Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства

Існує кілька основних підходів до визначення конкурентоспромож­ності підприємства. Одним з найпоширеніших з них є підхід, що базується на теорії міжнародного поділу праці. Він базується на оцінці порівняльних переваг підприємства для забезпечення відносно нижчих витрат вироб­ництва порівняно з конкурентами. Ще одна група методів ґрунтується на теорії ефективної конкуренції. У межах цієї теорії існують два основні підходи до визначення критерію конкурентоспроможності: струк­турний та функціональний. Згідно зі структурним підходом оцінити становище можна за рівнем монополізації галузі, тобто за концент­рацією виробництва і капіталу та вхідних бар’єрів для компаній, що входять на галузевий ринок. Іншим підходом до визначення критерію ефек­тивної конкуренції є функціональний. Згідно з цим методом більш конкурентоспроможними є підприємства, де краще організовані ви­робництво та збут товару, ефективне управління фінансами.

У сучасних умовах все частіше використовують матричні методи оцінювання конкурентоспромож­ності, які ґрунтуються на розгляді процесів конкуренції в ди­наміці. Теоретичною базою цих методів є концепція життєвого циклу товару і технології. Згідно з цією концепцією будь-який товар чи технологія з моменту появи на ринку і до зникнення проходить певні стадії життєвого циклу, який охоплює етапи впровадження, зростання, насичення і спаду. На кожному етапі виробник може реа­лізувати товари, що позначається на частці ринку підприємства та динаміці продажів.

М. Портер підкреслює, що існує три типових види стратегії створення конкурентних переваг. Досягнення переваг в умовах взаємозалежності дій конкурентів на ринку здійснюється шляхом коригування чи зміни стратегії. Для забезпечення конкурентних переваг слід реалізовувати ефективну цінову політику, пропонувати нові або поліпшені продукти, здійснювати технічні вдосконалення, приділяти увагу заходам з матеріало- та енергозбереження, наданню сервісних гарантій, налагодженню зв’язків із споживачами тощо.

Оскільки будь-яка компанія стикається з появою нових суперників, спробами покупців вплинути на зниження цін, а поста­чальників – підвищити ціни на сировину, матеріали та комплектуючі, а також поширенням товарів-замін­ників, учасники ринку зацікавлені в послабленні конкуренції. Тому пропонуються варіанти стратегій, що полягають [2, с.37]:

1) у мінімізації виробничих витрат;

2) у диференціюванні продукту;

3) у концентрації на певному сег­менті ринку.

Кожна із даних стратегій має не лише переваги, але й недоліки. Мінімізація витрат і цін за допомогою ефекту масштабу та відповід­них технологій дозволяє акумулювати засоби для реінвестування, але не захищає від копіювання таких прийомів конкурентами. Диферен­ціація дає можливість зосередитися на утри­манні певного кола покупців завдяки особливим якостям продукту, проте конкуренти можуть протиставити цьому зниження цін на аналогічні продукти. Концентрація на вузькому сегменті ринку дає змогу тимчасово відтіснити суперників, але не гарантує відвоювання втрачених позицій на ринку.

Новаторська концепція розвитку бізнесу, зорієнтована на перспективу, запропонована Г. Хемелом і К.К. Прахаладом [1]. Вона базується на тому, що перспективність фірми визначається першістю не на сьогод­нішніх, а на майбутніх ринках (інтелектуальне лідерство). Такі ринки важливо проектувати і відображати у стратегічних планах розвитку, цілі якого не повинні бути обмежені наявними ресурсами. Орієнтація на споживача має передбачати формування його нових майбутніх потреб

Матриця конкурентних переваг дозволяє врахувати різні аспекти ринкової стратегії.

Для забезпечення ефективного використання стратегічного потенціалу розвитку підприємства доцільним є застосування комплексних систем управління якістю та стратегічного управління. Серед даних систем можна виділити систему тотального управління якістю (TQM), а також збалансовану систему показників (BSC) та систему показників відповідальності (ASC).

Концепція TQM полягає у тому, що компанія повинна працювати не лише над підвищенням якості продукції, але й над якістю роботи в цілому, включаючи роботу персоналу. Це дозволяє домагатися ефективного розвитку бізнесу. Якість визначається такими категоріями, як ступінь задоволення вимог клієнтів, покращення фінансових показників діяльності та підвищення задоволеності працівників своєю роботою. Принципи TQM включають орієнтацію на замовника/споживача, активну участь працівників у процесі управління якістю, постійне удосконалення діяльності з метою мінімізації втрат від неякісної роботи. TQM включає два механізми: Quality Assurance (QA) та Quality Improvements (QI), які забезпечують контроль та підвищення якості. Дія першого механізму полягає у наданні компанією певних гарантій клієнтам стосовно якості власних товарів чи послуг, а другого – у забезпеченні підвищення якості, стандартів виробництва та більш повного задоволення потреб споживача.

Значно розширює можливості стратегічного управління збалансована система показників (ЗСП) Р.Каплана та Д.Нортона. Вона забезпечує посилення управлінської функції за рахунок гармонійного узгодження інтересів працівників підприємства та акціонерів, партнерів, кредиторів та споживачів. Для оцінки ефективності діяльності підприємства ЗСП передбачає використання як фінансових, так і нефінансових показників, що дозволяє цілеспрямовано формувати його майбутню економічну цінність на основі рівня задоволення потреб споживачів, акціонерів, врахування потенціалу працівників та внутрішніх бізнес-процесів. ЗСП дозволяє ефективно управляти процесами переведення бачення шляхів розвитку у стратегію, налагодження комунікацій та зв’язків, бізнес-планування, встановлення зворотних зв’язків та удосконалення стратегічного управління.

ЗСП використовує показники ефективності як критерій розподілу ресурсів. Це дає змогу визначати пріоритетність завдань розвитку. Зворотні зв’язки забезпечують умови для здійснення моніторингу процесу реалізації стратегії з допомогою аналізу відхилень фактичних результатів від планових показників. Для управління процесом змін на підприємстві застосовують такий інструмент як «Карта збалансованого розвитку» («Balanced development card»).

Дана карта використовує базову модель: бізнес – управління – виробництво – продукція. Карти збалансованого розвитку є стратегічним інструментом у підготовці проектів і програм розвитку підприємств і доповнюють результати оцінювання у системі ЗСП.

Система показників відповідальності (Accountability Scorecard - ASC) Ф.Ніколса дозволяє збалансовувати інтереси підприємства та осіб, зацікавлених у його успішній діяльності. Зацікавлені особи залишаються такими доти, поки підприємство забезпечує такі стимули, цінність яких перевищує зроблені внески. Водночас, внески й стимули у більшості випадків мають двосторонній характер, що передбачає і відповідальність за виконання зобов’язань. Так, внеском акціонерів є капітал, а отриманими стимулами є дивіденди та приріст ринкової вартості акцій.

Застосування сучасних систем управління потенціалом розвитку підприємства забезпечує необхідну віддачу від вкладень у них за умов чіткої формалізації функцій та високого рівня відповідальності та організованості працівників підприємства. Особливо актуальним для вітчизняних підприємств є питання впровадження автоматизованих систем управління як розвитком, так і поточною діяльністю підприємства, які створюють можливості для управління в режимі реального часу.

Питання для самоконтролю

 

1. Особливості різних форм диверсифікації діяльності підприємств

2. Підходи до вибору стратегії підприємства із врахуванням стадії життєвого циклу та тенденцій розвитку ринку.

3. Заходи з нарощування потенціалу збуту продукції підприємства.

4. Особливості оцінювання пріоритетності видів господарської діяльності підприємства з урахуванням тенденцій розвитку ринку.

5. Тенденції змін поглядів на умови успішної діяльності підприємства.

6. У чому полягають нові підходи до формування стратегії розвитку підприємств?

7. Характеристика матриці фінансових перспектив розвитку підприємства.

8. Сутність організаційних механізмів управління потенціалом розвитку підприємства.

9. Характеристика методів оцінювання конкурентоспромож­ності підприємств.

10. Сучасні підходи до формування майбутніх потреб споживача.

11. Шляхи подолання невідповідності між ресурсним потенціалом та можливостями розвитку підприємства.

12. Призначення карти збалансованого розвитку підприємства

 

Тестові питання

1. Споріднена диверсифікація передбачає:

а) спільне використання брендів;

б) спорідненість сфер діяльності підприємств;

в) здійснення реінжинірингу бізнес-процесів;

г) нарощування виробничих потужностей;

д) перехід на випуск товарів-замінників.

 

2. Характерні риси вертикально інтегрованої компанії проявляються:

а) у ході взаємодії фінансового і виробничого відділів;

б) у тотальному контролі господарських процесів;

в) за рахунок проведення реструктуризації діяльності;

г) у ході диверсифікації виробництва;

д) усі відповіді правильні.

 

3. До недоліків неспорідненої диверсифікації відносять:

а) недостатність ресурсного потенціалу;

б) перебої у постачанні матеріальних ресурсів;

в) відсутність ефекту синергії від взаємодії окремих підрозділів;

г) недостатньо ефективне використання трудових ресурсів;

д) зростання рівня конкуренції в галузі.

 

4. Перевагу за рівнем ефективності діяльності серед компаній мають:

а) диверсифіковані компанії;

б) ТНК;

в) горизонтально інтегровані компанії;

г) концентровані компанії;

д) усі відповіді вірні.

 

5. Який вид стратегії доцільно використовувати малим підприємствам:

а) стратегію win-win;

б) наступальну стратегію;

в) стратегію зниження витрат;

г) компенсаційну стратегію;

д) стратегію ринкової ніші.

 

6. В основу сучасної формули успіху у бізнесі покладено:

а) рівень взаємовідносин із споживачем;

б) мінімізацію трансакційних витрат;

в) максимізацію споживання;

г) економію фонду заробітної плати;

д) ступінчасті ціни.

 

7. До типових стратегій створення конкурентних переваг за М.Портером відносяться:

а) фінансова та інвестиційна стратегія;

б) стратегії мінімізації витрат та диференціювання;

в) виробнича та маркетингова стратегії;

г) наступальна та захисна стратегії;

д) соціальна та екологічна стратегії.

 

8. Сутність новаторської концепції розвитку бізнесу полягає:

а) у зниженні витрат за будь-яку ціну;

б) у безкомпромісній боротьбі з конкурентами;

в) у тому, що наявні ресурси не повинні обмежувати стратегічні цілі розвитку;

г) у тотальному контролі за діями працівників;

д) у складанні бюджетів доходів і витрат.

 

9. У збалансованій системі показників використовують:

а) лише фінансові показники;

б) лише нефінансові показники;

в) лише кількісні показники;

г) фінансові та нефінансові показники;

д) лише якісні показники.

 

10. До критеріїв оцінювання можливостей організаційної структури управління підприємством відносяться:

а) спроможність забезпечити отримання норми прибутку;

б) здатність швидкого реагування на зміни попиту;

в) спроможність забезпечити підвищення продуктивності праці;

г) ефективність системи контролю;

д) усі відповіді правильні.

 

Література

1. Прахалад К.К., Рамасвамі В. Майбутнє конкуренції. Творення унікальної цінності спільно з клієнтами /Пер. з англ.. – К: Вид-во Олексія Капусти (“Агенція Стандарт”), 2005. – 258 с.

2. Хомяков В.І., Бакум І.В. Управління потенціалом підприємства. Навч. посібн. – К.: Кондор, 2009. - 400 с.

3. Управління потенціалом підприємства. Навч. посібн. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 362 с.

4. Пономаренко В.С., Тридід О.М., Кизим М.О. Стратегія розвитку підприємства в умовах кризи: Монографія. – Х.: Видавничий дім „ІНЖЕК”, 2003. – 328 с.

5. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 260 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

7. Романов В.П. Интеллектуальные информационные системы в экономике: Учеб. пособие. – М.: Изд-во «Экзамен», 2003. – 496 с.

8. Ізмайлова К.В. Сучасні технології фінансового аналізу: Навч. посіб. – К.: МАУП, 2003. – 148 с.

9. С.Бушуев, Н.Бушуева. Управление программами развития быстрорастущих компаний /Управленческий консультант. Настольная книга руководителя. – Книга 2. – К.: ИЦ «Фолиант», 2006. – с.84-114.