Карьера в системе государственного и муниципального управления

Эта часть книги посвящена анализу особенностей карьеры в системе государ­ственного и муниципального управления. Приводятся результаты ряда иссле­дований, проведенных автором и под его руководством, раскрывающие влияние, прежде всего, личностных факторов на успех в карьере госслужащего.

За последние несколько десятков лет термин «карьера» претерпел определен­ную эволюцию в восприятии работников самых разных сфер деятельности. Доста­точно длительный период это понятие имело исключительно негативную окраску в восприятии многих наших соотечественников, поскольку ассоциировалось исклю­чительно с карьеризмом. Известный отечественный писатель Андрей Битов так охарактеризовал отношение к понятию «карьера» у целого поколения россиян: «Слово "карьера" при Сталине считалось неприличным. Карьера, мошенник, спе­кулянт, частник, стиляга — это были отрицательные слова». Тот же А. Битов призна­ет, что «сейчас это уже другая область — область предпринимательства, свобод­ного выбора». И, хотя негативный оттенок слова «карьера» сохраняется, писатель отмечает, что «без карьеры ничего нет».

Сегодня уже многими признается, что «делать карьеру» (в том числе и на гос­службе) — вполне достойный и социально одобряемый мотив сотрудника. По оп­росам самих же чиновников, одним из ключевых показателей успеха и ощутимым результатом их профессиональной деятельности считается динамичная карьера [Афанасьев М. Н., 1995].

Важно подчеркнуть, что в современном управлении персоналом рассматрива­ется не один-единственный, а несколько видов и вариантов карьеры. Это могут быть и вертикальное восхождение (именно с данным видом карьерного продвижения традиционно связывают термин «карьера»), и горизонтальные ротации в пределах одного и того же иерархического уровня, и нисходящая карьера (перемещение на более низкий должностной уровень), и центростремительная карьера (движение к ядру, руководству организации, например, приглашение работника на ранее не­доступные ему встречи и совещания как формального, так и неформального ха­рактера, получение доступа к неформальным источникам информации, довери­тельные обращения, отдельные важные поручения руководства).

С целью выяснения особенностей карьерного продвижения в системе государ­ственного и муниципального управления в 1998-2000 годах под моим руководством проведено исследование в группах слушателей, обучающихся в. Приморском ин­ституте переподготовки и повышения квалификации кадров для госслужбы. Оно включало анкетный опрос и психологическую диагностику личностных факторов карьеры.

Анализ результатов исследования показал, что для многих руководителей и специалистов характерна выраженная «поливариативная карьера»: неоднократно происходила смена и должностных позиций, и профессиональной сферы деятель­ности, и географического месторасположения работы. У слушателей имеется опыт работы как на государственных предприятиях, так и в коммерческих организациях. Причем работа в системе государственного и муниципального управления расце­нивается ими как более привлекательная, чем деятельность в сфере предпринима­тельства и коммерции. Переходя по тем или иным причинам на работу из государ­ственных в коммерческие организации, специалисты через непродолжительное время возвращались в сферу государственного и муниципального управления. Ниже представлены конкретные примеры подобных карьерных перемещений, которые можно назвать типичными карьерными маршрутами государственных и муници­пальных служащих.

 

По оценке слушателей, занимающих руководящие посты, современная карьера на государственной и муниципальной службе осуществляется, главным образом, не самостоятельно, а в тесном взаимодействии с сильным карьероориентированным лидером (карьера «в тени лидера») или в составе управленческой команды во главе с сильным руководителем.

Так, в одной из местных администраций за короткий период времени произошла смена трех первых руководителей. При этом все они как специалисты были предста­вителями разных профессиональных сфер деятельности и, соответственно, свои управленческие команды набирали из специалистов тех же профессиональных об­ластей, в которых работали сами. Следовательно, достаточно быструю карьеру мог делать и делал тот специалист, чей непосредственный руководитель уходил на повы­шение в администрацию и с которым у подчиненного уже сложились хорошие деловые и межличностные отношения. Подобную технологию быстрого карьерного взлета можно ярко представить с помощью образного выражения «сделать карьеру вагон­чиком»: не обязательно самому быть локомотивом, достаточно оказаться «вагончиком» в составе поезда, энергично идущего по желаемому карьерному маршруту.

Должностное продвижение молодого, достаточно квалифицированного и перспективного специалиста (в практике зару­бежного менеджмента за такими сотрудниками закрепился термин «хай-по» — «high- ро» — сокращение от английского выражения «high-potentials» — «сотрудники с высоким потенциалом»; термин применяется для характеристики сотрудников, как правило, не старше 35 лет, имеющих высокий уровень образования и обладающих потенциалом для эффективной работы в должности как минимум на две ступеньки выше по сравнению с занимаемой должностной позицией в организационной иерархии) тормозится вышестоящим начальником, зачастую имеющим более низ­кий уровень образования и утратившим желание профессионального роста и личностного саморазвития. Большое количество молодых и энергичных сотрудников, обладающих высоким профессиональным и карьерным потенциалом, поступая на госслужбу, в течение 2-3 лет преодолевают путь от специалиста до главного спе­циалиста и на ближайшие годы практически теряют всякую перспективу дальней­шего служебного роста.

Сохраняя тем не менее высокую мотивацию к профессиональной и должностной карьере и стремясь реализовать свой деловой и управленческий потенциал в пол­ной мере, эти работники уходят в другую профессиональную сферу. Они успешно проходят через систему конкурсного отбора, занимают на новой работе достаточ­но высокое должностное положение и активно развивают свою карьеру благодаря прежде всего собственным профессиональным и личностным качествам. В резуль­тате подобной «кадровой политики» государственная служба лишается многих способных и перспективных сотрудников, снижается общий уровень профессио­нального мастерства служащих.

Декларируется, что в системе государственного и муниципального управления служебную карьеру можно осуществить в различных направлениях: вертикальном, горизонтальном, центростремительном. Реально же в любой администрации прак­тически нет условий для восходящей вертикальной карьеры, поскольку количество руководящих должностей высокого уровня ограничено (как и в любой организации, построенной по типу остроконечной пирамиды). В современных российских усло­виях на государственной и муниципальной службе преимущественно реализуется горизонтальный и вертикально нисходящий типы карьеры.

Нисходящая карьера распространена в связи с массовыми сокращениями шта­тов на государственных предприятиях. В систему муниципального управления ра­ботники приходят на должности рангом ниже тех, что они занимали ранее: на должности специалистов различных категорий поступают «сокращенные» руково­дители среднего звена, должности среднего управленческого уровня занимают руководители организаций и предприятий. Подобная картина наиболее типична при снижении или даже полном прекращении деятельности крупных градообра­зующих предприятий, что сопровождается массовым высвобождением квалифици­рованного персонала, в том числе и управленческого уровня.

Регулярно проводимые сокращения штатов и связанные с этим структурные изменения в организациях, принадлежащих системе государственного и муници­пального управления, также резко снижают вероятность должностного восхождения, сохраняя (прежде всего для руководителей среднего звена — начальников отделов и их заместителей) возможности горизонтальных перемещений, или ротаций.

Горизонтальная карьера может осуществляться несколькими путями. Отечест­венный автор Е. И. Комаров (1 999) рассматривает, в частности, такие ее разно­видности:

-«кольцевую ротацию», когда работник, пройдя ряд должностей за опреде­ленный период времени, вновь возвращается на свою должность;

-«короткую ротацию» с характерным прохождением работником небольшо­го и четко спланированного количества должностей до своей основной должности (используется в период становления специалистов и руководите­лей после приема на работу);

-«безвозвратную ротацию», важнейший признак которой — перемещение работника без возврата на его «стартовую должность».

Несмотря но то, что горизонтальна я карьера зачастую реализуется на госслуж­бе как вынужденная мера, что называется, «не от хорошей жизни», а как попытка сохранить квалифицированные кадры в условиях сокращений, — техника переме­щений специалистов в пределах одного и того же должностного уровня имеет свои позитивные аспекты.

Планомерная ротация кадров (для современного руководителя — через 3-4 года работы на одном рабочем месте) нейтрализует эффект снижения мотивации дея­тельности у управленцев. Данные российских исследований подтверждают, что существует прямая зависимость уровня производительности труда от времени, в течение которого руководители занимают свои должности. Темпы роста этих показателей выше в первые три-четыре года работы.

Дело в том, что на новой должности руководитель ясно видит проблемы того подразделения, куда он пришел работать. Он как бы «смотрит со стороны». Кроме того, в новой работе руководитель, как правило, сталкивается с множеством новых задач, с рядом производственных ситуаций, требующих подчас нестандартных подходов. Он входит в новый коллектив, новую систему внутриорганизационных отношений (в том числе и неформальных), что стимулирует его человеческий и профессиональный интерес. Большое значение также имеет стремление многих руководителей в подобных ситуациях показать себя наилучшим образом, занять лидирующее положение среди управленцев своего уровня.

Еще одной причиной, по которой не следует надолго оставлять руководителя на одном и том же рабочем месте, как указывает М. Жернакова в обзоре по пробле­матике движения кадров, опубликованном в специализированном журнале «Служ­ба кадров» (1998), является срабатывание через 5-7 лет «эффекта аналогии». Иными словами, новые производственные задачи решаются так, как ранее снима­лись возникавшие проблемы. При этом руководитель не склонен глубоко и полно анализировать сложившуюся ситуацию, просчитывать все возможные варианты и выбирать оптимальный. Он действует по знакомому ему шаблону, алгоритму, ко­торый ранее приводил к успеху. Но в сегодняшней ситуации «проверенный» вари­ант может оказаться неверным.

Включение в новые производственные и межличностные отношения и освоение отчасти нового поля профессиональной деятельности в связи с переходом в другое подразделение является своего рода психологической «встряской», стимулом для повышения эффективности и качества работы не только для руководителя, но и для специалиста.

Необходимость ротации сотрудников и постоянного повышения их профессио­нального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая рабо­та и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, но после периода разочарования работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед его подразделением задачах. Следующий этап — приобретение прочных навыков, мастерства и... новая волна недовольства собой, своим местом в коллективе. Работник остро чувствует потреб­ность в дальнейшем профессиональном росте и развитии. Удовлетворить эту по­требность в условиях ограничений для вертикальной восходящей карьеры и при­звана горизонтальная карьера.

В результате горизонтальных ротаций происходит взаимообмен информацией, передача опыта, расширение профессиональной компетентности и, как следствие, рост профессионального авторитета, уважения со стороны коллег и вышестояще­го руководства. Ротация позволяет ознакомить сотрудников со многими сторонами деятельности организации, помогает уяснить необходимость координации и взаи­мосвязи различных структурных подразделений, способствует формированию комплексного, системного взгляда на организацию.

Регулярные ротации кадров приводят к освобождению сотрудников от так на­зываемого «тоннельного видения», то есть слишком узкого взгляда на проблемы. Имея опыт работы в разных подразделениях, работник начинает воспринимать себя как органичную часть предприятия, фирмы, учреждения. Такой сотрудник лучше видит цели организации, ему легче прийти к общему мнению с коллегами из других подразделений.

Перемещение в другой отдел при сохранении должностного уровня снимает предубеждение относительно несправедливого распределения объема работ между различными структурными подразделениями. На периодически возникающий вопрос, почему в другом отделе работа менее сложная и ее меньше, а заработная плата у сотрудников наших подразделений одинаковая, специалист сам получает ответ, переходя на работу в этот отдел и непосредственно знакомясь с реальным положением дел. Поработав в новом подразделении определенный срок и почув­ствовав на себе его задачи, проблемы и трудности, такой сотрудник уже не скажет: «Да они там ерундой занимаются!»

Активное участие сотрудников в горизонтальной ротации кадров создает в организации условия для относительно безболезненной взаимозаменяемости.

Перевод работников с одной должности на другую в пределах того же уровня способствует улучшению базы для своевременного обновления кадров, обеспе­чивает гармоничное сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Кроме того, такое перемещение открывает дорогу для выдвижения новым кадрам управ­ления.

Реализуется достаточно эффективная система внутриорганизационного взаи­моконтроля, нет необходимости создавать особые контролирующие структуры (у специалиста формируется дополнительная психологическая установка на высокое качество работы: «Я знаю, что через год на мое рабочее место, возможно, придет другой сотрудник, поэтому ориентируюсь на высокое качество выполнения рабочих заданий, хочу передать дела в полном порядке»).

Сотрудник, прошедший через систему горизонтальных перемещений, в меньшей степени опасается перемен и нововведений, так как даже в случае реорганизации, сокращения рабочего места психологически готов к переменам и может найти себя в другой должности и на другой работе.

Ротации в группах специалистов, особенно достаточно долгое время работаю­щих вместе и решающих задачи творческого характера, имеют подчас эффект «вливания свежей крови». По данным американских исследователей, число изо­бретений в группах, работающих вместе менее трех лет, вдвое больше, чем среди тех, кто работает вместе более пяти лет.

Горизонтальная ротация может быть особенно полезна для сотрудников, пере­живающих кризис «середины карьеры», в качестве средства против намечающе­гося застоя в профессиональном и личностном росте, нейтрализации эффекта «плато» (прекращение профессионального развития) на этапе стабилизации карь­еры. Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, способен чутко уловить период спада деловой активности работника. И способен помочь ему успешно преодолеть кризис середины карьеры за счет поручения определенной служебной задачи на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временного творческого коллектива, целевой группы, програм­мы, проекта и т. п.).

Движение по горизонтали может дать значительный обучающий эффект, так как на новом месте работы работник не только применяет имеющиеся знания, но и вынужден учиться. А это, безусловно, стимулирует активность, вызывает приток энергии, развивает инициативу. Соответственно, ротацию кадров можно применять в качестве метода повышения квалификации.

Опыт крупнейших фирм Японии показывает, насколько эффективной оказыва­ется практика непрерывного повышения квалификации посредством постоянной ротации кадров. В японских фирмах разрабатываются специальные программы, по которым осуществляется обязательное и последовательное назначение каждо­го руководителя на любую должность примерно одного управленческого уровня. Ставка делается на подготовку руководителей не узкого профиля, а универсаль­ного типа — знакомых с самым широким спектром проблем организации и обла­дающих опытом их решения. Параллельно решается и другая немаловажная зада­ча — создается система неформальных связей между представителями различных подразделений.

Как указывает Ю. Н. Барышников (1997), характеризуя японскую модель управ­ления, каждый работник в обязательном порядке привлекается к выполнению самых разнообразных функций, его будут переводить в другие отделения фирмы, в фи­лиалы, находящиеся в других городах и странах. Он будет являться членом множе­ства рабочих групп, каждая из которых решает конкретную производственно-тех­ническую, финансово-сбытовую или социально-экономическую задачу. В течение всей профессиональной карьеры каждый работник, независимо от ранга, будет задействован в 60 (а то и в 100!) подобных группах, вырабатывая полезный опыт, получая его от старших, достигших профессионального мастерства, и делясь с младшими, только начинающими осваивать профессиональную среду.

В условиях низкой текучести кадров, кадровой стабильности, когда преобла­дает тенденция занимать достигнутую должностную позицию как можно дольше, вплоть до ухода на пенсию, именно горизонтальная карьера остается реально осуществимым видом карьеры для большинства сотрудников. При высокой текуче­сти и кадровой мобильности в организации активно идет высвобождение вакансий и возникают условия для вертикального восходящего продвижения.

В последнее время в ряде структурных подразделений системы государственной службы появляется возможность сопровождать изменения в горизонтальной карь­ере соответствующим материальным стимулированием (в пределах одного и того же должностного уровня вводится 2-3 ранга с дифференцированной оплатой труда).

Подобный подход позволяет реализовать одно из существенных условий эф­фективности горизонтальной карьеры. При этом человек воспринимает горизон­тальные перемещения как реальную и желательную карьеру — «каждая из ступеней горизонтальной карьеры, помимо развития профессионализма, должна обеспечи­вать ощутимый рост материального благополучия, а конечная ступень должна быть весьма солидной и не уступать по качеству оплаты соответствующим ступеням вертикального продвижения» [Синягин Ю. В., 1 995].

Вместе с тем реализация горизонтальной карьеры может быть связана не толь­ко с позитивными факторами, но и с негативными. К числу последних можно отне­сти следующие аспекты.

Неизбежное снижение эффективности в адаптационный период (сотруднику требуется определенный срок, чтобы войти в курс дела).

Финансовые издержки организации (заработная плата перемещенного сотруд­ника та же, а эффективность деятельности в первый период времени ниже).

Слишком частые кадровые перемещения, когда никто из сотрудников не рабо­тает достаточно длительный срок в одной и той же должности, приучают людей относиться к работе в очередной должности как к временному явлению, порождая психологию «временщика». По сути, работа превращается в ожидание перемеще­ния и «отгадывание», кто и где окажется в очередной раз. Подобный подход руко­водитель может выбирать сознательно, боясь образования «оппозиции» в том или ином подразделении и используя принцип «разделяй и властвуй».

Рассмотренная ранее японская модель постоянных кадровых ротаций тоже имеет не только позитивные стороны. Из-за того, что японские менеджеры так много перемещаются, они редко приобретают специальный опыт, например, в сфере маркетинга или финансов. В результате десятилетий работы, в соответствии с подобными принципами, в японских корпорациях образовалось огромное коли­чество менеджеров среднего звена, не имеющих никаких навыков, кроме умения быть преданными сотрудниками компании.

Не подкрепленная ни финансово, ни морально, горизонтальная карьера теряет свою привлекательность для сотрудников. К сожалению, в системе государствен­ного и муниципального управления достаточно распространена практика, когда функциональные обязанности и рабочая нагрузка увеличиваются, а материальное вознаграждение остается на прежнем уровне и работник даже морально никак не поощряется. Руководство считает, что такой рабочий энтузиазм — само собой разумеющееся явление. Тем самым нарушаются принципы эффективной горизон­тальной карьеры:

-перемещения по горизонтали должны быть неформально признаваемы про­фессиональным сообществом, коллегами, что обеспечивает их реальный престиж для работника;

-ротации могут отмечаться руководителем как факт доверия и особых надежд, связываемых с перемещаемым работником: «Именно ваш опыт и энергия крайне необходимы на новом участке работы!» — подобное моральное сти­мулирование со стороны руководства является, несмотря на кажущуюся простоту, существенным мотиватором для многих сотрудников организации;

-каждая ступень такой карьеры должна подкрепляться финансово (надбавки, бонусы, премии и т. д.).

Даже простое перечисление как позитивных, так и негативных факторов, свя­занных с горизонтальной карьерой, дает, по-видимому, более объемное и полное представление о возможностях и трудностях реализации данного вида карьеры государственных и муниципальных служащих.

Помимо изучения особенностей карьерного продвижения в системе государст­венного и муниципального управления в 1998-2000 годах было проведено другое исследование. Оно помогло выявить степень влияния личностных факторов на профессиональную карьеру госслужащих различных уровней управления (выс­шего, к которому относятся главы администраций и их заместители; среднего, вклю­чающего руководителей управлений, отделов, и специалистов различных категорий в качестве контрольной группы) и создать психолого-акмеологическую личностно- ориентированную модель карьеры госслужащего.

Всего в исследовании принимали участие 92 работника администраций — пред­ставители двух управленческих уровней (высшего — 27 респондентов, среднего — 31 респондент) и специалисты различных категорий (34 респондента), являющие­ся слушателями курсов профессиональной переподготовки Российской Академии государственной службы при Президенте Российской Федерации (Москва) и Примор­ского института государственной службы (Владивосток). Руководители обоих уровней управления прошли целый ряд отборочных процедур, прежде чем были зачислены в качестве слушателей с целью получения второго высшего образования по специ­альности «Государственное и муниципальное управление»: экспертную оценку специалистами вышестоящих кадровых служб, входной психодиагностический контроль, кадровое собеседование. Все они проработали на руководящих должностях не менее трех лет; по оценкам экспертов, состоялись в плане профессиональной карьеры и имеют перспективы дальнейшего карьерного продвижения.

Для выявления степени выраженности личностных факторов карьеры госслужащих в данном исследовании были использованы:

-тест определения общей и социальной самоэффективности М. Шеер и Дж. Мад- дукс (М. Sheier, J. Maddux, в адаптации А. В. Бояринцевой (1 993) под руко­водством Р. Л. Кричевского (1 993);

-методика определения уровня субъективного контроля — УСК [Бажин Е. Ф., Голынкина Е. А., Эткинд А. М., 1984];

-опросник мотивации к карьере Р. Ное, Э. Ное, Дж. Бахубер [Noe A., Noe R., Bachhuber J., 1990] в адаптации автора данного исследования Е. А. Могилёв- кина (1997);

-личностный тест-опросник Г. Айзенка [EPQ, Eysench Н. J., 1 975].

Тест на определение общей и социальной самоэффективности — одна из методик исследования сферы самосознания. По результатам теста определяется уровень субъективной оценки испытуемым своего потенциала в сфере предметной деятельности и в сфере общения, которым он (испытуемый) может реально вос­пользоваться. С помощью понятия самоэффективности можно оценить, насколь­ко люди осознают свои способности и в какой мере готовы к их использованию оптимальным образом. По сути, самоэффективность — это основанная на знании и прежних переживаниях убежденность человека в своей способности достигать определенного результата. Чем самоэффективность выше, тем больших результатов ожидает от себя человек.

Введя данное понятие, Альберт Бандура (1 997) акцентировал внимание на том, что даже при наличии более чем скромных способностей умелое их использование позволяет человеку достигать высоких результатов. В то же время большой потен­циал автоматически не гарантирует высокие результаты, если человек в силу тех или иных причин не верит в возможность этот потенциал в полной мере реализовать на практике и не пытается воспользоваться всем тем, что дано ему природой и обще­ством [Хьелл Д., Зиглер Д., 1997]. Результаты исследований ряда отечественных авторов [Деркач А. А., Огнев А. С., Гончаров Ю. И., 1997] показывают, что выделе­ние такой составляющей Я-концепции, как самоэффективность, имеет высокий эв­ристический потенциал в плане акмеологического описания личности.

Акмеологический потенциал данной методики, по мнению А. А. Деркача, А. С. Огнева и Ю. Н. Гончарова (1997), определяется тем, что она «высвечивает те направления самокоррекции, которые обеспечивают человеку повышение его самоэффективности, ведут к конструктивным преобразованиям его Я-концепции», а также «позволяет операционализировать попытки личности достичь высот в пред­метной деятельности и межличностном общении».

Для оценки уровня субъективного контроля личности над разнообразными жиз­ненными ситуациями, в том числе и связанными с карьерным продвижением, в автор­ском исследовании применялся опросникУСК — наиболее известная отечественная методика определения локуса контроля [Бажин Е. Ф., Голынкина Е. А., Эткинд А. М., 1984], разработанная в НИИ им. Бехтерева. Оценка локуса контроля личности направлена на выяснение степени активности человека в достижении своих целей, уровня развития личной ответственности за происходящие с ним события, меры независимости и самостоятельности поведения. Данная экспериментально-пси­хологическая методика позволяет быстро и эффективно определить, в какой степени человек ощущает себя хозяином своей судьбы (внутренний, интернальный локус контроля), а в какой — пассивным объектом действия других людей и обстоя­тельств (внешний, экстернальный локус контроля). Эта методика применима в целом ряде прикладных областей психологии, в том числе и в профессиональном отбо­ре [Деркач А. А., Огнев А. С., Гончаров Ю. Н., 1997], планировании и развитии карьеры [Литвинцева Н. А., 1996].

Для определения выраженности трех основных аспектов мотивации к карьере (карьерного инсайта, идентификации с карьерой, карьерной устойчивости) был использован вариант опросника мотивации к карьере Р. Ноэ, Э. Ноэ и Д. Бахху- бер (1990), адаптированный для условий деятельности в системе отечественной госслужбы.

Высокая степень развития карьерного инсайта характерна для работников, реально оценивающих свои карьерные перспективы, опирающихся если и не на осознанное, то на интуитивное понимание своих сильных и слабых сторон в отно­шении профессионального и должностного продвижения. Такие работники умело модифицируют свои карьерные цели и активно действуют в их достижении.

Низкий уровень развития карьерного инсайта свойственен работникам, недос­таточно эффективно использующим свои личностные ресурсы для продвижения по службе. Такие работники могут иметь неадекватные (заниженные или завышенные) карьерные ожидания. Они не очень охотно схватывают и усваивают новые методы работы.

Высокий уровень развития идентификации с карьерой (карьерной причастности) присущ сотрудникам, готовым работать с максимальной отдачей ради достижения, прежде всего, целей организации и способных достаточно длительный период времени работать сверхурочно и безвозмездно. Такие работники согласны принять на себя любое бремя организации, которое она вынуждена нести в осложненных обстоятельствах.

Низкий уровень развития карьерной причастности свойственен работникам, реализующим в карьере прежде всего личные цели, недостаточно учитывающим интересы организации. Такие сотрудники не склонны «выкладываться» на работе, предпочитая направлять свою активность в другие сферы жизни.

Работники с высокой карьерной стойкостью легко адаптируются к меняющим­ся обстоятельствам и способны эффективно справляться с трудностями и пробле­мами, возникающими в ходе осуществления их профессиональной деятельности. Они отличаются настойчивостью в преодолении разного рода препятствий и слу­жебных проблем на пути их профессионального и должностного продвижения.

Для работников с низкой карьерной стойкостью представляет определенную сложность сохранение высокого качества исполнения работы в ситуациях давления фактора времени, нехватки материально-технических ресурсов, отсутствия инфор­мации от коллег и вышестоящего руководства. Они менее склонны проявлять ини­циативу, недостаточно настойчивы в решении проблем, тормозящих их профес­сиональный и должностной рост.

В целях определения выраженности личностных характеристик, при значи­тельном развитии предположительно препятствующих эффективному карьер­ному продвижению человека (признаки нейротизма и психотизма), использовался широко известный тест-опросник Г. Айзенка [Eysench H.J. (1975) Personality Question­naire — EPQ], содержащий 99 вопросов.

Согласно концепции самоэффективности А. Бандуры [Bandura А., 1977, 1989а, 1 989b], «то, как человек оценивает собственную эффективность, определяет для него расширение или ограничение возможности выбора деятельности; усилия, которые ему придется приложить для преодоления препятствий; настойчивость, с какой он будет разрешать разного рода профессиональные проблемы». Люди, осознающие собственную самоэффективность, прилагают больше усилий для выполнения сложных задач, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях [Хьелл Д., Зиглер Д., 1997].

 

Как показывают данные авторского исследования (рис. 1 2), по личностному фактору «самоэффективность в сфере деятельности» получены достоверно значимые отличия (р < 0,01) между представителями всех рассматриваемых групп респон­дентов.

При этом между самоэффективностью в сфере деятельности и уровнем управ­ления выявляется отношение прямой зависимости: более высокий уровень управле­ния связан со значимо более выраженной самоэффективностью (табл. 24). Внутрен­ний механизм этой взаимосвязи можно раскрыть на основе анализа карьерного восхождения с точки зрения развития управленческих способностей человека.

Карьерное восхождение ко все более высокому управленческому уровню (от специалиста к начальнику отдела, от руководителя отдела к стоящему во главе всей организации) требует развития целого ряда способностей, умений и навыков. В частности, таких, как: 1) способность использовать более широкий спектр роле­вых позиций. Л. Волкова (1997) справедливо отмечает, что «первая отличительная особенность успешного менеджера — многообразие ролей, которые он может достоверно и искренне сыграть»; эта способность определяет его карьерный успех и — даже шире — жизненный успех; 2) умение выстраивать поведение, соответст­вующее конкретной задаче или ситуации; 3) настойчивость и последовательность в решении задач профессиональной деятельности.

Уровень развития данных способностей у работника, согласно теории А. Банду­ры (1 977), напрямую связан со степенью выраженности его самоэффективности в сфере деятельности. Результаты приведенного исследования позволяют распростра­нить общетеоретический выводА. Бандуры о том, что «высокая самоэффективность, связанная с ожиданием успеха, обычно к этому успеху и приводит», на сферу про­фессиональной карьеры. Соответственно, высокую самоэффективность в сфере деятельности можно рассматривать в качестве одного из важных личностных факто­ров, обеспечивающих достижение карьерного успеха. Среднее значение выражен­ности признака самоэффективности в сфере деятельности у руководителей высшего управленческого уровня почти вдвое превышает среднее значение этого признака (58,2 против 30,4), полученное в результате нормирования теста на определение уровня развития общей и социальной самоэффективности М. Шеер, Дж. Маддукс, на выборке в 927 человек [Деркач А. А., Огнев А. С., Гончаров Ю. Н., 1997].

Напротив, чем ниже самоэффективность работника, тем в большей степени он настроен на неудачу в своем карьерном продвижении, тем меньше шансов у тако­го человека реализовать эффективную профессиональную карьеру. По данным приведенного исследования (табл. 24), у представителей контрольной группы — работников, стоящих на более низких ступеньках организационной иерархии (специалисты 1 -й и 2-й категорий), — показатели по личностному фактору «само эффективность в сфере деятельности» значимо ниже, чем у руководителей среднего и высшего уровня.

 

Помимо более выраженной самоэффективности в сфере деятельности руково­дители высшего управленческого уровня достоверно значимо отличаются от спе­циалистов большими показателями по признаку общей интернальности (рис. 13).

Более выраженные показатели по шкале «общая интернальность» методики УСК свидетельствуют о достоверно значимых различиях между представителями сравни­ваемых групп по целому ряду признаков, связанных с локусом контроля, на что указывают в своих работах отечественные и зарубежные исследователи [Rotter J. В., 1975, 1982; Ореховский О. И., 1972; Ботнева М. И., 1978; Агеев В. С., 1982; Муздыбаев К., 1983; Бажин Е. Ф., Голынкин Е. А., Эткинд А. М., 1 984; Франкл В., 1990; Розанова В. А., 1997].

Руководители высшего уровня управления в силу большей интернальности:

- обладают большей информационно-поисковой активностью, что дает им возможность быть более осведомленными в окружающей рабочей обстанов­ке; причем чем выше неопределенность, тем выше поисковая активность (устойчивость в ситуации неясности — универсальное личностное свойство, обеспечивающее успех в карьерном продвижении как в государственных, так и негосударственных организациях; по мнению зарубежных специалистов, данное качество является одним из определяющих для лидера в сфере бизнеса [Кенджеми Д. П., Ковальски К. Д., 1997);

- убеждены, что ответственное отношение к работе приводит к повышению продуктивности в деятельности и, как следствие, способствует более высокой общей удовлетворенности трудом; высокая значимость для успешной про­фессиональной деятельности и выраженный мотивирующий эффект в управ­ленческой работе руководителей такого личностного качества, как ответствен­ность, многократно отмечались зарубежными и отечественными исследователя­ми [Кадзума Т., 1990; Харрингтон Д., 1990; Деркач А. А., Орбан Л. Э., 1996; Гончаров Ю. Н., 1997];

- чаще ориентированы на выполнение задачи по сравнению с ориентацией на себя и на взаимодействие;