Глава 5. Общее представление о маркетинге

 

Маркетинг как понятие

 

Рассмотрев общеэкономические закономерности, обуславливающие необходимость организации маркетинговой деятельности на предприятиях, перейдем к определению понятия «маркетинг».

Американская ассоциация маркетинга в 1985 году дала следующее определение этого понятия: «Маркетинг представляет собой процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций» [22, с. 17].

У Котлера есть несколько иное определение: «Маркетинг есть социальный и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей как индивидов, так и групп, посредством создания, предложения и обмена обладающих ценностью товаров»[69, с.46]. И далее здесь же он раскрывает, что это за процесс: «процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации».

Вообще в литературе существуют десятки определений понятия маркетинг, сформированные разными авторами. Некоторые определяют маркетинг как управленческую функцию, некоторые как научную дисциплину. И все они в определенной степени правы, но нам представляется наиболее удачным определение, данное, Котлером, поскольку оно характеризует маркетинг как совокупность действий, то есть как процесс, и тут, же приводится перечень этих действий и их цель.

Понятие «маркетинг» вошло в экономическую литературу на стыке девятнадцатого и двадцатого веков одновременно с развитием массового производства. Первоначально оно означало новый оттенок в управленческой деятельности, означающий ориентацию производства не на заранее известного потребителя, а на рынок. При индивидуальном и мелкосерийном производстве заказчик был, как правило, известен заранее. Производитель в большинстве случаев знал его требования к качеству и его возможности по цене. При массовом же производстве покупатель заранее не был известен, и о его требованиях к качеству и цене производитель узнавал только в момент продажи. Появилась необходимость научиться работе в новых условиях.

Первые учебные курсы маркетинга появились в 1901/1902 учебном году в Иллинойском и Мичиганском университетах США. В 1908 году была основана первая коммерческая исследовательская фирма, а в 1911 году в крупных компаниях США появились первые специализированные отделы маркетинга. Конечно, не случайно, что именно США, являвшиеся первопроходцами в массовом производстве, стали родоначальниками маркетинга как науки и специализированной деятельности.

Постепенно во всех развитых странах вместе с внедрением массового производства появлялись маркетинговые подразделения в компаниях, маркетинговые специальные курсы в высшем образовании. Новый этап в развитии маркетинга произошел в 1960-80-е годы двадцатого столетия в связи с насыщением рынка в развитых странах, наступившим вследствие НТР, давшей огромный толчок в повышении производительности труда и росте благосостояния.

Если до того главной целью маркетинга было найти достаточно удачное сочетание свойств товара и его цены, чтобы удовлетворить массовым производством однородной продукции наибольшее количество потребителей, то теперь появилась необходимость и возможность дифференцировать товары, все больше ориентируясь на индивидуализированные запросы потребителей.

Насыщенный рынок требует учета индивидуального запроса, а современная техника позволяет дифференцировать товары с учетом этих индивидуализированных запросов. Сегодня в такой развитой стране, как Германия, можно приобрести около 3 миллионов различных товаров, не считая множества услуг [15, с.6]. Такое многообразие товаров потребовало от производителя кардинального изменения отношения к маркетингу. Из одной из многих управленческих функций он превращается в доминирующую.

Глобализация мировой экономики привела к еще большему отделению производителя от потребителя. Они теперь отделены не только расстоянием в тысячи километров, но и национальными отличиями. Внефирменные издержки на доставку товара в другие страны и регионы на создание у иностранного покупателя доверия к ранее незнакомому для него товару зачастую значительно превышают затраты на собственно создание товара. Посреднические компании, занимающиеся оптовой и розничной торговлей из второстепенных подчиненных участков процесса нередко становятся ведущими, руководящими всей деятельностью по созданию и передаче товара к потребителю.

Рассмотрим несколько подробнее причины такого превращения. Почему о маркетинге говорят как о новом стиле управления, как о новой философии бизнеса?

1. Раньше при ненасыщенном и более однородном рынке производитель
в большинстве случаев мог не сомневаться, что его продукцию купят. Был
вопрос только в том, по какой цене купят. Следовательно, это был вопрос
прибыльности, но не вопрос возможности реализации произведенной
продукции. Сегодня производитель, неудачно выбравший совокупность
свойств продукции или не сумевший донести до потребителя потенциальную
полезность своего товара, или не сумевший создать сеть распределения и
послепродажного обслуживания, попадает в такую ситуацию, когда его товар
вообще не покупают. Это уже вопрос не прибыльности, а самого
существования производства.

2. Раньше для организации производства какого-то определенного вида
продукции не требовалась такая специализация оборудования. На одном и том
же оборудовании зачастую можно было производить различные виды
продукции из одной товарной группы. Сегодняшний уровень механизации и
автоматизации, высокие требования к стабильности производственных
процессов, к их эргономичности, безопасности и экологичности значительно
повысили размеры инвестиций в освоение конкретного вида продукции.
Нередко оказывается, что ради изменения свойств товара приходится
значительную часть оборудования заменить, а прежнее продавать по цене
металлолома, поскольку оно настолько специализировано, что не может быть
применимо для других целей.

Если оказывается, что вновь производимый товар не имеет покупателей, то оказываются потерянными не только средства, вложенные в сами изделия, но что гораздо страшнее, средства, вложенные в организацию производства. Такая неудача нередко приводит к гибели компании. Вот почему маркетинг играет определяющую роль в жизнедеятельности компании.

3. Раньше до НТР затраты на создание материального продукта
занимали доминирующее положение в общих издержках, определяющих
розничную цену продукта. Заводская себестоимость могла составлять в розничной цене 60-70 %. Это значит, что вся сумма затрат на распределение могла составлять до 20-30 % от затрат на изготовление. Поскольку за последние десятилетия производительность труда в материальном производстве увеличилась в несколько раз, абсолютная величина затрат в этой сфере тоже снизилась в несколько раз. А вот сфера распределения (транспортировка, погрузочно-разгрузочные работы, хранение, продажа) и продвижение товара (реклама, стимулирование продаж...) не подвергались таким революционным преобразованиям, и потому абсолютная величина этих затрат снижалась медленнее.

В итоге доля затрат в материальном производстве оказалась теперь зачастую меньше, чем затраты внепроизводственной сферы. Так, например, затраты на производство легкового автомобиля (заводская себестоимость) могут составлять около 40% от его розничной цены. Затраты на производство пива 25-28 % от его розничной цены.

В маркетинговой сфере Западной Германии еще в конце 1980-х годов было занято работников больше, чем в сельском хозяйстве, строительстве и транспорте вместе взятых [71, с.33].

Многие компании получают от маркетинговой деятельности прибыли больше, чем от самого производства.

4. Выходы на рынок с новыми товарами стали не только дорогими, но и
гораздо более частыми. Следовательно, деятельность, связанная с выведением
на рынок нового товара (изучение потребностей, разработка товара, создание
сети распределения, реклама), из эпизодических занятий превратилась в
постоянную работу. Если в начале века средняя продолжительность
жизненного цикла наиболее значимых товаров могла составлять 20-30 лет, то
сейчас она сократилась до 3-8 лет. Итак, риск, связанный с выведением нового
товара, стал стоить гораздо дороже, а подвергаться этому риску компании стали
чаще. Отсюда повышение роли маркетинга до определенной философии
компании.

5. От идеи создания нового товара до ее реализации проходит больше
времени, так как зачастую приходится параллельно менять всю
производственную линию» о чем мы говорили, разбирая причину номер два.
Нередко этот разрыв достигает 3-5 лет, а это значит, что создавая новый товар
надо предвидеть, что захочет потребитель покупать через несколько лет. Это,
конечно, гораздо сложнее, чем изучить сегодняшний спрос. Таким образом
заниматься маркетингом стало гораздо сложнее, чем до НТР. Эти занятия
требуют специально разработанных научных методик и подготовленных
специалистов.

Проанализировав причины превращения маркетинга в новую философию бизнеса, рассмотрим на нескольких примерах удачные и неудачные маркетинговые решения.

Компания IBM, крупнейший в мире производитель ЭВМ, начала осваивать персональные компьютеры, когда рынок уже был завоеван первопроходцами – фирмой «Эппл», «Радио шэн» и др. Однако IBM смогла стать на этом рынке лидером. Как эй это удалось?

Во-первых, был применен более мощный 16-разрядный процессор, вместо 8-разрядных, использовавшихся конкурентами, что позволило повысить быстродействие персональных компьютеров. Во-вторых, ИБМ привлекла множество других фирм для разработки программного обеспечения. В результате компьютеры IBM оказались значительно лучше обеспечены программами и, естественно, стали более привлекательными для потребителей. В-третьих, была модифицирована трехзвенная система сбыта. Торговые агенты стали работать с крупными покупателями, заинтересованными в массовых закупках (университеты, школы, компании). Фирменные центры IBM действовали по всей стране. Было предоставлено право продажи 800 крупным компаниям розничной торговли. Наконец, была организована блестящая реклама: двойник Чарли Чаплина, представлявший фильм «Новые времена», демонстрировал гибкость и простоту новой модели. Как видим, в этом маркетинговом решении сочетается повышение качества товара, программное обеспечение, делающее компьютеры IBM более привлекательными для пользователей, улучшение сбытовой сети распределения и реклама. В итоге –завоевание уже освоенных конкурентами рынков.

А вот пример неудачного выхода на рынок. «Дженерал Моторс» создала новый автомобиль «Кадиллак-Севиль» с дизельным двигателем. Само по себе решение, безусловно, прогрессивное, поскольку эти двигатели позволяют снизить расходы потребителя на топливо. Сначала эти автомобили хорошо покупались. Но через год-два начали сказываться в эксплуатации некоторые дефекты новых двигателей, обусловленные недостаточной проработанностью новой конструкции. Это довольно стандартная ситуация для любого принципиального новшества. Но на беду «Дженерал Моторс» освоение ее новинки совпало по времени со снижением цен на нефть в середине 1980-х годов и появлением дешевого бензина с уменьшенными добавками свинца. В 1984 г. продажа этих автомобилей резко упала. Причиной провала в данном случае является неудачный момент выхода на рынок и недостаточная отработанность конструкции. Хороший по замыслу автомобиль, на создание которого ушли огромные средства, принес огромные убытки компании.

Можно привести пример удачного маркетингового решения из нашей недавней советской практики. Львовское НПО «Конвейер» в свое время успешно поставляло конвейеры для многих крупных предприятий страны, в том числе для КАМАЗа, ВАЗа и других крупных машиностроительных заводов. Вследствие высокого качества эти конвейеры пользовались большим спросом, и к началу 1980-х годов на НПО были созданы еще дополнительные мощности в расчете на растущие потребности. И вдруг, в этот самый момент, когда появилась возможность резко увеличить выпуск конвейеров, спрос на них упал. В то время, как известно, распределением продукции занимались плановые органы, и руководство НПО могло бы смириться с уменьшенным планом и запланированными убытками. Но в руководстве НПО «Конвейер» были грамотные специалисты, понимающие, что если сокращается производство, то это угроза самому существованию НПО. Они решили провести маркетинговое исследование. Проводя рыночное исследование, львовские конвейеростроители поняли причину снижения спроса. Крупные предприятия к началу 1980-х годов оказались укомплектованы конвейерами, а масса мелких потребителей (склады, торговые базы, мелкие фабрики), желающих механизировать погрузо-разгрузочные и транспортные работы, не в состоянии были использовать львовские конвейеры, потому что изготовитель поставлял только модули. Металлоконструкции, комплектующие электротехнические изделия не входили в объем поставки. То, что было по силам крупным предприятиям (доукомплектование, изготовление металлоконструкций), оказалось невозможным для мелких. Оказавшись перед угрозой прекращения производства, руководители НПО с огромным трудом, но добились в Госплане, Госснабе СССР изменения порядка комплектации и начали поставлять полностью готовые к эксплуатации конвейеры. Сразу же резко повысился спрос, и НПО не только обеспечило сбыт, но и получило возможность расширения производства. Причем цена конвейеров, включающих все необходимое для эксплуатации металлоконструкции и комплектующие изделия, оказалась значительно выше той, когда поставлялись одни модули. НПО и расширило рынок сбыта, и повысило прибыльность своей продукции.

А вот пример неудачной маркетинговой стратегии из нашей же отечественной практики. Одно из предприятий электротехнической промышленности изготавливало электропечи, которые были предназначены для литейных цехов машиностроительных предприятий. По техническому уровню и качеству изготовления эти электропечи не уступали западно­германским, а по некоторым показателям даже превосходили. Но заказчики и зарубежные, и даже отечественные предпочитали заключать контракт с западно-германской фирмой. При анализе причин, по которым заказчики отдавали предпочтение немецкой фирме, выяснилось, что она брала на себя не только поставку собственных электропечей, но и всего комплекса оборудования, необходимого для обеспечения их работы.

Этот комплекс включает разливочное оборудование, оборудование для изготовления форм, в которые разливается сталь, оборудование для высвобождения от формовочной смеси отливок и их обрубки от формировочной смеси и т. п. Все это необходимо было заменять вместе со сменой печи. Немецкая компания в отличие от советской все это брала на себя, поставляя не одну только печь, но весь комплекс.

Заказчик избавлялся от необходимости проектных работ по согласованию параметров всех этих устройств, отысканию надежных поставщиков, заключению контрактов. Он покупал не электропечь, а возможность организовать литьё с помощью электропечей. При этом немецкая электротехническая фирма, выпускавшая электропечи, благодаря такой маркетинговой деятельности не только расширила рынок сбыта, но и получила еще дополнительную прибыль от инжиниринговой услуги.

Рассмотрим пример удачного маркетинга в оптовой торговле. Фирма «Лоусон продакт» - оптовый поставщик типовых запасных частей организациям (винты, болты, фитинги). Компания имеет дело с 17000 наименованием изделий, имеет 5 региональных складов и 1100 продавцов. Склады могут немедленно удовлетворить 99 % запросов. Способность фирмы быстро осуществлять поставку и комплексный характер ее товарного ассортимента позволяют ей взимать цены в 2-3 раза более высокие, чем покупная цена этих запасных частей. Спрашивается, выгодно ли потребителю платить в 2-3 раза дороже, покупая метизы у «Лоусон продакт»? Конечно, выгодно, потому что они избавлены от необходимости иметь собственные складские запасы по этой позиции. Купив какой-то винт у производителя, и храня его на складе в течение нескольких лет до того момента, когда он может понадобиться, покупатель будет нести расходы, связанные с хранением, замораживать оборотный капитал, и это обойдется ему гораздо дороже, чем заплатить двойную или тройную цену, при условии, что он немедленно получит этот же винт в нужный момент.

А фирма «Лоусон продакт», поскольку она работает для тысяч потребителей, избавлена от необходимости хранить годами какие-то изделия. Проводя статистический анализ, используя компьютеры для учета изделий по каждой позиции ассортимента, она может иметь минимально необходимые запасы, и в то же время обеспечить наличие каждого изделия в любой момент. Это пример маркетингового решения, выгодного и покупателю, и продавцу.

Но практика знает и другие примеры, когда маркетинг был нацелен на удовлетворение собственных интересов в ущерб покупателю.

Характерным примером маркетинговой стратегии, ориентированной не на подлинные интересы покупателя, а на собственные интересы изготовителей, была стратегия американского автомобилестроения в 1960-е годы. В головы покупателей вкладывалась мысль о том, что любой уважающий себя американец должен раз в 3 года менять автомобиль. Обновление практически ничего не давало им, кроме удовлетворения тщеславия. Менялась форма автомобиля, интерьер, набор удобств. Вопросы же безопасности, экологичности, экономичности не решались. Зато можно было снижать долговечность и при этом за счет уменьшения расхода металла, ослабления антикоррозийной защиты уменьшать издержки. Это была концепция, ориентированная на максимизацию текущей прибыли автомобилестроительных компаний, а не на подлинные интересы потребителей. Когда в США оформилось движение консьюмеризма (защита прав потребителей) и коллективный покупатель прозрел, то это его прозрение дорого обошлось американским автомобильным компаниям. Некоторые из них разорились, некоторые потеряли миллиарды долларов. А в целом американское автомобилестроение вынуждено было в начале 1980-х годов сокращать на 30-40% объем производства в то самое время, когда миллионы американцев покупали японские автомобили. По этому поводу справедливо высказался один из руководителей крупнейшей в мире автокомпании: «Я думал, что мы осуществляли маркетинг. У нас был вице-президент по вопросам маркетинга, квалифицированный отдел рекламы, искусные процедуры планирования маркетинга. Все это оказалось обманом. Когда настали тяжелые времена, я понял, что мы не производили автомобили, которые требовались потребителям. Мы не реагировали на новые потребности» [17,с.22].

Мировой финансо-экономический кризис, разразившийся осенью 2008 года, в еще более устрашающих размерах с тяжелыми последствиями для американского автомобилестроения подтвердил пагубность концепции маркетинга, ориентированной на надуманный статусный спрос.

Когда исчезла возможность приобретать автомобили за счет дешевых кредитов, покупатели перестали приобретать новые автомобили только потому, что имеющемуся в их собственности автомобилю исполнилось 2-4 года с момента выпуска. Продажи автомобилей уменьшились на 30-40 %. И даже такая гигантская компания как «Дженерал-Моторс» не выдержала обвала продаж и обанкротилась. А ведь эта компания всегда считалась лицом Америки. От этой стратегии, рассчитанной на надуманные потребности, пострадало не только американское, но и мировое автомобилестроение. И в Европе, и в Японии тоже резко сократились продажи легковых автомобилей, по той же самой причине, потому что в этих странах тоже в подражании американскому образу жизни культивировалось ложная, не отвечающая коренным интересам покупателей, потребность в обновлении автомобиля ради статуса. И в этих странах тоже сокращается выпуск автомобилей, соответственно сокращаются закупки стали, резинотехнических изделий и т. п. В итого сотни тысяч человек оказываются безработными. Теперь уже многие экономисты и государственные деятели заговорили о конце эры потребления. И, слава богу. Потому что ради надуманных потребностей расходуются невосполнимые ресурсы и ухудшается экологическая обстановка на планете.

Имели место случаи, когда производитель искренне заблуждался, думая, что он заботится о потребителе, на самом деле наносил ему ущерб и потому лишался его.

Такой пример приводит в своей книге «Дженерал Моторс» в истинном свете бывший вице-президент этой компании Де Лориан [19]. Он описывает период, когда его назначали в 1969 г. руководителем отделения компании «Дженерал Моторс» «Шевроле», в состав которого входило 11 сборочных заводов, множество заводов по изготовлению узлов и деталей и общая численность работающих в отделении составляла 140 тыс. человек. К этому

моменту доля продаж «Шевроле» на американском рынке легковых автомобилей сократилась с 31,6 % в 1962 г., до 24,2 %, в 1968 г. Каждый процент снижения доли продаж означал для корпорации уменьшение валовой прибыли на 100 млн долларов.

Де Лориен предпринял целый ряд мер, но одной из важнейших было изменение маркетинговой стратегии.

До него считалось бесспорным, что надо максимально учитывать все разнообразие запросов покупателей. В результате в отделении «Шевроле» изготавливалось 50 типов легковых автомобилей и 292 вида грузовых. При этом использовалось 229 типов двигателей, 142 варианта задних мостов для легковых и 440 для грузовых автомобилей. Это приводило к огромным запасам незавершенного производства и, в то же время, к необходимости зачастую выполнять сверхурочные работы с соответствующей повышенной оплатой. Изготовленные, но невостребованные узлы и детали приходилось периодически списывать в металлолом. Но на все эти жертвы шли во имя неправильно понимаемых интересов потребителя. Почему неправильно понимаемых? Да потому, что когда проанализировали, какова же доля заказов по каждому типу автомобилей, то выяснилось, что, отказавшись от пяти процентов заказчиков, можно на две трети снизить количество типов узлов и деталей.

Отделение стало ритмичней работать, быстрее выполнять заказы и за счет удешевления автомобилей и оперативного выполнения заказов привлекло гораздо больше покупателей, чем потеряло на уменьшении разнообразия. Следовательно, надо не только признать приоритет интересов заказчика, но и уметь их правильно понять.

Ведь ради того, чтобы удовлетворить особые вкусы 5 % заказчиков, увеличивали затраты на остальные модели, которые составляли одну треть по количеству вариантов, но удовлетворяли потребности 95 % потребителей.

Получив возможность сократить издержки, «Шевроле» смогло по более низкой цене продавать автомобили, то есть 95 % покупателей выиграли.

А вот пример ошибочной маркетинговой концепции американских станкостроителей, реализация которой нанесла удар не только по станкостроению США, но и по всей обрабатывающей промышленности. Этот пример взят из книги видного американского экономиста С.Мелмана «Прибыли без производства» [73].

До 1950-х годов в американском станкостроении, как и в других отраслях, господствовала промышленная традиция, суть которой Мелман формулирует так: «в принципе возможно сочетать высокую заработную плату с низкими затратами на производство высококачественной продукции» [73, с.50]. Такой подход позволял делать дешевые высокопроизводительные и надежные станки. С 1939 по 1947 г. средняя почасовая заработная плата рабочих выросла на 95 %, тогда как цены на станки увеличились лишь на 39 %.

Но примерно с середины 1950-х годов главными заказчиками американского станкостроения стали военно-воздушные силы и космическая промышленность. Для этих отраслей была необходима очень высокая точность станков и стабильность процессов. Поэтому было решено компьютеризировать управление станками. Появились станки с числовым программным управлением (ЧПУ) - новейшее по тем временам техническое решение. Но одновременно станкостроительные фирмы, как пишет Мелман, приняли новый свод правил:

1. Заказчик должен платить за более качественные станки больше.

2. Необходимо учитывать все индивидуальные требования каждого
заказчика.

3. Заказчик должен оплачивать через цену непрерывно возрастающую
заработную плату рабочих-станкостроителей.

4. Высококачественные и потому дорогие станки с ЧПУ не могут
изготавливаться серийно.

Эти новые правила оказались вполне приемлемыми для их главных заказчиков: ВВС и космической промышленности. Цены ежегодно стали повышаться на 20 %, но оборонный бюджет покрывал эти расходы.

Постепенно идеология максимизации издержек стала распространяться и среди других фирм ВПК. В итоге уже в 1970-х годах цены на станки выросли настолько, что их приобретение стало недоступным не только для обрабатывающей промышленности США, но и для самого станкостроения. Замедлился темп обновления станочного парка США. Мелман приводит следующие цифры: в 1978 г. в США только 31 % станков были моложе 10 лет, в то время как в Германии этот показатель составлял 37 %, а в Японии 61 %. В самом станкостроении США доля станков с ЧПУ составляла всего лишь 3,7 %. Как видим, новые правила оказались губительными для промышленности США, поскольку замедление обновления станочного парка снизило конкурентоспособность обрабатывающих отраслей: сельхозмашиностроения, автомобилестроения и т.п.

А ведь на первый взгляд эти правила кажутся такими логичными. Но оказалось, что повышение качества станков не обязательно должно сопровождаться пропорциональным ростом цен. Японцы делают эти станки примерно на 40% дешевле. И это им удается, потому что они не приняли на вооружение идеологию максимизации издержек, продолжали кропотливо выискивать малейшую возможность для их снижения. Кроме того, они делают ставку на массовое производство высококачественных станков, что позволяет им применять унифицированные модули, изготовление которых дешевле, чем при индивидуальном производстве. Они заведомо поверили, что найдут множество покупателей, соответственно построили организацию производства и получили возможность производить дешевые и качественные станки. И на их дешевые и качественные станки действительно нашлась масса покупателей. А американцы заведомо предположили, что такие станки невозможно продавать массово, не имея заранее известного покупателя, и соответственно построили организацию их производства по принципам мелкосерийного производства.

Мелман приводит пример, как, будучи в 1980 г. на выставке в Чикаго, он спросил представителя крупной компании США, какими сериями они производят обрабатывающие центры. И тот ему ответил: «Вы, конечно, понимаете, что никто не производит станки стоимостью 350 тыс долларов про запас. Когда Вы заказываете один станок, мы делаем его для Вас». И это расценивалось как верх внимательного отношения к заказчику. Мол, мы делаем все в соответствии с Вашими индивидуальными требованиями. А то, что за такое внимание заказчику придется платить в 1,5 раза дороже, вроде бы мелочь, на которую не стоит обращать внимание.

А японцы в это же самое время выпускали обрабатывающие центры серийно. И, конечно, они не лежали у них на складах, а продавались. И дело дошло до того, что американские машиностроители стали покупать станки у японцев и немцев, что вообще-то противоестественно. Обычно станки, как и прочее сложное оборудование, предпочитают покупать у соотечественников, чтобы при необходимости можно было быстро изготовить необходимые узлы и решить любые технические проблемы. Но когда разница в цене достигает 30-40 %, то этот аргумент перевешивает все остальные доводы.

В итоге, американское станкостроение начало деградировать, а японцы и немцы преуспевать. А ведь все так хорошо начиналось в 1950-х годах – были прекрасные технические решения, найденные американскими станкостроителями, были богатые заказчики, принимавшие любую цену. Погоня за прибылью, закамуфлированная новыми правилами, привела к развалу самого станкостроения и ощутимым потерям для всей обрабатывающей промышленности. Мы так подробно рассматриваем этот пример, чтобы было ясно, какие далеко идущие последствия имеют маркетинговые решения. Ведь не инженеры и рабочие станкостроительной отрасли виновны в ее деградации, а идеологи маркетинговой стратегии, на первый взгляд такой привлекательной и понятной. Следует заметить, что наши отечественные станкостроители также неуклонно наращивали цены на станки как их американские коллеги, нанося тем самым такой же удар по обрабатывающей промышленности.

Приведем теперь пример удачного комплексного маркетингового подхода, осуществленного транснациональной мебельной компанией «ИКЕА».

Эта компания имеет свои предприятия по производству мебели и салоны для ее продажи практически во всех странах мира, и в России в том числе. Годовой объем продаж составляет 6 млрд. долларов. Количество работающих около 27 тысяч человек. Компания была создана около 50 лет назад молодым шведом, весь капитал которого в то время составлял около 1500 крон.

Компания производит разборную мебель из стандартных элементов, массово производимых на ее предприятиях. Благодаря этому все производство высокомеханизировано и специализировано. Все элементы, из которых собирается мебель относительно плоские, чтобы уменьшить расходы по транспортировке компонентов на сборочные заводы, а затем по транспортировке самой мебели к местам продажи.

На каких маркетинговых положениях построена деятельность компании? Их несколько:

1. Ориентация на массового покупателя среднего достатка.
Соответственно, мебель сравнительно простая, из стандартных элементов. Это
не гарнитуры в стиле Людовика XIV. Это качественная, достаточно хорошо
оформленная, но без изысков мебель.

2. Исходя из ориентации на массового покупателя цены умеренные,
которые обеспечиваются огромным масштабом высокомеханизированного
производства и соответственно низкими издержками. Как видим, идет четкая взаимосвязь. Раз массовый покупатель, то и мебель без вычурности. Раз мебель без вычурности – можно применить стандартные элементы. За стандартными элементами и массовым покупателем следует массовое производство. Массовое производство позволяет иметь низкие издержки и умеренные цены. А умеренные цены обеспечивают массового покупателя.

3. «ИКЕА» имеет во всех странах сеть фирменных магазинов,
расположенных, как правило, за городом, где земля дешевая, это магазин со
своими автостоянками, ресторанами, комнатами для детей. Покупатели
приезжают туда на своих автомобилях и на них же увозят мебель, которая
специально упаковывается в виде плоских пакетов, свободно крепящихся на
крыше легкового автомобиля. Мебель разборная, и потому может превращаться
в такой плоский пакет. Массовый покупатель, который не настолько богат,
чтобы игнорировать возможность сэкономить на перевозке и сборке мебели, с
удовольствием готов проехать за город и купить мебель на 30-40% дешевле,
чем если бы он покупал ее в центре города, в магазине, расположенном на
дорогой земле, и потому вынужденном устанавливать высокую розничную
наценку. В эти загородные магазины едут на целый день, там есть и все сопутствующие
хозяйственные товары, есть и продовольственные товары. Там можно вкусно и
недорого поесть в фирменном ресторане.

4. Каждый покупатель, купивший в магазине фирмы «ИКЕА» товар на сумму не менее 60 долларов, приобретает право стать членом фирменной семьи. Он получает документы, дающие право впредь приобретать товары со скидкой 20 %, обедать в ресторане фирменного магазина за пониженную цену. Его дети могут за пониженную оплату отдыхать в фирменных детских оздоровительных лагерях. Все координаты этого покупателя – члена фирменной семьи – заносятся в компьютер. Ему и членам его семьи посылают поздравления на праздники и дни рождения. Их могут приглашать на какие-то фирменные торжества. Их можно информировать, будучи заранее уверенным в желании сотрудничать.

5. Каждому члену «фирменной семьи» систематически присылают на дом красочно оформленные каталоги с указанием всех новинок, цен на них и всего ассортимента. Так что, когда покупатель едет в фирменный магазин, то, как правило, не посмотреть, а совершить покупку вещи, заранее выбранной по каталогу. Покупатели, просмотрев каталог, делятся впечатлениями со знакомыми и становятся бесплатными распространителями благожелательного мнения. «ИКЕА» не приходится тратить деньги на рекламу.

Как видим, фирма создала комплекс взаимосвязанных методов воздействия, есть свой четко определенный круг потребителей, есть ценовая политика, прекрасная методика, стимулированная продажа, специальная бытовая сеть и, наконец, отличный метод коммуникации с потребителями. Такая компания может уверенно планировать свое развитие, потому что она буквально выращивает своих покупателей.

Заканчивая примеры, можно отметить некоторые удачные маркетинговые приемы, используемые нашими компаниями, осваивающими рыночные отношения.

Так, екатеринбургская мебельная фабрика «Авангард» выбрала своими покупателями семьи, способные потратить на мебельный гарнитур месячную зарплату. Это семьи со средним доходом. И соответственно она разрабатывает конструкцию гарнитуров и организует их производство. Понимая, что даже такая цена не для каждой семьи в сегодняшних условиях доступна, фирма организовала продажу предметов гарнитура по отдельности. Это очень удачное решение. Продавать в рассрочку при нынешних ставках банковского кредита дело малоперспективное, так как плата за кредит слишком высока. А при продаже отдельными предметами семья может приобрести тот же гарнитур в течение 1-2 лет поэтапно. В итоге, фабрика «Авангард» в условиях ограниченного спроса нашла возможность привлечь новых покупателей благодаря умеренной цене и оригинальному методу продаж.

Другой пример. Фирма «Гарант» разработала постоянно обновляемую компьютерную информационную систему по вопросам права. В условиях постоянно меняющегося законодательства потребность в такой информации очень велика. Но фирма работает в условиях напряженной конкуренции. Есть другие компании, предлагающие аналогичные услуги. Вариант ценовой конкуренции связан с большими потерями. Фирма «Гарант» изобрела очень интересный вариант борьбы за покупателя. Она предложила высшим учебным заведениям свои программы за символическую цену (5% от нормальной цены), да еще в дополнение разработала программу для обучения студентов по вопросам права. При этом маркетологи фирмы совершенно правильно рассуждают, что сегодняшние студенты, став завтра специалистами предприятий, будут верными сторонниками приобретения компьютерной информации именно у фирмы «Гарант». Это очень дальновидное выращивание будущих покупателей.

В Екатеринбурге есть автотранспортное предприятие по внутригородским автобусным пассажирским автобусным пассажирским перевозкам. Цены у них всегда на 10-15 % ниже, чем у остальных перевозчиков. Причем это не разовая акция, а многолетняя традиция. Естественно, что загруженность на этом маршруте (048) всегда выше. И надо полагать, что за счет количества пассажиров автопредприятие покрывает уменьшение прибыли на одном пассажире. Прием вроде бы давно известен, но наши российские предприниматели упорно его не используют.

Есть еще один очень впечатляющий пример удачной маркетинговой деятельности, основанной, прежде всего на конкурентных преимуществах товара. Это оздоровительные медицинские услуги, оказываемые башкирским санаторием «Яган-Тау».

В чем заключаются конкурентные преимущества этого санатория, снискавшие ему репутацию одного из лучших санаториев Урала и России?