С помощью XYZ – анализа определим оптимальный товарный ассортимент.
Таблица 14
А BC и XYZ -анализ товарооборота рассматриваемого торгового предприятия
| АХ Товар 10 | AY Товар 2 | AZ --- |
| BX Товар 4 | BY Товар 1 | BZ Товар8 |
| CX Товар 6, Товар 3 | CY Товар 5 | CZ Товар 7, Товар 9 |
Таким образом, товар 10 является основным, стабильно потребляемым товаром, приносящим Компании большую часть прибыли. Товары 5,7,9 - от присутствия данных товаров в ассортиментной номенклатуре предприятия следует отказаться т.к. их потребление не предсказуемо, вклад в оборот минимален, а издержки значительные.
Глава 7. Другое
7.1. Матрица адаптации и продвижения товара на внешних рынках
Компаниям, работающим на внешних рынках, приходится, так или иначе, приспосабливать маркетинговую стратегию к местным условиям.
Американский экономист У. Киган выделяет пять различных стратегий адаптации товара и его продвижения на зарубежном рынке.
| Товар без имени | Адаптированный товар | Разработка нового товара | |
| Продвижение без изменений | Прямое распространение | Адаптация продукта |
Изобретение продукта |
| Адаптированное продвижение | Адаптация коммуникаций | Двойная адаптация |
Рисунок 33. Стратегии адаптации и продвижения на внешних рынках
Прямое распространение означает предложение внешнему рынку оригинального товара без каких-либо изменений. Однако компания должна предварительно ответить на вопрос, используют ли зарубежные потребители аналогичные продукты. Прямое распространение весьма эффективно в торговле фотоаппаратами, потребительской электроникой, автомобилями.
Адаптация товара подразумевает изменение продукции в соответствии с условиями конкретной страны и предпочтениями местных потребителей. Существует несколько уровней адаптации: модель для каждой страны, адаптация к определенному городу. Часто продукция изменяется в соответствии с религиозными убеждениями.
|
|
Изобретение товара означает создание некоего нового продукта. повтор-изобретение – повторное представление старой, но прекрасно приспособленной к требованиям зарубежного рынка модели продукции. Прогрессивное изобретение – создание нового продукта, отвечающего потребностям покупателей какой-либо страны.
Матрица выбора инвестиционных стратегий развития региональных сбытовых сетей
При построении сбытовой сети, основанной на соглашении с государственными структурами, предполагаются инвестиции в создание торговой организации, в рамках которой потребителям предоставляется весь комплекс сопутствующих услуг. Выбор варианта построения региональной сбытовой сети предприятия, производящего газовое оборудование, зависит от реализуемой корпоративной стратегии роста («проникновение на рынок», «развитие продукта», «развитие рынка», «диверсификация»). На рисунке приведена матрица, позволяющая в зависимости от характеристик регионального рынка (уровень подготовки потребителей, степень развития сбытовой инфраструктуры, динамика соотношения прогнозируемых объемов реализации индивидуальным и корпоративным потребителям) и реализуемой стратегии роста выбрать приоритетные с точки зрения инвестиций составляющие региональной сбытовой сети.
Рисунок 34. Матрица выбора инвестиционных стратегий развития региональных сбытовых сетей
Матрица аутсорсинга B CG
При применении маркетинговых стратегий может возникнуть эффект синергии, когда совокупный результат в бизнесе значительно больше или меньше суммы слагаемых частей. Синергетический эффект при применении маркетинговых стратегий может быть достигнут как при добавлении очередного ресурса, так и при использовании неосязаемых ресурсов – ключевых компетенций (знания, опыт, способности, навыки, позволяющие предприятию быть преуспевающим на определенном рынке).
Для оптимизации ключевых компетенций можно применять матрицу аутсорсинга. В этой матрице любая компетенция рассматривается с двух точек зрения – соответствия маркетинговым стратегиям и требованиям рынка.
|
|
Рисунок 35. Матрица аутсорсинга B CG [9, c. 43]
По первому фактору оценивают компетенции бизнеса по отдельным продуктам, функциям, направлениям деятельности (ось абсцисс). Оценка осуществляется экспертным путем по качественному определению соответствия компетенций существующим требованиям рынка. Т. е. насколько хорошо – по сравнению с рынком – выполняется какая-либо работа, насколько соответствует существующему отраслевому развитию технологический процесс, квалификация сотрудников. Оценки компетенции должны быть следующие: «низкая», «средняя» и «высокая» - по отношению к другим предприятиям на рынке.
Второй фактор определяет стратегическую важность компетенции с точки зрения маркетинговой стратегии бизнеса.
Полученная матрица состоит из девяти полей, соответствующих возможным комбинациям оценок компетенций по двум выбранным шкалам.
Поле 1. Высокая стратегическая важность компетенции (для достижения долгосрочных целей компании) и низкий уровень таких компетенций с точки зрения рынка. Поскольку стратегическая важность высока, высока и зависимость бизнеса от качества таких компетенций. Создание собственных компетенций потребует значительных временных затрат. Покупка этих компетенций на рынке может вовлечь в зависимость от поставщиков. Поэтому на первом этапе эффективнее вступить в альянс – установить долгосрочные связи с теми, кто этими компетенциями обладает и у кого они значительно выше, чем на рынке.
Поле 2. Высокая стратегическая важность и средний уровень компетенции. Стратегическая важность высока – компетенции требуют развития посредством накапливания опыта (выставки, ассоциации, поощрение разработок и т. д.).
Поле 3. Высокая стратегическая важность и высокий уровень компетенции. Защиту компетенций можно осуществлять посредством патентов, лицензий, высокой заработной платы и социальных пакетов. Можно организовать отдельный вид бизнеса, использующий компетенции.
Поле 4. Средняя стратегическая важность и низкий уровень компетенций работников. Если зависимость от компетенций высока, то необходимо изменить маркетинговые стратегии либо войти в долгосрочные отношения с обладателями таких компетенций. Если значимость таких компетенций с точки зрения стратегической важности возрастает, то стоит создавать их на своем предприятии.
Поле 5. Средняя стратегическая важность и средний уровень компетенций. Необходимо искать возможности для поиска новых знаний.
Поле 6. Средняя стратегическая важность, но уровень компетенций выше рыночного. Можно продавать результаты своего труда на рынке. Может это впоследствии станет основным бизнесом в результате новых требований рынка.
Поле 7. Низкая стратегическая важность и низкий уровень компетенций. Малоквалифицированные люди осуществляют нужную, но не важную для предприятия работу. Лучше передать эту деятельность на аутсорсинг. В результате его применения можно получить следующие выгоды: сокращение собственных издержек; возможность высвободить ресурсы; экономия времени; более эффективное выполнение операций.
Поле 8. Низкая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Для своего бизнеса эта деятельность не является приоритетной. Желательно приобретать необходимое у специализированных компаний, т. к. собственные затраты на содержание и обеспечение инфраструктурой значительно больше.
|
|
Поле 9. Стратегическая деятельность не важна, но уровень компетенций высок. Это направление необходимо отделить в отдельную фирму и продать тем, для кого они представляют высокую стратегическую важность.
