Лекція 6 Соціально-психологічні особливості управління в соціальній службі.

1. Соціально-психологічні параметри управління.

Соціально-психологічна особливість управління полягає в тому, що поза спілкуванням з учасниками взаємодії неможливе розв’язання управлінських завдань, прийнятті управлінських рішень, професійне зростання керівника та його співробітників.

Соціально-психологічний аспект управлінської діяльності охоплює:

- психологію особистості керівника, підлеглих, їх праці;

- психологічну структуру групи;

- типи, способи і стилі управління;

- взаємини між учасниками взаємодії;

- місце соціально-психологічних чинників в управлінському процесі.

Комунікативна природа управління залежить виявляється в таких аспектах:

- комунікація як функція управління наділена інтегруючою здатністю, що забезпечує реалізацію інших функцій (організація, мотивація, планування і контроль);

- спілкування є принципово соціальним і діалогічним феноменом, тобто таким, що здійснюється всіма учасниками управлінського процесу і стосується їх спільної діяльності;

- управлінська діяльність здійснюється в конкретному соціально-психологічному просторі, охоплюючи відносини всередині організації та її зовнішні зв’язки;

- у процесі управління реалізується комунікативний потенціал учасників спільної діяльності та спілкування;

У комунікативному аспекті управлінська діяльність керівника як соціальний різновид управління спрямована на забезпечення впорядкованості та узгодженості в діях учасників управлінського процесу, оптимізації всіх форм їхнього спілкування з метою розв’язання значущих завдань. Вона покликана гарантувати їм повагу і розкриття особистісних здібностей.

Соціальна інформація – інформація, що стосується відносин людей, їхніх взаємодій, потреб, інтересів.

Це свідчить, що управлінська діяльність характеризує тісний зв'язок спілкування та інформації.

Неправильна форма управлінського спілкування породжує негативні реакції учасників взаємодії, які вказують на такі ознаки неефективного управління:

- незадоволеність від належності до установи, в якій відбувається процес діяльності;

- незадоволеність від процесу роботи;

- виникнення інтриг та конфліктів;

- накопичення невисловлених образ;

- невизначеність стосунків тощо.

Аналіз комунікативної природи соціального управління дає підстави з’ясувати як його особливості, так і вплив на учасників взаємодії, що зводяться до таких положень:

1. Комунікативний підхід до управління виходить за межі діяльності підходу, за якого спілкування осмислюється як компонент, вид або рівень організації діяльності, зокрема управлінської. За умов комунікативного підходу управлінська діяльність є специфічною формою ділового спілкування.

2. В управлінській діяльності комунікація є однією з функцій управління і одночасно її інтегральною формою, яка забезпечує організацію, мотивацію, планування та контроль.

3. Завдяки спілкуванню керівник 2входить» у сферу ідей. Думок співробітника, в орбіту його активності. Отже, управлінську діяльність здійснюють в умовах спільної активності, взаємодії та діалогу.

4. Керівник і підлеглий за комунікативного підходу до управління постійно перебувають у процесі комунікації з її соціокультурним та етнопсихологічним контекстом (стійкі характеристики стилю керівництва, управлінська культура організації, позиції, ролі тощо)

5. Соціальне управління є не тільки контактом з людиною або групою людей, а й комплексом прихованих проблем, конфліктів, бар’єрів комунікативного процесу, який утворює смислову тканину і перспективу згоди – незгоди, довіри –недовіри, поваги – неповаги та ін.

Комунікативний потенціал керівника – притаманні керівникові комунікативні можливості, які є внутрішнім резервом особистості, реалізуються як свідомо, так і стихійно.

Комунікативний потенціал керівника базується на психологічні (зумовлює намагання максимально реалізувати свої індивідуальні властивості та характерологічні особливості у процесі спілкування) та соціальній (враховує систему суспільних відносин, причинно-наслідкові зв’язки, соціокультурний та етнопсихологічний контексти спілкування) основах. Комунікативний потенціал керівника здатен змінюватись, реалізовуватись в будь-яких виявах (у самосвідомості, практичних діях тощо). Суттєвою його ознакою є адекватність цілям і завданням управління.

Характеристики комунікативного потенціалу керівника:

- потенційні комунікативні можливості, комунікативні сили керівника, які можуть бути задіяні та використані у управлінні;

- психологічні властивості й можливості особистості керівника, набуті в управлінському спілкуванні й взаємодії з іншими людьми.

- комунікативні можливості професійного розвитку, саморозвитку особистості керівника;

- динамічність комунікативного потенціалу, яка сприяє розвиткові комунікативних та здібностей керівника, що пред’являє особистості підвищені вимоги за використання внутрішніх комунікативних резервів, проведення їх з потенційних в актуальні.

На керівника та його управлінську діяльність соціальне середовище впливає не тільки безпосередньо (прикладами, поведінкою), а й через засоби масової комунікації, закони, правила, моральні норми, звичаї, систему комунікації організації.

Характеристики та особливості соціально-психологічного простору організації опосередковані або фізичним середовищем (величина, форма, відносне розташування частин), або системними властивостями організації (цілісність, структурність, автономія, функціональна однорідність частин).

Соціально-психологічний простір організації характеризують такі його властивості (В. Казміренко):

- ієрархічна і багатозначна структурованість (соціально-психологічний простір є простором намірів і цілей, відносин і позицій, взаємозв’язків і взаємозалежностей);

- відносна статичність його соціально-психологічних параметрів (вони задаються ззовні й пов’язані з функціональними та соціотехнічними характеристиками організації);

- суб’єктивне сприймання і різний ступінь суб’єктивної актуальності його величини, форми і місця (кожна особа організації на основі своїх статусних і рольових позицій є учасником системи взаємодії; насиченість функцій і професійний досвід створюють певний комплекс установок, умов, що опосередковують відмінності у суб’єктивному сприйнятті соціально-психологічного простору);

- різні значення його комфортності як для окремої людини, так і для структурної одиниці, групи тощо.

Для виміру соціально-психологічного простору використовують такі параметри:

1. Цілісність. Вона охоплює міру рефлексивної однорідності, ізотропності (змінюваності), подібності способу життя і спрямованості на збереження організації як форми спільної діяльності і як умови життєдіяльності людей, об’єднаних єдиною структурою організаційних відносин. Властивість цілісності відтворює міру соціально-психологічної рівноваги.

2. Структурність соціально-психологічного простору. ЇЇ характеризують об’єм, інтенсивність, складність взаємодії між елементами та їх композиціями.

3. Автономія підструктур. ЇЇ визначають за рівнем (просторово-часова характеристика діяльності підрозділу з погляду його місця в системі зв’язків і відносин, взаємозв’язків і взаємозалежностей) і ступенем (кількість можливих варіантів вільного вибору, якими наділені складові організації в своїй діяльності та виборі засобів і способів досягнення мети).

Взаємодія – процеси впливу об’єктів один на одного, їх взаємна зумовленість, породження одним одного і зв'язок.

В управлінській діяльності керівника взаємодія виявляється у таких видах відносин:

- «керівництво – підкорення». Керівник сам приймає рішення, намагається показати свою професійну перевагу;

- «керівництво – партнерство (співробітництво)». Передбачає наявність загальних ознак спільної діяльності: єдиної цілі й загальної мотивації, розподіл діяльності та функціонально пов’язані складові й розподіл їх між учасниками, об’єднання індивідів та індивідуальних діяльностей тощо.

 

2. Сутність і особливості ділового спілкування.

Структура спілкування, зокрема й управлінського, містить інтерактивну, перцептивну й комунікативну складові:

1. Інтерактивна (взаємодія) складова ділового спілкування. Передбачає обмін не лише інформацією, а й різними діями, за допомогою яких здійснюється взаємне стимулювання, контроль та взаємодопомога у розв’язанні спільного завдання.

2. Перцептивна складова спілкування. Передбачає сприймання людьми один одного.

3. Комунікативна складова ділового спілкування. Ця складова охоплює обмін інформацією, а також те, як інформація формується, уточнюється та розвивається.

Процес обміну інформації має таку специфіку:

- кожний учасник комунікативного процесу є активним суб’єктом, а також передбачає активність свого партнера, що сприяє обміну інформацією;

- за допомогою системи знаків партнери можуть впливати один на одного. Такий комунікативний вплив є психологічним впливом одного індивіда на іншого з метою змінити його поведінку;

- вплив можливий лише тоді, коли відправник і одержувач інформації володіють єдиною або подібною системою кодування та декодування знаків, тобто розмовляють однією мовою.

Мовне (вербальне) спілкування -таке спілкування є універсальним засобом ділової комунікації, оскільки при передаванні інформації за допомогою інформації мови учасники управлінського процесу найменше втрачають суть того, про що повідомляють.

Культура слухання. Вона є не просто мовчанням, це активна діяльність, своєрідна робота. Розрізняють рефлексивне і не рефлексивне слухання. психологи виокремлюють такі типи реакцій людини на повідомлення співрозмовника:

· оцінення;

· тлумачення;

· підтримка (не підтримка);

· уточнення;

· чуйність (байдужість);

· розуміння (нерозуміння).

Культура говоріння. Передбачає особливе використання лексики, володіння граматикою, використання асоціацій при повідомлені інформації, вміння «поставити» голос та обрати тембр мовлення, певне ставлення до співрозмовника тощо.

Невербальне спілкування. Базується на системі знаків (мові рухів тіла), які відрізняються від мовних засобів та формою виявлення. Вербальні та невербальні засоби можуть підсилювати або послаблювати дію один одного.

Невербальні засоби спілкування поділяються на групи:

1. Оптико-кінетична система знаків. Включає жести, міміку, пантоміміку.

2. Пара лінгвістичні засоби. Це система вокалізації, тобто якість голосу, його діапазон, тональність.

3. Екстралінгвістична знакова система. Це вкраплення в спілкування пауз, сміху та ін..

4. Візуальне спілкування. Здійснюється воно завдяки «контакту очей».

5. Проксеміка. Стосується організації простору і часу спілкування.

На шляху інформації можуть виникати макро- та мікробар’єри спілкування.

Мікробар’єри виникають на міжособистісному рівні.

Передумовами таких бар’рів є:

- індивідуальні особливості учасників спілкування (межа уяви, словниковий запас, обсяг запам’ятовування);

- бар’ри, пов’язані із комунікативними особливостями учасників взаємодії (соціальні, релігійні, політичні етнічні та інші відмінності; психологічні особливості учасників; особливі соціально-психологічні стосунки між партнерами та ін.).

Мікробар’єри пов’язані із зовнішнім середовищем, в якому відбувається управлінська комунікація, і виявляються в інформаційному перевантаженні; великій кількості носіїв (телебачення, газети, конференції, звіти консультантів); перевантаженні інформацією, що спричинює знецінення її змісту; обмеженні обміном інформацією між підрозділами тощо; вмінні користуватися інформацією.

Ділове (управлінське) спілкування –двосторонній або багатосторонній процес, зумовлений необхідністю здійснення управлінських функцій шляхом встановлення відносин, налагодження зворотнього зв’язку.

Ділові відносини між людьми поділяють на:

1. Діалогічні (один партнер сприймає цілісний образ іншого як бажаного партнера взаємодії на основі визнання його належності до певної спільноти, до якої він зараховує себе).

2. Антидіалогічні (один або обидва партнера взаємодії сприймають один одного як об’єкт, принципово заперечуючи при цьому будь-яку спільність між ними).

3. Індиферентні (відсутність у партнерів будь-якої зацікавленості до взаємодії).

Суттєвою ознакою спілкування – діалогу в управлінні є особливий морально-психологічний клімат, для якого характерні відкритість, доброзичливість, взаємна довіра.

Управлінське спілкування реалізується в таких його формах:

1. Субординаційне спілкування. Передбачає спілкування між керівниками та підлеглими, ґрунтуючись на адміністративно-правових нормах.

2. Службово-товариське спілкування. Характерне для спілкування між колегами.

3. Дружнє спілкування. Стосується спілкування між керівниками, між керівниками та підлеглими, базованого на морально-психологічних нормах взаємодії.

Ефективність управлінського спілкування залежить від дотримання таких етико-психологічних принципів:

1. Створення умов для реалізації комунікативного потенціалу співробітників, їхніх комунікативних знань, досвіду, здібностей.

2. Відповідальність за повідомлену інформацію.

3. Готовність та вміння дотримуватися слова, за будь-яких обставин виконувати взяте на себе зобов’язання.

4. Заохочення та покарання у спілкуванні.

5. Раціональне використання часу, відведеного на спілкування, укладання інформації в певні часові межі.

6. Порядність, переконаність в тому, що бути чесним у спілкуванні й взаємодії з партнерами – не тільки похвально, а й вигідно.

У процесі ділового спілкування керівник впливає на психічну сферу людини, групи людей. При цьому можливі послаблення їх усвідомленого контролю, некритичне оцінювання змісту повідомлення. За таких обставин виявляє себе один із традиційних способів впливу під час спілкування – навіювання, характеристикою якого є істотне зниження критичності людини до інформації, відсутність прагнення перевірити її достовірність, необмежена довіра до її джерел.

В управлінському спілкуванні важливим психологічним механізмом є наслідування – повторення та відтворення однією людиною вчинків, жестів, манер, інтонації іншої людини, а також копіювання певних рис її характеру стилю життя.

Ефективність будь-якого способу психологічного впливу керівника на підлеглих залежить від таких чинників:

1. Знання керівником особливостей партнера по спілкування.

2. Досконале знання змісту, предмету того, про що йдеться.

3. Уміння керівника об’єктивно оцінювати свої особистісно-ділові якості, компетентність щодо винесених для обговорення проблем.

4. Володіння керівником технологічним інструментарієм риторики.

5. Знання керівником наслідків комунікації.

 

3. Методи, психологічні механізми та тактичні прийоми підготовки та ведення переговорів

У процесі підготовки і ведення переговорів залежно від мети використовують різноманітні методи.

Метод складання балансових аркушів. Використовують його для уточнення власних інтересів та інтересів партнера. з цією метою на аркуші паперу пишуть можливі варіанти розв’язання проблем, а потім – різноманітні позитивні та негативні його наслідки. балансовий аркуш використовують для систематизації, детальнішого вивчення матеріалу. Результати обробляють як простим позначенням «+», «-» з їх наступним додаванням, так і математичними методами оброблення, надаючи, наприклад, кожному позитивному та негативному моменту оцінок певної ваги.

Метод «мозкового штурму». Може бути використаний на етапі підготовки до переговорів, так і в процесі їх. Для вироблення варіантів рішення передбачуваних учасників переговорів розбивають на дів групи:»генераторів ідей» та «критиків». На першому етапі діють»генератори ідей», які повинні змоделювати якомога більше варіантів розв’язання проблем.Пропозиції можуть бути найрізноманітніші, аж до неаргументованих. На другому етапі «критики» сортують пропозиції, вказують на слабкі та сильні сторони кожного позитивного та негативного варіанта.

Метод проведення ділових нарад. Їх мета – проінформувати учасників переговорів, одержати потрібну інформацію, проаналізувати проблему, виробити прогноз – сценарій майбутніх переговорів і розробити відповідні документи.

Метод проведення ділових індивідуальних бесід. Вони мають уточнити позицію кожного учасника майбутніх переговорів, одержати додаткову інформацію

Ділова бесіда може бути офіційною та неофіційною, короткочасною та довготривалою, корисною та безкорисною, добровільною та вимушеною.Її завдання зводяться до таких аспектів:

- досягнення позитивного результату для учасників взаємодії;

- представлення своїх професійних характеристик, їх перевірка в процесі ділового спілкування;

- утвердження іміджу засобом ефекту «особистої привабливості», стимулювання симпатії до себе присутніх під час бесіди;

- збір ділових, особистих даних про протилежну сторону;

- актуалізація ділового інтересу та людського взаєморозуміння.

Переговорний процес потребує від учасників переговорів володіння психологічними механізмами, які стимулюють їх активність. Під час переговорів найбільше значення має достовірність інформації. В такому разі виявляє себе психологічний механізм «довіри».

Психологічний механізм «нового» передбачає наявність нової інформації як сильного подразника. Вона викликає зацікавленість, зосередженість, інтенсивність уваги під час прийому інформації.

Механізм «самостійності» пов'язаний із потребами людей у викладі подій такими, якими вони є, щоб мати змогу самим робити висновки. Протилежний йому механізм «пережованої їжі».

Психологічний механізм «зрозумілості», «логічності» забезпечує доступність, сприйнятливість інформації. Протилежні йому механізми «незрозумілості», «нелогічності», «лабіринту», «загадки», «ребусу», вони гальмують сприймання інформації.

На ефективність переговорів впливають також психологічні механізми «співучасті», «діалогу на рівних», які є наслідком бажання створити учасникам взаємодії сприятливу атмосферу і можливість запитувати про те, що їм не зрозуміло,повніше зрозуміти позицію один одного.

Психологічні механізми «домінанти», «значущості», «потрібного», «близького» свідчать, що активність учасників переговорів, сприйняття ними інформації залежать від того, наскільки актуальною є для них переговорна проблематика.

Психологічний механізм «поваги» вимагає від учасників переговорів ставитися з повагою один до одного. Зворотній вплив мають механізми «недооцінки», «зневаги».

У процесі діалогового спілкування об’єкт впливу не є пасивним щодо обговорюваної проблеми, прагне рівноправного партнерства. це свідчить, що психологічний механізм «партнерства» стимулює учасників переговорного процесу, а його антипод – механізм «диктату» вносить деструкцію у взаємодію.Це означає, що діалог слід вести не з позиції «влади», «обов’язковості», а з позиції «добровільності», «невимушеності» в інформуванні.

Одна й та сама стратегія ведення переговорів може бути втілена в різних тактиках.

Тактика – система послідовних дій, яка сприяє реалізації загального плану переговорів, досягненню накресленої цілі.

Тактичний прийом – конкретна форма загальної системи послідовних дій, яка спрямована на реалізацію окремих завдань переговорів.

Тактичні прийоми ведення переговорів мають різну спрямованість.

«Відхід». Цей прийом використовується, якщо одна із сторін порушила небажані для обговорення питання.

«Очікування». Цей прийом використовують, коли одна із сторін прагне спочатку вислухати думку іншої, одержати якомога більше інформації для того, щоб у майбутньому сформулювати власну точку зору.

«Вияв згоди», «вияв незгоди» з висловлюваннями партнера. Використовується як підкреслення спільних рис чи відмінностей у поглядах.

«Висунення вимог в останню хвилину». Його використовують наприкінці переговорів, коли, здавалося б, врегульовані всі спірні питання й залишилося тільки підписати угоду. Саме тоді одна із сторін висуває нові вимоги.

«Пакетування» чи «ув’язка». Він полягає у пропонуванні розглянути кілька пропозицій чи питань в одному «пакеті». В одному випадку пакет відображає концепцію торгу, в іншому постає як спільний з партнером аналіз проблеми.

«Постійне підвищення складності обговорюваних питань». Він передбачає обговорення спершу найлегших питань, вирішення яких позитивно налаштовує учасників переговорів.

«Розподіл проблеми на окремі складові». Суть його полягає в розчленуванні проблеми на окремі елементи, поступовому їх аналізі й пошуку рішень.

«Розстановка хибних акцентів у власній позиції». Вдаючись до цього прийому учасник переговорів демонструє особливе зацікавлення у вирішенні певного питання, хоч насправді воно є для нього другорядним. Іноді це робиться для торгу іноді для маскування основного наміру, для бажаного формування громадської думки.

«Відмовчування». Використовують його з метою паралізувати активність протилежної сторони. Найпоширенішим варіантом поведінки при цьому є відмова навіть якнайзагальніше інформувати про свою позицію.

«Блеф». Полягає він у надання неправдивої інформації.

«Прийняття першої пропозиції партнера «. Застосовують цей прийом, маючи певність, що пропозиція партнера цілком прийнятна, і він не піде на жодні поступки, а з часом може зробити свою пропозицію жорсткішою.

«Випереджувальна аргументація». Цей прийом ефективний під час торгу. Суть його полягає у формулюванні запитання, відповідь на яке оголить неспроможність використовуваних аргументів.

«Сюрприз». Як правило, ним є несподіваний варіант розв’язання проблеми однієї з сторін або ж несподівана інформація, здатна суттєво вплинути на переговорний процес.

«Відмова від власних вимог». Іноді буває, що одна із сторін висуває неприйнятну для свого партнера пропозицію, щоб потім звинуватити його в небажанні досягти домовленості. Та оскільки партнер погоджується її прийняти, ініціатор змушений її зняти.

«Вимога». Використання цього прийому свідчить про далекосяжні тактичні наміри одного з учасників переговорів. Спершу він висуває небажану для протилежної сторони вимогу, яка, зрештою, не відповідає і його інтересам.

Справжня його мета полягає в тому, щоб домогтися поступок від партнера на переговорах в обмін на зняття своєї пропозиції.

«Ультиматум чи останнє слово». Суть його полягає у змушуванні прийняти пропозицію сторони-ініціатора, у разі відхилення якої вона покидає переговори.

«Висунення вимог по висхідній». Якщо партнер погоджується з пропозиціями поетапно вносяться нові.

«Подвійне тлумачення». У підготовлений сторонами документ однієї з сторін вмонтовується формулювання подвійного змісту, яке потім можна трактувати в своїх інтересах.

«Повернення до дискусії». Цей прийом використовують для того, щоб уникнути підписання домовленостей. Трапляється, що для одного з учасників переговорів якісь питання залишилися нез’ясованими, тому він змушений ініціювати повернення до дискусії.

 

4.Психологія конфліктів та шляхи їх розв’язання.

Конфлікт - зіткнення протилежних інтересів, поглядів, дій окремих людей та груп.

Будь-який конфлікт починається з конфліктної ситуації, до складу якої входять учасники конфлікту (опоненти) і об’єкт конфлікту. Початком конфлікту є інцидент – дія, спрямована на виникнення конфлікту. Конфліктна ситуація та інцидент певною мірою є незалежні: конфліктна ситуація може виникнути внаслідок дії об’єктивних обставин, а інцидент – випадково.

Класифікація конфліктів в організації за безпосередніми причинами виокремлює такі її види:

1. Конфлікти через інформаційні причини.

2. Конфлікти інтересів.

3. Конфлікти, породжені особливостями спілкування.

4. Організаційно-структурні конфлікти.

5. Конфлікти систем цінностей.

З ознакою «об’єктивність –суб’єктивність причини» бувають:

1. Ділові конфлікти (суперечності в організації праці, стилі керівництва тощо).

2. Емоційні конфлікти (ворожі стосунки учасників, що періодично виникають із різних приводів).

За формою вияву конфлікти поділяють на:

1. Внутріособистісні конфлікти. це конфлікти всередині людини. Вони є наслідком неузгодженості вимог організації з особистісними потребами, цінностями співробітника, суперечливості вимог, а також різноманітних перевантажень.

2. Міжособистісні конфлікти. У сфері управління та виробництва вони виникають у зв’язку з домаганнями на обмеженні ресурси, капітал, робочу силу, використання устаткування, вакантну посаду, через відмінності характерів.

3. Конфлікти між особистістю та групою. Виявляються вони як протиріччя між очікуваннями, вимогами окремої особистості та сформованими в групі нормами поведінки й праці.

4. Внутрігрупові конфлікти. Характерна їх ознака – утягнутість у конфлікт усієї групи, утворення мікро груп, які починають діяти як суб’єкти.

5. Міжгрупові конфлікти. До цієї категорії належать конфлікти у формальних групах колективу, у неформальних групах, між формальними та неформальними групами.

6. Міжорганізаційні конфлікти. Здебільшого розгортаються у формі конкуренції між організаціями.

За тривалістю перебігу фіксують:

1. Короткочасні конфлікти. Найчастіше вони є наслідком взаємного непорозуміння чи помилок, що швидко усвідомлюються.

2. Затяжні конфлікти.Пов’язані з глибокими морально-психологічними травмами або з об’єктивними труднощами.

За ступенем впливу на колектив виокремлюють:

1. Конфлікти, що лихоманять організацію. Як правило, постають вони як дрібні зіткнення на основі психологічної несумісності осіб, які належать до організації.

2. Руйнівні конфлікти. В їх основі – глибокі та принципові розбіжності у поглядах співробітників організації.

З впливом на життя і розвиток організації розрізняють:

1. Конфлікти, що спричиняють ускладнення

2. Конфлікти, що не мають негативних наслідків.

За джерелом виникнення бувають:

1. Об’єктивно зумовлені. Такими вважають конфлікти, породженні складними ситуаціями, в яких опиняються люди: незадовільні умови праці, нечіткий розподіл функції та відповідальності.

2. Суб’єктивно зумовлені конфлікти. Породжує їх дія особистісних особливостей конфліктуючих сторін, які гостро проявляють себе, наштовхуючись на перешкоди у задоволенні прагнень, бажань, інтересів.

За службово-комунікативними напрямками взаємодії між ієрархічними рівнями класифікують:

1. «Вертикальні» конфлікти. Виникають у взаєминах між працівником та керівником.

2. «Горизонтальні» конфлікти. Виникають при взаємодії двох працівників або двох керівників.

Головні джерела конфліктів, спричинених недосконалим виробництвом і неправильним керівництвом:

1. Недоліки в організації управління.

2. Нечітко визначенні права та обов’язки.

3. Інформація, прийнятна для однієї сторони та неприйнятна для іншої.

4. Структурні чинники.

5. Неритмічність та нестабільність режиму праці.

6. Упущення в технології.

7. Нечіткість та аритмічність забезпечення виконання завдань ресурсами.

Причини виникнення конфліктів, пов’язаних із психологічними особливостями учасників управлінського процесу:

1. Ціннісні чинники.

2. Чинники відносин, пов’язані із наявністю чи відсутністю задоволення від взаємодії.

3. Поведінкові чинники.

4. Незнання характерологічних, психологічних якостей іншої особи.

5. Неправильне тлумачення думок, вчинків.

6. Недотримання загальноприйнятих моральних норм, переоцінювання власних можливостей, недооцінювання можливостей інших.

7. Порушення вікової гармонії.

8. Недосконалий індивідуальний стиль керівництва

9. Необ’єктивне оцінювання праці персоналу.

Найпоширенішими є такі форми перебігу конфліктів:

1. Відкритий конфлікт. Для нього характерне очевидне, яскраво виражене, емоційно насичене зіткнення сторін.

2. Прихований конфлікт. Його учасники своїми бездоганними стосунками приховують реальні розбіжності, що відчутно напружили ситуацію.

3. «Сліпий» конфлікт.Про такий конфлікт знають усі, крім безпосередніх його ініціаторів, оскільки вони ще не усвідомлюють його.

4. «Невідомий» конфлікт. Зовнішніми симптомами його є слабо виражена неприязнь, а реальні суперечності приглушенні, загнані в глиб.

Форми спільних дій щодо подолання конфлікту:

- відхід від конфліктної ситуації;

- переговори (торг), їх мета полягає в пошуку компромісів.

Подолання конфлікту передбачає дотримання відповідних принципів:

1. Урахування суті суперечностей. Для цього потрібно з’ясувати ділову основу конфлікту, істинні, а не декларовані мотиви його учасників.

2. Урахування мети сторін, що конфліктують. З’ясувавши мету учасників конфлікту, необхідно чітко розмежувати проблеми міжособистісної та ділової взаємодії.

3. Урахування емоційних станів сторін, що конфліктують.

4. Урахування психологічних особливостей його учасників.

5. Урахування динаміки конфлікту.

Опанування принципів подолання конфлікту є передумовою використання методів цієї роботи, найбільшої уваги серед них заслуговують:

1. Формування в колективі громадської думки про сторони, що конфліктують.

2. Звернення до «третейського судді».

3. Організація співробітництва.

4. Звернення до посередника.

5. Роз’яснення вимог, яких сторони повинні дотримуватися при подоланні конфлікту.

6. Координація та інтеграція діяльності.

7. Спрямування зусиль всіх учасників на досягнення загальних цілей.

8. Створення системи винагород.

9. Застосування адміністративних методів вирішення конфліктів.

10. Використання в конфліктній ситуації таких типів поведінки людини, як уникнення, пристосування, компроміс, конкуренція, співробітництво.