Тема 10. Организация и контроль маркетинговой деятельности

10.1. Организация маркетинга на предприятии

10.2. Контроль маркетинговой деятельности

 

10.1. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Очевидно, что маркетинг, как и любую другую деятельность, нужно определенным образом на предприятии организовать. Необходимо добиться согласованности, планомерности, эффективности как с точки зрения «чистой» организации маркетинговой деятельности (собственно маркетинга), так и с точки зрения органичного ее «расположения» в общей системе управления предприятием. Это непростые задачи, решение которых требует знаний, опыта, времени и многого другого.

В менеджменте выделяют такие понятия, как «функции организации" и "функции менеджмента". Если функции организации отражают смысл ее деятельности, то функции менеджмента отражают смысл управления этой деятельностью. Одной из функций организации является функция маркетинга. Управление этой организационной функцией предусматривает реализацию таких управленческих задач, как: анализ (исследование потребителей, конкурентов, общего состояния рынка, анализ внутренних возможностей фирмы); планирование (разработка маркетинговой стратегии, планов товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики, разработка плана маркетинга); реализация (выполнение программы маркетинга в целом и ее составляющих элементов).

Один из важных вопросов – как распределить управленческие функции между подразделениями фирмы и работниками, эффективно согласовывать их действия. Организация маркетинговой деятельности на фирме сводится к выбору определенной организационной структуры управления маркетингом. В ней отражаются и распределение маркетинговых функций на уровне подразделений, и сферы компетенции и ответственности соответствующих сотрудников.

Построение организационных структур управления маркетингом на предприятиях не является каким-то шаблоном. Каждое предприятие по-своему формирует структуру маркетингового управления. Бизнес – дело творческое, управление бизнесом также носит креативный характер. Каждое предприятие идет своим путем.

На многих предприятиях создаются специальные маркетинговые службы. Как правило, это крупные или средние по размерам предприятия. На предприятиях небольших размеров нам трудно будет найти специально созданные службы маркетинга. Вместе с тем, наличие или отсутствие на предприятии специальной службы маркетинга не является, на наш взгляд, достаточным основанием вынесения вердикта по поводу того, как поставлен маркетинг на предприятии. Любое предприятие реализует маркетинговые функции – даже если не существует специальный отдел (управление) маркетингом. Маркетинговые функции определенным образом распределяются среди менеджмента предприятия. Поэтому в конечном счете главное не то, как распределены маркетинговые функции, а то насколько эффективно они реализуются.

Исходя из имеющегося опыта, можно выделить несколько типовых моделей организации службы маркетинга на предприятиях:

- функциональная;

- продуктовая (товарная;

- региональная;

- сегментная;

- матричная.

Функциональная структура службы маркетинга – предусматривает распределение обязательств между отделами (сотрудниками) службы маркетинга по признаку закрепления за ними определенных маркетинговых функций - маркетинговые исследования, планирование продукции, реклама, сбыт, сервис (рис. 10.1 приведет один из возможных вариантов). Каждое подразделение возглавляет соответствующий руководитель. Специалисты отмечают, что такая структура относительно проста и она наилучшим образом подходит для больших предприятий с узким товарным ассортиментом, которые являются слабо диверсифицированными, т.е. они действуют на ограниченном количестве рынков. Но с расширением товарного ассортимента, сегментов и рынков, на которых работает предприятие, возникает опасность рассеивания управленческого внимания, что может привести к потере эффективности.

 

Рис. 10.1. Организация службы маркетинга по функциональному признаку

 

Продуктовая (товарная) структура службы маркетинга – предполагает наличие на предприятии нескольких менеджеров по маркетингу, отвечающих за определенный товар (группу товаров) и подчиняющихся какому-то топ-менеджеру предприятия (например, вице-президенту по маркетингу, директору по маркетингу, коммерческому директору). Возможный вариант такой структуры показан на рис.10.2.

Рис 10.2. Организация службы маркетинга по продуктовому

(товарному) признаку

Продуктовая структура распространена на больших предприятиях с диверсифицированным производством. Здесь представлен широкий спект товаров, а также отличающиеся технологии их производства. Поэтому требуется специализация на уровне товарной группы, на уровне определенного товарного направления. Руководитель продуктового направления – «куратор», ответственное лицо фирмы, которое полностью отвечает за рыночные результаты своей товарной группы. Он должне чутко воспринимать все, что происходит на соответствующем рынке, - изменения в потребительских предпочтения, действия конкурентов, появление новых технологий и другое. Подразделение должно быстро реагировать на изменения в конкурентной среде, на появление новых технологий, на тенденции поведения покупателей рынка.

Региональная структура службы маркетинга – предполагает наличие отдельных подразделений, деятельность которых ориентирована на определенные региональные рынки. На рис. 10.3 представлен вариант такой структуры.

Рис. 10.3. Организация службы маркетинга по региональному признаку

Данная структура обычно адекватна условиям деятельности тех предприятий, которые продвигают свою продукцию на достаточно четко выделенных региональных рынках (в том числе это могут быть рынки отдельных стран).

Сегментная структура службы маркетинга предполагает выделение в качестве объекта управления сегменты рынка (например, сегменты, выделенные по признаку дохода, или сегменты – конечные потребители и потребители-организации) и создание соответствующих структур маркетингового управления под эти сегменты. Т.е. здесь руководители служб маркетинга должны быть специалистами по работе с определенными сегментами. Это тоже управленческая специализация, использование которой рассчитано на достижение большей эффективности маркетингового управления. На рис.10.4 представлен вариант такого построения службы маркетинга.

Рис. 10.4. Организация службы маркетинга по сегментному признаку

 

Матричная организационная структура. Эта структура имеет вид матрицы, отсюда и название структуры – матричная (на рис. 10.5 представлен ее вариант). Каждый элемент матрицы отражает двойную подчиненность: по вертикали – функциональную, по горизонтали – товарно (продуктово)-специализированную.

Рис. 10.5. Построение маркетингового управления по матричному (функционально-товарному) признаку

Достаточно сложная управленческая система. Сложнее обеспечивать координацию. Считается, что матричная структура может быть эффективной при широком товарном ассортименте, большом количестве рынков, а также при выведении нового товара на рынок.

В целом, нужно отметить, что представленные здесь структуры маркетинговых служб являются действительно типовыми. Каждое предприятие – творец собственной системы. Кроме того, даже то, что мы называем типовым, не является замершим, консервативным, жизнь постоянно идет вперед, управленческие отношения изменяются. Эти изменения – прежде всего реакция на изменения во внешней среде, на изменения условий деятельности предприятия, а также на те внутренние изменения, которые происходят в каждом предприятии.

 

10.2. КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

Управленец обязан контролировать многое – в том числе то, насколько действительно эффективно организован маркетинговый процесс на предприятии.

Контроль – одна из функций менеджмента вообще. Управленческий контроль реализуется в таких формах или в такой последовательности:

- определение плановых показателей. В них – отражение поставленных целей перед организацией, ее подразделениями. Именно по достижению этих показателей будет оцениваться соответствующая деятельность. «Это точка отсчета»;

- замер фактически полученных результатов. Это определение того, чего удалось реально достигнуть в какой-то деятельности и на каком-то уровне;

- сравнение плановых и фактических результатов, проведение соответствующего анализа.

Контроль маркетинговой деятельности строится на принципах общего управленческого контроля. Выделяют два вида маркетингового контроля – оперативный и стратегический.

Оперативный контроль, его основными объектами являются:

- объем реализации продукции;

- затраты на маркетинговую деятельность в целом;

- прибыльность деятельности по признакам товарных групп, регионам и т.д.

- эффективность функциональных направлений маркетинговой деятельности.

Контроль реализации продукции предполагает организацию учета объемов фактических продаж (в стоимостном, натуральном виде), проведение их сравнения с плановыми показателями. Указанные показатели могут быть представлены в размере товарных групп, сбытовых подразделений предприятия, регионов, сегментов, каналам распределения товаров и т.д. Здесь может быть получено довольно много интересной, полезной для принятия правильных управленческих решений информации. Здесь – широкий спектр возможностей для анализа результатов деятельности фирмы в области сбыта. Но здесь могут быть получены только самые первые представлениях о причинах, которые повлияли на достижение указанных результатов.

Косвенным показателем, характеризующим состояние сбыта продукции фирмы, может выступать доля рынка, принадлежащая фирме. Изменение доли рынка – важный показатель рыночной конкурентоспособности фирмы (мы уже ранее отмечали, что можно рассчитывать как абсолютную, так и относительную доли рынка). Вместе с тем, совершенно очевидно, что показатели доли рынка могут изменяться не только под влиянием успеха или неуспеха в реализационной политике фирмы. Может измениться емкость рынка, могут произойти какие-то изменения в деятельности конкурентов и т.д.

Контроль маркетинговых затрат в техническом отношении осуществляется на основе документов финансовой отчетности фирмы, а также на результатах внутреннего управленческого учета. В затратах нужно отразить средства, которые были направлены на проведение маркетинговых исследований, разработку новых продуктов, коммуникации и стимулирование продаж, а также на другие мероприятия, входящие в систему маркетинговой деятельности предприятия. Заметим, что не всегда достаточно обоснованно можно разделить затраты на «маркетинговые» и «не маркетинговые».

Контроль прибыльности предполагает оценку экономических результатов деятельности по определенным маркетинговым объектам – товарам (товарным группам), сегментам, регионам, каналам сбыта и т.д.

Контроль эффективности отдельных функциональных направлений маркетинговой деятельности предполагает оценку работы подразделений (сотрудников) фирмы, отвечающих за эффективность реализации составляющих маркетингового управления. Здесь могут быть поставлены вопросы об эффективности маркетинговых исследований, построения системы реализации продукции, качестве работы торгового персонала, эффективности коммуникационной политики и т.д.

Стратегический контроль в маркетинге. Он связан с обеспечением достижения долгосрочных маркетинговых целей фирмы. Стратегический контроль предполагает комплексный подход к оценке маркетинговой деятельности предприятия. Стратегический контроль – это не столько «экономический» контроль, каким можно считать оперативный аудит, сколько аналитический контроль. По степени охвата стратегический контроль может быть:

- горизонтальным, который предполагает оценку маркетинговой деятельности предприятия в целом - ее организации, степени координированности и эффективности;

- вертикальным, который предполагает проведение контрольных срезов по отдельных функциям маркетингового управления. Например, может быть поставлена задача оценки работы в области маркетинговых исследований, товарной или коммуникационной политики.

По своему происхождению стратегический контроль может носить внешний или внутренний характер.

Внутренний аудит проводится сотрудниками самой фирмы – объекта контроля. Он, очевидно, не будет дорогостоящим для фирмы, он может быть достаточно легко и оперативно организован, аудиторы, по идее, должны хорошо («изнутри») знать объект проверки. Вместе с тем, результативность аудита, его конечная ценность определяется качеством проверки и способностью проверяющих хотя бы обозначить ключевые пути улучшения ситуации – не всегда внутренние сотрудники могут отвечать этим требованиям. Кроме того, мотивация этих сотрудников относительно достижения достаточно высокого уровня глубины проверки, качества и аргументированности выводов может оказаться недостаточной.

Маркетинговый аудит может иметь внешний характер. Фирма инициирует привлечение и обеспечивает оплату аудита со стороны. Внешний аудит проводят специализированные аналитики и консультанты. Это значительно дороже для фирмы, нуждающейся в аудите, но, одновременно, это и повышает шансы на большую объективность и профессионализм в проведении аудита, на получение действительно квалифицированных рекомендаций по улучшению маркетинговой деятельности на предприятии. Риски внешнего аудита – «профессионализм» проверяющих в составлении отчета, обнаружение проверяющими интересных наработок в области маркетинговой деятельности и их дальнейшее бесплатное использование или даже продажа, а также другие.

Таким образом, вопрос о том, кому доверить проверку является не таким простым, как это может показаться на первый взгляд.

В целом же, маркетинговый контроль создает одну из необходимых предпосылок для развития системы маркетингового управления на предприятии, для нахождения путей и способов повышения его эффективности и, как результат, укрепления рыночной конкурентоспособности предприятия.

 

 

ПЕРЕЛІК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Основна:

1.Петруня Ю.Є. Маркетинг: навчальний посібник / Петруня Ю.Є. – К.: Знання, 2007. – 223 с.(базовий підручник)

2.Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг / Армстронг Г., Котлер Ф. – М.: Издательский дом „Вильямс”, 2000. – 640 с.

3.Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник / Гаркавенко С.С. – К.: Лібра, 2007. – 712 с.

4.Маркетинг: Підручник / В. Руделіус, О.М. Азарян, Н.О. Бабенко та ін.; Ред.. – упор. О.І. Сидоренко, Л.С. Макарова. – 2-ге вид. – К.: Навчально-методичний центр «Консорціум з удосконалення менеджмент-освіим в Україні», 2008. – 648 с.

5.Тараненко И.В., Яременко С.С., Литвиненко О.Г. Маркетинг: Слайд-конспект / Тараненко И.В., Яременко С.С., Литвиненко О.Г.. – Д.: ДУЭП, 2007. – 122 с.

 

Додаткова:

1. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підручник / Войчак А.В. - К.: КНЕУ, 1998.-68 с.

2. Джоббер Д. Принципи и практика маркетинга: Пер.с англ.: Учеб. Пособие / Джоббер Д. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2000. - 688 с.

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – С.Пб.: Питер, 2001. – 752 с.

4. Маркетинг: підручник / А.О. Старостіна, Н.П. Гончарова, Є.В. Крикавський та ін.; за ред.. А.О. Старостіної. – К.: Знання, 2009. – 1070 с.

5. Маркетинг: Практикум / Ю.Е. Петруня, В.А. Полторак, А.П. Мищенко и др. – Д.: ДУЭП, 2004. – 68 с.

6. Павленко А.Ф., Войчак А.В. Маркетинг. – К. КНЕУ, 2001. – 106 с.

7. Петруня Ю.Є., Міщенко А.П. Маркетинг: навчальний посібник.- Дніпропетровськ: ДУЕП, 2006. – 153 с.

8. Шевченко Л.С. Введение в маркетинг: Учебно-практическое пособие. – Харьков: Консул, 2000. – 672 с.

Періодична література

1. Маркетинг в Україні.

2. Маркетинг в России и за рубежом.

3. Новый маркетинг.

4. Маркетинговые коммуникации.

5. Маркетинг.

6. Компаньон.

7. Стратегии.

8. Отдел маркетинга.

Internet-сторінки

1. http://www.marketingmix.ru

2. http://www.marketingmix.ua

3. http://www.managment.com.ua

4. http://www.4p.ru

5. http://www.marketing.spb.ru

6. http://www.marketting-research.in.ua.