Карьера на промышленном предприятии.

В этом разделе на примере конкретного исследования показаны психологи­ческие особенности карьеры на крупном промышленном предприятии. Рас­смотрены ведущие факторы карьеры, иерархия «карьерных якорей» и пред­ложены рекомендации по развитию карьеры.

Карьерное продвижение на предприятии, его возможности, отличительные черты, психологические аспекты рассматриваются на примере персонала крупно­го горно-металлургического комплекса «Дальполиметалл». В 2004-2005 годах в рамках комплексного изучения особенностей карьеры в различных сферах дея­тельности на этом предприятии под руководством автора книги М. Ефремовым было проведено исследование психологических факторов карьеры.

Выборку исследования составили работники трех категорий персонала: спе­циалисты (24 работника), мастера и начальники отделов (1 6 работников), началь­ники цехов и заместители генерального директора предприятия (1 2 работников). Всего в исследовании приняло участие 52 сотрудника — мужчины (54%) и женщи­ны (46%) — в возрасте от 27 до 62 лет. Было выделено три управленческих уровня: первый — уровень специалистов, второй — менеджеров среднего звена (мастера, начальники отделов) и третий — уровень топ-менеджмента (начальники цехов, заместители генерального директора).

Результаты исследования выбора «карьерных якорей» представителями трех групп сотрудников промышленного предприятия (специалистами, менеджерами среднего и высшего звена управления) приводятся ниже. При этом выделены первые три (ключевые) карьерные ориентации для каждой категории персонала.

 

Иерархия «карьерных якорей» для специалистов выглядит следующим образом:

1. Профессиональная компетентность.

2. Интеграция стилей жизни.

3. Служение.

4. Стабильность.

5. Автономия.

6. Менеджмент.

7. Вызов.

8. Предпринимательство.

 

Менеджеры среднего звена (начальники отделов, мастера) проранжировали «карьерные якоря» несколько иначе:

1. Менеджмент.

2. Служение.

3. Профессиональная компетентность.

4. Автономия.

5. Вызов.

6. Предпринимательство.

7. Интеграция стилей жизни.

8. Стабильность.

 

И наконец, высшее руководство предприятия (заместители генерального дирек­тора и начальники цехов) распределили «карьерные якоря» таким образом:

1. Вызов.

2. Предпринимательство.

3. Служение.

4. Менеджмент.

5. Профессиональная компетентность.

6. Интеграция стилей жизни.

7. Автономия.

8. Стабильность.

 

Как видно из сравнения трех ранжированных списков, представители топ-ме- неджмента полагаются в своем карьерном продвижении, главным образом, на современные бизнес-ориентиры. Они готовы принимать вызовы рабочей среды, создавать новое и руководить производственными процессами и персоналом — имен­но это привлекает их в развитии собственной карьеры. Подобный выбор сущест­венно отличается от ранжирования «карьерных якорей» специалистами, выстраи­вающими свою карьеру на основе профессиональных знаний и умений. Они стремятся реализовать высокую миссию — заниматься полезным трудом, значимым для своего предприятия и государства в целом, «участвовать в укреплении промыш­ленного потенциала страны» (дословная цитата из ответов одного из опрошенных специалистов на вопросы Кадрового опросника).

Обращает на себя внимание достаточно высокое место карьерной ориентации «служение» во всех трех списках, что свидетельствует о сохранении людьми бла­городных мотивов в карьере, желании приносить ощутимую пользу своему городу, региону, стране, несмотря на широкое распространение в последнее время сугубо прагматичного отношения к труду, профессиональной деятельности.

В отношении факторов, указанных участниками исследования как наиболее значимых для реализации успешной карьеры, можно отметить следующие тенден­ции (табл. 29).

 

1. Чем более низкий уровень организационной иерархии занимает работник, тем большее значение он приписывает фактору «отношения с непосредст­венным руководителем».

2. Для представителей всех рассматриваемых групп в тройку ведущих факторов карьеры входит «профессиональная компетентность».

3. Для руководителей (независимо от уровня управления) в тройку ведущих факторов карьеры входят «личные качества», причем топ-менеджеры счита­ют этот фактор ключевым.

4. Чем более высокий уровень организационной иерархии занимает работник, тем большее значение для карьерного продвижения он придает повышению квалификации и личностному росту.

 

Таким образом, можно сделать вывод о приоритете личностных качеств, про­фессиональной компетентности и стремлении постоянно ее развивать над, напри­мер, таким фактором, как «связи и покровительство» в восприятии руководящего состава крупного промышленного предприятия. В то время как специалисты этого же предприятия фактор «связи и покровительство» включают в число определяющих карьерный успех.

Иными словами, успешную карьеру делает тот сотрудник, кто в меньшей степе­ни опирается на протекцию, но ориентирован, прежде всего, на реализацию собственного личностного потенциала и идет по так называемому пути «self-made man» (человека, который сделал себя сам). Такие сотрудники являются подлинными субъектами карьеры.

Обработка данных, полученных после проведения опросника «Мотивация карьеры», показывает, что руководители высшего звена обладают высоким уровнем карьерной интуиции (усредненный показатель для этой группы — 29,4 балла) и карьерной устойчивости (усредненный показатель для этой группы — 32,3 балла) при низком уровне карьерной причастности (показатель составил 28,5).

Полученные в ходе эмпирического исследования указанные данные подтвер­ждают современное теоретическое и практическое положение, из которого следу­ет, что успешную карьеру способны сделать сотрудники, не так жестко «привязан­ные» к конкретной организации, предприятию (или сфере деятельности).

Результаты исследования также говорят о меньшей приверженности топ-менед­жеров к одной организации и отсутствии у них готовности всю свою профессио­нальную жизнь трудиться на выбранном когда-то предприятии. Большая мобильность, динамичность, готовность быстро перестроиться на новые задачи и условия обес­печивают, как показывают результаты нашего исследования, успех в карьерном продвижении как на конкретном предприятии, так и в целом во всей профессио­нальной жизни.

Для сравнения: у специалистов и руководителей среднего звена высокий уровень характерен только для такого аспекта мотивации карьеры, как «карьерная прича­стность» (усредненный показатель составляет 30,6 балла). В переводе на язык самих работников это можно интерпретировать как «верность своему предприятию, готовность переживать с ним все взлеты и падения».

Аналогичная тенденция наблюдается и в отношении показателей общей и со­циальной самоэффективности: чем выше уровень в управленческой иерархии, тем выше выраженность данной психологической характеристики. Так, у заместителей генерального директора и начальников цехов предприятия уровень общей само­эффективности наиболее высокий и составляет 55,6 балла (против 37,8 балла у руководителей среднего звена и 29,8 балла — у специалистов).

Подобная тенденция отмечается и в исследованиях отечественных исследова- телей-психологов в других сферах деятельности. Например, для системы государ­ственного и муниципального управления российские психологи А. А. Деркач, А. С. Огнев, Ю. Н. Гончаров (1997) отмечают сравнительно высокий показатель по самоэффективности у руководителей высшего и среднего управленческого звена в сравнении со специалистами.

Среднее значение выраженности признака самоэффективности в сфере дея­тельности у руководителей высшего управленческого уровня почти вдвое превы­шает среднее значение этого признака (58,2 против 30,4), полученное в резуль­тате нормирования теста на определение общей и социальной самоэффективности М. Шеер, Д. Маддукс (1 997) на выборке в 927 человек [А. А. Деркач, А. С. Огнев, Ю. Н. Гончаров, 1997].

Напротив, чем ниже самоэффективность у работника, тем в большей степени он настроен на неудачу в своем карьерном продвижении, тем меньше у него шан­сов реализовать эффективную профессиональную карьеру. По данным нашего исследования психологических факторов карьеры, у работников, стоящих на более низких ступеньках организационной иерархии (специалисты 1 -й и 2-й категорий), показатели по личностному фактору «самоэффективность в сфере деятельности» значительно ниже, чем у руководителей среднего и высшего уровней.

При этом между самоэффективностью в сфере деятельности и уровнем управ­ления выявляется отношение прямой зависимости: более высокий уровень управ­ления связан со значимо более выраженной самоэффективностью. Внутренний механизм этой взаимосвязи можно раскрыть на основе анализа карьерного вос­хождения с точки зрения развития управленческих способностей (табл. 30).

 

 

Карьерное восхождение к более высокому управленческому уровню (от спе­циалиста к руководителю отдела, от руководителя отдела к руководителю всей организации) требует развития целого ряда способностей, умений и навыков, в частности таких, как:

-способность использовать более широкий спектр ролевых позиций;

-умение выстраивать поведение, соответствующее конкретной задаче или ситуации;

-настойчивость и последовательность в разрешении задач профессиональной деятельности;

-способность вовремя улавливать и адекватно отвечать на вызовы рабочей среды;

-умение гибко перестраиваться, ориентироваться на такую карьеру, которая бы способствовала реализации делового и личностного потенциала.

В результате проведенного эмпирического исследования были выявлены сле­дующие психологические особенности реализации карьеры на промышленном предприятии:

1. Более эффективны, сточки зрения реализации и развития карьеры, сотрудни­ки предприятия, ориентированные на современные бизнес-ценности: предпри­нимательство, вызов, эффективный менеджмент. Именно эта группа сотрудни­ков и занимает, как правило, позиции в высшем руководстве предприятия.

2. Опора в карьере на такие факторы, как «связи и покровительство», недос­таточно высокая самоэффективность (слабая вера в свои силы и неспособность выстроить позитивный сценарий собственного карьерного продвижения), снижают эффективность карьеры.

3. Преимущество в карьере получают специалисты, обладающие высокой мо­тивацией к карьере, особенно такими развитыми аспектами, как «карьерный инсайт» и «карьерная устойчивость».

4. Излишняя привязанность к одному, выбранному в свое время по определен­ным критериям предприятию, неспособность гибко учесть новые тенденции на рынке труда существенно снижают карьерную мобильность и в целом препятствуют максимально полной реализации карьерного потенциала ра­ботника.

5. Карьерный успех обеспечивается субъектной позицией специалиста-профес­сионала. Только тогда он может реализовать себя в карьере, когда становит­ся ее субъектом и, наряду с организацией, сам принимает активное участие в планировании и реализации собственного карьерного роста и профессио­нального развития.

Практические рекомендации руководителям фирм и предприятий по реали­зации карьеры их сотрудников.

Основываясь на результатах проведенного исследования, а также на данных отечественных и зарубежных управленческих психологов, можно предложить ряд рекомендаций по эффективному управлению карьерой на промышленном пред­приятии.

1.Обеспечить многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (возможность самовыражения). Речь идет о том, в какой мере люди могут «блеснуть» своими сильными деловыми и личностными сторонами, могут ли они использовать в ходе профессиональной деятельности весь арсенал своих знаний и умений, на­сколько должностные и функциональные обязанности соответствуют уровню их профессиональной квалификации и мастерства. Исследование факторов мотива­ции к карьере, проведенное в начале 90-х годов американскими организационны­ми психологами Центра производственных отношений (Университет штата Минне­сота) Р. Ноэ, Э. Ноэ и Дж. Баххубер (1 990), также подтвердило важность фактора самореализации.

На примере 400 специалистов из сфер производства и обслуживания компью­терной техники, финансов и медицины, занимающих различные должностные по­зиции и находящихся на различных этапах карьеры, было показано, что мотивацию к профессиональному росту и служебному продвижению существенно повышает возможность применить на работе самый широкий круг профессиональных и лич­ностных способностей и навыков.

2.Добиться ясности содержания задачи и передать чувство отождествления с работой. Если первое можно определить в качестве структурного фактора, то второе (отождествление, точное совпадение человека и его работы) является акти­визирующим фактором.

3.Сформировать четкое представление о значении выполняемых рабочих задач для организации (их ценность, статус]. Как указывают финские организационные консультанты, «собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации» [Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И. X., 1988]. С этим полностью согласуются выводы уже упоминавшихся ранее амери­канских исследователей Р. Ноэ, Э. Ноэ, Дж. Баххубер (1 990) о максимальном влиянии на все основные аспекты мотивации к карьере так называемого фактора «профиля рабочей роли» (work role salience).

Профиль рабочей роли можно определить как оценку значимости выполняемых рабочих заданий и связанную с этим меру удовлетворенности избранной сферой профессиональной деятельности. Работники с высоким «профилем» уверены в важности их работы для организации и, как следствие, больше интересуются раз­личными деталями и профессиональными тонкостями. Работники с низким «профи­лем» оценивают свою деятельность как не очень ценную и значимую для организации, что приводит к снижению интереса к выполняемой работе, меньшей вовлеченности в процесс собственного профессионального роста и совершенствования.

4.Организовать эффективную обратную связь. Информация, полученная от непосредственного руководителя, коллег по работе или подчиненных и связанная с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой и повышает мо­тивацию к профессиональному росту и продвижению.

Многочисленные исследования показали высокую значимость роли руководи­теля в профессиональном развитии подчиненных. Работники имеют более высокий уровень мотивации к карьере, когда их руководители в полной мере используют свой «обучающий потенциал», то есть реализуют следующие управленческие роли и связанные с ними функции:

-наставник (прояснение требований к качеству исполняемой работы);

-советчик (помощь в определении цели карьеры и создании условий для ее реализации);

-референтное лицо (компетентное консультирование по вопросам планиро­вания карьеры, помощь в создании индивидуальной карьерной стратегии, обеспечение работника необходимыми ресурсами и контактами).

5.Обеспечить возможность работать самостоятельно. Сбалансированность власти и ответственности позитивно влияет на удовлетворенность человека работой и повышает мотивацию к карьере. Иными словами, самодисциплина — это цена свободы. Обычно люди готовы платить эту цену.

Принципиально важным результатом исследования стал вывод о том, что пере­численные пять факторов мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности.

Так, например, во время первого года работы в определенной должности (при­чем неважно, первое это или пятое место работы) основными мотивирующими факторами являются 3-й и 4-й — представление о значении выполняемых задач и обратная связь. Самостоятельность и возможности для профессионального само­выражения на этом этапе играют второстепенную роль. Но уже начиная со второ­го года и по пятый возможность работать самостоятельно — это ключевой мотиви­рующий фактор. Наличие обратной связи представляет значительный интерес первые три года.

После двух-трех лет работы на одном месте работник находится в «расцвете сил», на самом пике мотивации, после чего начинается постепенный спад. После пяти лет работы в одной и той же должности ни один фактор не обеспечивает удов­летворенности работой. Как следствие, достижения в работе значительно снижа­ются и происходит уже демотивация к профессиональному росту и развитию. Таким образом, длительность выполнения человеком одной и той же, существенно не меняющейся по содержанию работы играет решающую роль в падении эффектив­ности профессиональной деятельности.

Что же может предпринять организация и сам работник, чтобы поддерживать на достаточно высоком уровне мотивацию к профессиональному продвижению и развитию?

Действия, поддерживающие мотивацию к карьерному продвижению и росту персонала со стороны организации.

1.Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности, управляемые горизонтальные перемещения по службе и ротации с интервалом примерно в три-пять лет. Причем горизонтальную карьеру можно и необходимо сделать достаточно привлекательной в глазах персонала.

2.Специалисты предлагают целый ряд изменений работы в рамках одного и того же должностного уровня, что способствует увеличению творческого элемента в работе и в конечном счете препятствует уходу сотрудника из организации:

-создание временных рабочих групп для решения специфических проблем, особенно носящих комплексный характер и требующих глубокой проработ­ки или долговременного планирования;

-конструирование дополнительных функциональных обязанностей таким образом, чтобы обновленная в профессиональном отношении деятельность не только вбирала в себя элементы старой работы, но и требовала новых знаний и навыков;

-передвижение технических экспертов на позиции, предусматривающие ру­ководство другими техническими работниками;

-использование отдельных сотрудников в качестве внутренних консультантов в различных подразделениях организации;

-активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

3.Реализация новых форм внутриорганизационного взаимодействия, внедрение элементов производственной демократии. Например, регулярные собеседования руководителя и подчиненного — как составная часть эффективного управления.

4.Определение профессионального обучения, развития и роста персонала в качестве одного из приоритетов организации, создание отлаженной системы по­вышения квалификации.

5.Обеспечение сотрудников материальным вознаграждением, которое было бы, во-первых, не ниже, чем для таких же должностей в других организациях, а во- вторых, связано с результатами труда.

Действия со стороны самого работника по обеспечению мотивации к карьере и профессиональному росту.

1.Своевременное определение четкой, обдуманной позиции по главным жиз­ненным проблемам и ценностям, соотнесение жизненных и карьерных цен­ностей, выстраивание разумного баланса между целями карьеры и жизни в целом.

2.Развитие самоэффективности (результаты нашего исследования доказывают высокую значимость этого психологического фактора карьеры).

3.Резервирование достаточного количества времени для достижения ключевых конечных целей карьеры.

4.Установление оптимального делового и межличностного взаимодействия с непосредственным руководителем (фактор руководителя).

5.Формирование, сохранение и упрочение наиболее важных, связанных с ключевыми целями профессиональной карьеры организационных и челове­ческих контактов.

6.Ответственность за развитие собственной семьи и поддержание дружеских взаимоотношений вне работы.