Стратегія розвитку і стратегічні можливості підприємства

У сучасному світі відбуваються разючі зміни, які ведуть до становлення нової реальності. Дана реальність, як зазначають К.Прахалад та В.Рамасвамі полягає у формуванні нового підходу у взаєминах компаній та споживачів на засадах спільного творення цінностей. Для забезпечення високого рівня конкурентоспроможності на ринку будь-яке підприємство зобов’язане сформувати власну стратегію розвитку, яка має стати засобом для досягнення поставлених перспективних цілей діяльності та виконання довгострокових заходів, спрямованих на реалізацію стратегічних завдань. Дана стратегія повинна спиратися на сприятливі внутрішні і зовнішні можливості для покращення позицій підприємства і максимально нівелювати ймовірні загрози його успішній діяльності.

При формуванні стратегії підприємства вивчають можливості об’єднання окремих видів діяльності чи налагодження обміну досвідом між підрозділами, що дає змогу знижувати витрати (консолідація закупівель, спільне використання виробничих потужностей, складських приміщень, мереж продажу) та спільно використовувати набуті підприємством переваги на ринку.

Для отримання макси­мального ефекту від взаємодії своїх підрозділів компанії формують стратегію розвитку на основі їх спільної діяльності, що дозволяє отримати ефект синергії.

Графічно відповідність рівню диверсифікації зазначених вище форм інтеграції може бути представлена у вигляді схеми, представленої на рис. 3.1.

 

Широкодиверсифіковані компанії		Середній рівень диверсифікації		Низький рівень диверсифікації
↓		↓		↓
Конгломерат		Вертикальна інтеграція		Спеціалізована компанія

Рис. 3.1. Форми інтеграції діяльності підприємств залежно від рівня диверсифікації

 

Практика свідчить, що у більшості випадків ефективнішими є концентровані (спеціалізовані) компанії. Так за прибутком на одного співробітника вони переважають диверсифіковані майже на 200 %, за прибутковістю активів – на 130%, за рентабельністю продажів – на 86 %. Компанії із середнім рівнем диверсифікації особливо у випадках забезпечення максимальної віддачі активів практично не відстають від спеціалізованих компаній. За показником ринкової капіталізації (відношення ринкової вартості до продажів), який характеризує ступінь довіри до компанії на ринку, перевага концентрованих компаній над іншими є невеликою. Так даний показник для концентрованих компаній становить 157 %, для середньо- та широкодиверсифікованих – відповідно 134 % і 130 % [2].

Стратегію диференціації використовують у випадку різноманітних потреб та уподобань споживачів. Найбільш привабливими стратегіями диференціації є ті, які важко і дорого імітувати. Досягнення переваг над конкурентами відбувається у результаті більш низьких сукупних витрат покупців при викорис­танні продукції або ж вищої віддачі від неї завдяки технічним перевагам, якості, сервісним послугам.

Невеликі підприємства у своїй діяльності часто застосовують стратегію ринкової ніші. Стратегія ринкової ніші може базуватися на низьких витратах, а отже, і дешевій продукції або ж на фокусуванні на особливих якостях товарів та послуг. Привабливість ніші залежить від її місткості, темпів зростання, перспектив отримання прибутку та рівня відповідності можливостей підприємства потребам ніші. Успіх даної стратегії залежить від рівня захищеності від конкурентів, можливостей потенційної діяльності в інших нішах, унікальності та різноманітності потреб споживачів.

Використання матриці БКГ дозволяє підприємству приймати рішення стосовно вибору стратегії підприємства із врахуванням стадії життєвого циклу та траєкторії розвитку (новаторської, агресивного зростання, обмеженого інвестування, виходу з ринку).

Підприємство при оцінці своїх про­дуктів роз­биває їх на чотири групи за показниками частки ринку, темпів зростання ринку, ризику та прибутковості. Застосування матриці БКГ для вибору стратегій розвитку підприємства показано на рис. 3.3.

 

Стадії життєвого циклу	Зародження	Розвиток	Зрілість	Занепад
Частка ринку	Низька	Помірна	Висока	Помірна
Темпи зростання ринку	Низькі	Високі	Помірні	Низькі
Ризик	Дуже високий	Високий	Помірний	Низький
Прибутковість	Низька	Висока	Помірна	Низька
Сумарний внесок	Дуже низький	Помірний	Високий	Низький
	Знаки питання	Зірки	Дійні корови	Собаки
Частка ринку	Висока	Зірки	Знаки питання
Низька	Дійні корови	Собаки
	Високі	Низькі
	Темпи зростання ринку

 

Рис. 3.3. Застосування матриці БКГ для вибору стратегій розвитку [ 3, с.237-238]

 

Вибір певної стратегії розвитку на основі оптимальних комбінацій продуктів має забезпечити мак­симальні продажі та прибутковість на основі:

1) концентрації зусиль на розвиток продуктів типу «дійна корова» й їхня підтримка шляхом підвищення якості, по­шуку нових ринків;

2) забезпечення своєчасної заміни або відновлення продуктів типу «собаки»;

3) забезпечення збалансованого випуску взаємодоповнюючих продуктів.

За умов зростаючого ринку можливі стратегії підприємства дозволяє вибрати матриця Ансоффа, у якій розглядаються взаємні залежності то­вару і ринку (рис. 3.4).

 

	Старий продукт	Новий продукт
Старий ринок	1. Стратегія проникнення на ринок	3. Стратегія створення нового продукту
Новий ринок	2. Стратегія пошуку нового ринку	4. Стратегія диверсифікації

 

Рис. 3.4. Матриця «Продукт-Зростання ринку»

 

Стратегія, проникнення на ринок та розширення ринково­го сегмента передбачає застосування методів стимулювання продажів та витіснення конкурентів з даного сегменту ринку. Стратегія пошуку нових ринків базується на визначенні груп нових споживачів і додаткових каналів розподілу товарів. Стратегія створення нової продукції передбачає розроблення но­вих продуктів, технологій, підвищення показників якості, а диверсифікації – на формуванні нових сфер діяльності за рахунок виходу у високопривабливі галузі. Стратегія диверсифікації передбачає здійснення діяльності за кількома напрямками.