Поддержание и разбитие стандартных операций

Постепенно операции усовершенствовали, и на каждом этапе были определены стандартные операции. Для поддержания уровня операций проводилась проверка отклонений от каждого отдельного стандарта. В это же время стандартные операции оформили в «лист­ки стандартных операций», для того чтобы ими можно было поль­зоваться. Этот шаг облегчил процесс постоянного совершенствова­ния и ускорил продвижение вперед.

11.К системе канбан

Постепенно базовая производственная система приняла форму, описанную выше. Изобретение системы канбан не было связано с необходимостью поддержания процесса совершенствования произ­водственной системы. Система канбан стала эффективным средст­вом, которое обеспечивает функционирование производственной системы как единого целого.

Канбан — это система упрощенного (но не примитивного) визу­ального управления на уровне цеха, позволяющая быстро реагиро­вать на изменения в производстве. Дополнительно она позволила проводить дальнейшие улучшения, поскольку ограничение числа циркулирующих канбанов помогает выявить проблемные области.

Важное свойство системы канбан — постепенное повышение точ­ности производственной системы, так как регулирование числа кан­банов стабилизирует и само функционирование производственной системы. По аналогии, если пластину совместить с плоской поверх­ностью, недавно покрытой красной краской, на выступах пластины останется краска. Эти окрасившиеся выступы можно удалить, и плас­тина станет более ровной. Повторение этой процедуры позволит по­степенно все более и более выравнивать поверхность пластины.

Это объясняет, почему внедрение производственной системы Тойоты может быть эффективным только тогда, когда есть четкое понимание процесса развития производственной системы и ее связь с системой канбан.

Выводы

Производственная система Тойоты имеет следующие главные особенности:

• Концепция, являющаяся основой производственного менедж­
мента, базируется на принципе вычитания затрат. Выживание
компании зависит от снижения затрат. Это требует всесторон­
него исключения потерь.

• Предельной реакцией на спрос является производство на заказ.
Для этого нужно отказаться от производства крупными парти­
ями. Требования производства на заказ (высокая диверсифи­
кация, производство малыми партиями, быстрая поставка и
учет изменений спроса) можно удовлетворить только при аб­
солютном устранении потерь от перепроизводства.

 

• Производственная система Тойоты бросает вызов затратам на
труд и признает преимущества использования станков, работа
которых не будет зависеть от рабочих. В производственной сис­
теме Тойоты снижение затрат на труд является постоянной за­
дачей, символизируемой лозунгом «минимальная рабочая сила».

• Система канбан, сопровождающая создание революционной
производственной системы Тойоты, представляет собой мощ­
ный, простой и в высшей степени гибкий способ управления.
Эти две системы имеют синергическое воздействие.

• Компания Toyota преобразовала традиционно пассивную про­
изводственную систему, изучив обычное производство вглубь
и проанализировав обычно принимаемые положения. В резуль­
тате она создала абсолютно оригинальную систему, основан­
ную на новых принципах.

г

На рис. 40 показаны основополагающие компоненты производ­ственной системы Тойоты с точки зрения организации производ­ства. Вид и взаимосвязи этих компонентов отличаются от изложен­ного Тайити Оно в книге «Производственная система Тойоты: Ухо­дя от массового производства» (рис. 41).

 

 

Послесловие

В диалектике вы начинаете с утверждения, называемого тезисом Ему противостоит антитезис. В бытовом мышлении антагонизм между тезисом и антитезисом обычно разрешается компромиссом.

Однако философия позволяет решить проблему оппозиции ина­че. Через снятие (по терминологии Гегеля) достигается синтез более высокого порядка. Оппозиция исчезает, и обе стороны удовлетво­рены. Этот метод рассуждения называется диалектическим.

Давайте используем диалектику, рассуждая о производственной системе Тойоты. Предположим, например, что наш тезис, выражен­ный в форме желания, таков: для снижения запасов осуществлять поставки 4 раза в день. Тут же возникает антитезис — более частые поставки снизят эффективность загрузки трейлеров. Обсуждение в рамках высказанных предположений приведет только к обостре­нию противоречий и оппозиции, никакого разумного заключения не возникнет.

В подобной ситуации обсуждение в лучшем случае закончится некоторыми половинчатыми мерами, возможно, компромиссом — учитывая мнения обеих сторон, осуществлять поставки дважды в день.

Однако, подходя диалектически, преимущества обоих предло­жений можно объединить в синтезе, достигаемом за счет «снятия» противоречий обоих утверждений. Например, трейлеры могли бы развозить 4 смешанные партии в день, делая круг по нескольким компаниям и забирая в каждой часть партии. Это решение позволи­ло бы и сохранить эффективность загрузки трейлеров, и умень­шить запасы.

Вначале обе стороны оперировали непроверенным утверждени­ем, что продукты компании А должны транспортироваться трейле­рами компании А. Отказ от этого предположения позволил разра­ботать план более высокого порядка, предусматривающий совсем новый метод — частые поставки смешанными партиями.

Вот второй пример. Выдвигается тезис, что затраты на обработку можно снизить увеличением размера партий на операциях, требую­щих большого времени для переналадки. Антитезис — большие размеры партий вызовут потери из-за увеличенного запаса.

В данном виде эти утверждения непримиримы. Типичное реше­ние — определить экономичный размер партий как компромисс между двумя утверждениями. Однако, как мы уже видели, эконо-

мичные размеры партий — не решение проблемы. Это в лучшем случае — компромисс.

Так в чем реальная проблема? Она заключается в не высказанном вслух предположении обеих сторон, что время установки нельзя снижать резко. Но с системой SMED 4-часовые замены проходят за 3 минуты. Это полностью устраняет противоречия между двумя ут­верждениями и позволяет прийти к решению более высокого по­рядка — к синтезу.

Однажды производственная система Тойоты ясно осознала, что диалектика применима повсюду.

Наиболее характерные особенности производственной системы Тойоты:

• устранение потерь (на основе убеждения, что единственный за­
конный источник прибыли компании — сокращение затрат);

• производство в действительности должно быть основано на за­
казах, а не на прогнозах.

Производственную систему Тойоты сравнивали с выжиманием воды из полотенца. Это поистине система всепроникающего устра­нения потерь. Здесь под потерями понимается всё, что не способ­ствует ходу процесса, не прибавляет ценности. Большинство актив­но поддержит устранение потерь, которые каждый считает потеря­ми. Но остается многое, что не признается потерями, или то, что люди по разным причинам склонны терпеть.

Освободив себя от некоторых проблем и успокоившись, люди превратились в заложников рутины и утратили навык разрешения проблем. Возвращение к основам, выявление реального значения проблем и затем проведение фундаментальных усовершенствова­ний можно видеть во всей производственной системе Тойоты.

Нужно понимать эту систему следующим образом: всестороннее устранение потерь — та сердцевина, вокруг которой строится систе­ма. Ее функционирование в свою очередь обеспечивается системой канбан.

Каждый, изучающий производственную систему Тойоты, стал­кивается с концепцией SMED. Она необходима для производства малыми партиями и удовлетворения изменяющего спроса. Безус­ловно, она находится в центре производственной системы Тойоты.

Как пояснено в этой книге и в других источниках, концепция SMED — продукт, рожденный моим мышлением и практическим опытом в сочетании с пожеланием Toyota, чтобы установка 1000-тон-

ного пресса, которая уже была сокращена с 4 до 1 часа, была сокра­щена до 3 минут.

Некоторые считают, что предупреждающее обслуживание естест­венно ведет к SMED. Другие — сторонники развития навыков — утверждают, что Toyota потратила 30 лет, чтобы сократить 3-часо­вую переналадку до 3 минут, и что эта операция за период ее сокра­щения выполнялась около 340 000 раз.

Когда мне предлагают рассказать о SMED, я не могу заставить по­верить на слово в то, что часовая переналадка урезана до 3 минут, я должен продемонстрировать это наглядно. Тогда я прошу час вре­мени, иду в цех и делаю несколько вещей:

• прошу достать два штампа для 1000-тонного пресса;

• измеряю высоты штампов и добавляю пластины или блоки к более короткому из них, чтобы выровнять высоты;

• чтобы отцентровать штампы, измеряю их ширину и устанав­
ливаю подходящие блоки сзади;

• измеряю высоту зажимов и использую блоки, чтобы согласо­вать ее;

• беру двух рабочих для выполнения параллельных операций;

• ставлю новый штамп на вилочный погрузчик и располагаю его
около пресса; другой погрузчик располагаю так, чтобы он мог
немедленно убрать старый штамп.

Затем я заявляю, что эти простые изменения делают возможной замену менее чем за 3 минуты, и мы тут же пробуем замену с новы­ми приспособлениями. Однажды мы урезали часовую замену до 2 минут и 26 секунд с первого раза. Очевидно, что успех концепции SMED не имеет отношения к навыкам, а зависит от усовершенство­ваний теории и действий.

Как создатель SMED я получаю удовольствие от того, что эта сис­тема используется на сотнях японских предприятий, а также в Швей­царии и США. Однако я несколько обеспокоен, что в статьях о SMED часто даже не упоминают мое имя. Безусловно, элементарная веж­ливость требует хотя бы этого. Только Тайити Оно постоянно отда­ет мне должное всякий раз, когда он упоминает о системе SMED.

Поскольку производственная система Тойоты — это система ме­неджмента производства, то она не может полностью отличаться от обычных методов промышленного менеджмента. Именно поэтому я называю ее экстраполяцией системы менеджмента производства. При этом нужно понимать, что одна из ее ключевых особеннос-

тей — насыщенность собственными развитыми концепциями и со­провождающими их специальными методами. Это, однако, не зна­чит, что можно просто скопировать отличительные внешние спосо­бы производственной системы Тойоты в другой производственной

среде.

Например, было бы неразумно взять один из самобытных мето­дов производственной системы Тойоты — смешанное производст­во — и применить его без выполнения необходимых условий. Это приведет к дефектам и снижению производительности. Правильный подход — начать с мер, подобных SMED, перейти к системе буфер­ного запаса, к сегментированному производству и, наконец, к систе­ме смешанного производства. Обобщая, можно сказать, что нет нуж­ды хвататься за различные методы, пока не снижены затраты.

Аналогично не следует ожидать положительных результатов то­му, кто считает производственную систему Тойоты синонимом сис­темы канбан, и начинать ее внедрение без рационализации самой производственной системы.