений, получаемой под­держки, принятые формы раз­решения конфликтов. В успеш­ных многонациональных корпо­рациях мультикультурные от­ношения являются фактором глобальной разработки наряду с техническим обеспечением
Ценности и нормы	Первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении опре­деленного типа поведения. Эти приемлемые стандарты пове­дения могут быть представлены в форме рабочей этики, в прин­ципах этикета, кодексах пове­дения, нормативах и законах. Процесс усвоения норм и цен­ностей начинается в семье, где диапазон норм варьируется от абсолютного повиновения до полного разрешения. Процесс продолжается в организацион­ной жизни, где стандарты пове­дения служащего заявлены формально или неформально
Мировоз­зрение	Вера/отсутствие веры в: справед­ливость, успех, свои силы, руково­дство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному по­ведению, убежденность в наказуе­мости зла и торжестве добра и т.п. Организационные убеждения и отношения определяют системы признания и вознаграждения: об­ряды и ритуалы, которые ранжиру­ются от вечеров и церемоний на­граждения призами до учреждения клубов для ведущих сотрудников, включаются в мифы, традиции, легенды о героях группы. Убеждения могут проявлять себя в организации многими способами: в отношении к молоде­жи, ветеранам, женщинам, руково­дству и т.д.
Развитие и самореали­зация ра­ботника	Бездумное или осознанное выпол­нение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограни­ченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и по­ведения людей; творческая обста­новка или жесткая рутина; призна­ние ограниченности человека или акцент на его потенции к росту
Трудовая этика и мо­тивирова­ние	Отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные ха­рактеристики трудовой деятельно­сти (качество трудовой жизни; дос­тойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознагра­ждением; планирование профес­сиональной карьеры работника в организации)

Д. Коул выделяет бюрократическую, органическую, предпринимательскую и партисипативную культуру организаций. Различия обусловлены различным отношением к работникам фирмы в аспектах контроля и мотивации.

Бюрократическая организационная культура:

- работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации;

 - основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию;

- организационная структура должна быть спроектирована так чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

-осуществление контроля и самоконтроля - основная "добродетель" (качество) сотрудника.

Органическая организационная культура:

- работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;

- работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

- высокий уровень сплоченности делает групповое мнение ос­иным источником морального авторитета для членов трудового коллектива.

Предпринимательская организационная культура: решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организа­ции - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;

- работники свободны в своих действиях пока делают «правильные» вещи, т.е. обеспечивают максимальную прибыль;

- наиболее эффективный способ мотивации работников - это вызов, который открывает хорошую возможность для их само­реализации, вызов должен соответствовать потенциалу работников и возможному вознаграждению;

- ответственность и риск принимаются на себя самими работ­никами, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).

Партисипативная организационная культура (культура «участия» команды):

- общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды;

- люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены;

- основные принципы взаимодействия: активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу, а также горизонтальные коммуникации между членами команды постоянное самообразование всех членов команды.

Американский социолог Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции. По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения):

1. «Культура власти» («культура Зевса») - культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. 

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») - бюрократическая культура, характеризующаяся строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия.

3. «Культура задачи» («культура Афины») - культура организации, ориентированная, прежде всего, на решение задач, реализацию проектов.

4."Культура личности» («культура Диониса») - культура, ставящая в центр внимания интересы людей, объединенных в организацию.  

В таблице 2.4 представим характеристики типов организационных культур по типологии по Ч. Ханди.

По мнению Ч.Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.                                

 

Таблица 2.4 - Типы культуры организации по Ч. Ханди

 

Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консуль тационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями	Сила специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный дух, а не индивидуальный результат	Сила личности, сила специалиста, влияние распределяется поровну
Процесс принятия решения	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствую
Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Контроль за мнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный Ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия не- возможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность	Дает защищенность, возможность стать Компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам быть гибким регулировать взаимоотношения	Может оказывать Некоторое давление на личность, Контролируя ресурсы
Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы	Хорошая

 

Для более четкого понимания возьмем ситуацию: у Baс есть великолепный бизнес-план: производство и реализация определенной продукции обещает дать хорошую прибыль. Плюс этому у Вас есть друзья, один из которых кое-что понимает в финансах и может достать необходимый начальный капитал, второй готов заняться поиском поставщиков сырья, а третий - взять на себя производство.

Для того чтобы идея начала реализоваться, нужна организация. И первой культурой, которая возникнет при ее создании, будет культура власти:

-неформальная культура власти и коммуникаций. Вы не можете сразу перевести ваши дружеские отношения в отношения формальные. Тем более, еще плохо понятно, кто и чьи распоряжения должен выполнять;

-мало правил, процедур, низкий уровень формализации. Типичный диалог:

Мы на прошлой встрече решили больше так не делать!                                                                                                  

- Это где-нибудь записано?

- А зачем?

рабочее место создается под конкретного человека:

Ребята, есть классный мужик... Его надо обязательно взять!

- А что он будет делать?

- Такой мужик сам найдет, что делать!?

контроль выборочный, случайный, из центра, по индивидуальным критериям.

- Ребята, мы, по-моему, переплачиваем за сырье. У меня такое подозрение, что нашему приятелю постав­щик «откатывает» (дает деньги на сохранение завышен­ной цены).

- Надо бы проверить!

Культура власти привлекательна для людей, склонных к риску, умеющих выстраивать стратегию собственного поведения.

Как показывает практика, если организация растет и развивается, кризис власти наступает через 3-4 года. В этом случае организация переходит (точнее: требует перехода) к культуре порядка (бюрократия).

Основные характеристики:

- логика и рациональность, функциональность и специализация. На этом этапе эффективность организации начинает в большей степени зависеть от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей;

- описание ролевых и коммуникационных процедур (должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и т.д.);

- человек подбирается под конкретное рабочее место (профессиография и профотбор).

Культура порядка (бюрократия) является необходимым этапом развития любой организации. Имея собственную логику развития, данная культура через 5-7 лет приводит организацию к кризису управления - организация хорошо работает в стабильной среде, но оказывается слабо адаптивной к меняющимся условиям.

На этом этапе культура порядка должна заменяться культурой задач, или культурой командной работы. Следует отметить, что для промышленно-производственных организаций культура порядка на сегодняшний день является оптимальной. Другие организации, например, консалтинговая или страховая компания также способны перейти к культуре задач.

Основные характеристики культуры задач:

- ориентация на решение конкретных задач;                               

- власть эксперта. Центральная фигура в такой организации профессионал в какой-либо узкой области;                                  

- высоко адаптивная культура. Организация способна гибко приспосабливаться к новым требованиям, меняя уровень и класс решаемых задач;

- работа носит групповой, командный характер. Сложно оценить вклад отдельного человека в общую работу команд.

Организации с данной культурой выдерживают высокую конкуренцию в финансовом, рекламном, страховом, маркетинговом и близких видах бизнеса.

Последним этапом развития организационной культуры является культура личности.

Основные характеристики:

- центральное место отведено конкретному человеку и его интересам;

- структура существует для обслуживания людей;

- регламентация деятельности минимальна.                             

В качестве примера можно было бы указать на научные и творческие коллективы, но очень немногие из них имеют такую культуру. Искусственно ее создать практически невозможно, т.к. этом случае вообще некорректно говорить о манипулировании поведением.