Вплив управлінських рішень на формування потенціалу підприємства

Управлінські рішення можуть суттєво вплинути на формування потенціалу підприємства як в позитивному, так і в негативному сенсі. У першому випадку маємо справу із вдалими управлінськими рішеннями, а в другому з помилковими (хибними) або ж із значним негативним (непередбачуваним на момент прийняття рішення) впливом зовнішніх умов, незалежно від діяльності підприємства.

Вибір управлінського рішення є одним з головних завдань у бізнесі. За умов умілого управління підприємством його результати діяльності покращуються.

Все більш значний вплив на діяльність підприємств у сучасних умовах чинить зовнішнє середовище. Для оцінки його впливу І.Ансофф запропонував викорис­товувати показник нестабільності (К_н), який може змінюватися від 1 до 5. Якщо майбутнє може бути передбачене за допомогою екстра­поляції минулих тенденцій, коли зміни відбуваються достатньо повільно і вистачає часу для прийняття обґрунтованого управлінського рішення К_н є невеликим. У випадку швидких і непередбачуваних змін значення показника нестабільності наближається до 5.

Потенціал підприємства істотно впливає на прийняття управлінських рішень. Підприємство із розвинутим підприємницьким потенціалом здатне кращим чином генерувати своєчасні, грамотні та економічно обґрунтовані перспективні управлінські рішення.

Досвідчене керівництво повинно забезпечити здатність підприємства своєчасно реагувати на високий рівень змін на ринку. Так В.Хомяков та І.Бакум [1] пропонують визначати відносну необхідність відповідного типу реакції за нормою прибутку підприємства та інтенсивністю конкуренції, з якою воно зіткнеться при отриманні цього прибутку. Для визначення пріоритетів у діяльності підпри­ємства та типу його поведінки у відповідній ситуації ними запропоновано наступні етапи дій:

1) виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ) підприємства;

2) визначення рівня майбутніх змін (коефіцієнтів нестабільності) в кожній СЗГ;

3) групування СЗГ за категоріями рівня нестабіль­ності (від 1 до 5);

4) здійснення розрахунків очікуваних норм при­бутку в кожній СЗГ впродовж наступних 5-10 років;

5) оцінка очікуваного ступеня інтенсивності конкуренції за шкалою від 0 до 10.

Застосування нових підходів в управлінні підприємством приводить до зміни типу його поведінки і викликає зміну стратегії, системи управління і корпоративної культури. Часто зміни призводять до пошуку і залучення нових інвес­торів, зацікавлених у забезпеченні зростання вартості підприємства шляхом формування конкурентоспроможного потенціалу його розвитку. Головною перешкодою для зміни стратегії, управлінських структур, цінностей і організаційної куль­тури є значне зростання організаційного опору нововведенням і витрат на його подолання, які передбачають навчання персоналу і активне впровадження нової системи цінностей у свідомість працівників.

Вибір того чи іншого рішення має бути економічно обґрунтованим. Так з метою швидкого реагування на зміну ситуації приймаються оперативні рішення. Вони спрямовані на вирішення поточних проблем підприємства і не пов’язані з великими фінансовими та матеріальними витратами. Затягування з прийняттям даних рішень може спричинити значну шкоду у випадку, якщо від них залежить злагоджена робота основних технологічних ліній або виробничих підрозділів підприємства.

Процесом формування трудового потенціалу підприємства слід цілеспрямовано керувати. Вплив на даний процес мав би полягати у визначенні поряд із місією і цілями діяльності підприємства та його окремих підрозділів певних орієнтирів розвитку (зростання) та пріоритетів, які б мали пряме відношення до діяльності конкретних груп працівників. Для цього необхідно здійснити діагностику підприємства, проаналізувавши склад та характер окремих робіт і операцій за певними критерії оцінювання.

Орієнтири та пріоритети повинні мати визначеність у часі, просторі та у ресурсному вимірі. При цьому встановлюють чіткі і зрозумілі часові межі, зазначають можливості поєднання виконання певних завдань та етапів, а також очікувані ринкові позиції, на які підприємство повинно вийти на той чи інший момент часу.

Ефективне управління може здійснюватися лише за можливостей достовірного вимірювання і контролю показників діяльності підприємства. Тому необхідно вибудувати чітку систему координат для мотиваційних схем. Для цього важливо не обмежуватися лише об’єктивними показниками при побудові системи мотивації (продажі, прибуток, задоволення клієнтів) або лише суб’єктивними показниками (дотримання корпоративних стандартів, орієнтація на клієнта, дисциплінованість). Необхідно завжди пов’язувати цілі бізнесу з трудовою мотивацією, що дає можливість направляти зусилля працівників на досягнення цілей бізнесу.

Для створення системи координат при визначенні фінансового бонусу для працівників використовують три основних показники, які описують результативність роботи персоналу:

- показники на основі об’єктивних даних (KPI – наприклад, дохід від продажів, кількість клієнтів, коефіцієнт браку);

- показники на основі суб’єктивних даних (дисципліна, зорієнтованість на клієнта, зовнішній вигляд);

- показники, що відображають реалізацію запланованих заходів, виконання доручень співробітниками.

Показники результативності вибирають з даних моніторингу діяльності підприємства за такими групами:

1. Фінансові показники (на основі даних системи бухгалтерського обліку, та бюджетного управління.

2. Показники по ринку і клієнтах з допомогою CRM-систем.

3. Показники внутрішніх процесів (на основі систем управління якістю).

4. Показники, що характеризують діяльність працівників та інфраструктуру (на основі даних системи управління персоналом).

Створення системи управління за цілями дає змогу не лише визначитися з пріоритетами бізнесу, але й донести до працівників сутність виконуваних ними завдань у контексті успішної роботи підприємства загалом [2].Раціональне використання показників результативності та ефективності є необхідною умовою створення успішно функціонуючої системи управління трудовим потенціалом підприємства.