Матрица «вероятность/воздействие»

Построим матрицы вероятностей/воздействий для проведения количественного анализа, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности) фирмы «Гладиатор», в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде рис. 29 и 30, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

 

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие металлообрабатывающей отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

 

Рисунок 29. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

 

 

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил продаж продукции - исторического оружия	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Стагнация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

 

Рисунок 30. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в табл. 4.

                                                                                              Таблица 4

Внешние возможности и угрозы

 

№	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение металлообрабатывающих технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие машиностроительной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Изменения моды на старинную атрибутику	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17		Стагнация малого бизнеса
18		Появление новых фирм на рынке

 

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму.

 

 

Матрица анализа ETOM

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM.

Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (см. табл. 5).      

 

                                                                                                          Таблица 5

Матрица анализа ЕТОМ

Группы факторов	События/ факторы	Угроза (-)	Возможность (+)	Вес (1 – 5)	Важность / воздействие (1 – 15)	Влияние на стратегию компании
Экономические	1. Уровень рентабельности. 25% 2. Рыночная доля. 56%	-2     -1	+4     +2	3     5	15     15
Итого		-3	+6	8	30
Социально - культурные	1. Рост патриотизма 2. Культура потребления	0     -5	+3     +1	2     3	7     10
Итого		-5	+4	5	17
Демографи ческие	1. Рост численности населения 2. Эмиграция	-3   -1	+2   +4	5   5	8   8
Итого		-4	+6	!0	16
Политические и юридичес кие	1. Приверженность национальной экономики 2. Частная собственность	0   -1	+2   +3	4   4	14   14
Итого		-1	+5	8	28
Технологичес кие	1. Приобретение импортных технологий отделки металлов 2. Приобретение технологического оборудования	-5   -5	+1   +1	5   5	10   10
Итого		-10	+2	10	20
Всего (-)		23
Всего (+)			23

 

    Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.