Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Совершенствование производственной системы
Кроме признания методов производственной системы Тойоты важно понимание концепций, лежащих в их основе. Если такого понимания нет, неизбежны ошибки в применении. Система буферного запаса Цель производственной системы Тойоты — создание беззапасной системы, т.е. системы, исключающей потери от перепроизводства. Однако в реальных условиях работы запас часто играет роль к буфера и защищает от нестабильности производства в случае отка-зов станков, появления дефектной продукции, изменений графиков поставки и других неполадок. Поэтому резкий переход к беззапасному производству (исключению запасов) привел бы к большим проблемам в цехе. Часть их порождалась бы реальными нарушениями производства, но усиливались бы они непониманием происходящего у мастеров и рабочих. Итак, было бы разумно на первых стадиях перехода к производственной системе Тойоты использовать то, что я называю системой буферного запаса: 1. Назовите имеющийся запас «буферным» и изолируйте его. 2. Не полагаясь на этот запас, сделайте пробу, при которой каж 3. «Заимствуйте» изделия из буферного запаса только в том слу 4. Восполняйте «заимствованные» количества на следующий день. При таком подходе вы узнаете точно, какой буферный запас нужен при существующем уровне управления. Кроме того, вы будете чувствовать себя в безопасности, зная, что имеющийся буфер предохранит вас от непредвиденных проблем. Ранее мы приводили случай с компанией Asahi National Electric, которая использовала систему буферного двухмесячного запаса при производстве систем омывания стекол. Вот некоторые результаты этого эксперимента: • из 60 деталей, входящих в систему омывания, 24 детали (40 %) не требовали замены; поэтому их запас был устранен; • для остальных 36 деталей в среднем пришлось поддерживать • одна из этих деталей была повреждена из-за ошибок при сбор Наблюдение обнаружило неожиданное возрастание частоты поломок. Причина заключалась в том, что на операции отсутствовал опытный рабочий и его заменял менее опытный сотрудник. Внимательное изучение ситуации привело к разработке нового кулачкового устройства, что облегчило правильное вставление зеркал в рамки даже для неопытного рабочего. Это полностью устранило поломку зеркал.
Как свидетельствует приведенный случай, снижение запасов до минимального уровня способствует улучшениям, так как выявляет проблемы, ранее скрытые в тени запасов. Этот пример показывает, что при использовании системы буферного запаса могут стать необходимыми остановки линии сборки. Эта система может работать только в том случае, если высшее руководство с самого начала согласится с тем, что остановки линии допустимы. После двух месяцев эксперимента мастера и рабочие стали лучше понимать, какой размер запаса реально требуется при данном уровне управления. Они успокоились и не возражали против поддержания такого запаса, который действительно нужен. Система буферного запаса — идеальный промежуточный этап при переходе к производственной системе Тойоты. Переход можно осуществить легко и гладко, избежав нежелательных побочных эффектов. К переналадкам с системой SMED Производственная система Тойоты нацелена на производство, основанное на заказах, но без SMED невозможно быстро реагировать на изменения в заказах. Конечно, никакой переход к производственной системе Тойоты невозможен без резкого снижения времени переналадки. Более того, система подчеркивает важность устранения потерь из-за перепроизводства, поэтому производство малыми партиями — крайне важная стратегия, ведущая к устранению запасов готовой продукции. В свою очередь эта стратегия требует принятия системы SMED, которая должна обеспечивать переналадку в одно касание и без такового. Именно поэтому полезно посетить завод, который успешно внед- рил данную систему. Первый шаг, первая существенная предпосылка — поверить в эффективность системы SMED для сокращения времени переналадки. Если вы скажете обычному рабочему в цехе, что двухчасовую установку штампа можно выполнять, например,
за 6 минут, в 99 случаях из 100 вам не поверят; и даже тот один человек, кто поверит, подумает, что такое радикальное улучшение потребует более совершенного оборудования или повысит затраты. оборудование, они поражаются, что столь потрясающий эффект да- ют такие простые меры. Понимание приходит мгновенно, а мышление радикально перестраивается. После подобной демонстрации вы можете начать с внедрения SMED на двух штампах на собственном заводе и убедить остальных рабочих, показав им улучшенную переналадку. Сокращение цикла производства Поскольку производственная система Тойоты ориентирована на достижение беззапасного и основанного на заказах производства, существенная роль отводится способности быстро выполнять заказы на поставку. Это требует резкого сокращения производственного цикла. Здесь можно использовать несколько подходов: • выполнять производство малыми партиями; • применять выравнивание, синхронизацию и потоки единич • связать все заводы в систему общих интегрированных поточ Начало интегрированного поточного производства До недавнего времени большинство людей считали, что поточные операции возможны только на линиях сборки, но этот подход одинаково применим и к процессам обработки, прессования, и к другим процессам. Для его использования необходимо выполнить несколько простых мер: • выровнять и синхронизировать последовательные процессы; • поскольку поток единичных изделий повышает частоту транс Улучшение размещения дает три основных преимущества: • снижение затрат на межпроцессную транспортировку; • устранение межпроцессных задержек и снижение трудовых за • снижение запасов готовой продукции. Итак, совершенствование размещения — фундаментальная предпосылка введения потока, столь важного для производственной системы Тойоты. Именно на основе выравнивания, синхронизации и производственного потока единичных изделий должны выполняться операции. На этой стадии очень полезно объединить общие и подобные процессы, применив «закон определения размещения станков на основе коэффициента сложности транспортирования», объясненный в моей книге «Методы совершенствования размещения станков» (Technique of Machine Layout Improvement, 1965). Применение системы «нагара» как строительного блока Как отмечалось выше в данной главе, попытка достичь производства с интегрированным потоком вызывает трудности на многих заводах. У среднего завода наибольший шанс успешного его внедрения — применить систему «нагара» для основного продукта. Следует начать с изменения традиционного разделения труда между заводами и затем выстроить сборочные процессы согласно протеканию процессов обработки для отдельных деталей. Например, можно интегрировать поток операций от механообработки к окраске и к сборке узлов. Применение такого пошагового подхода постепенно приведет к широкому развитию операций интегрированного потока. Вероятность успеха данного подхода очень высока.
Целесообразность этого подхода заключается еще и в том, что он помогает разрушить определенные стереотипы: традиционное размещение производств заставляет людей думать, что окраску следует проводить в окрасочных цехах, а прессование — в прессовых. Когда этот концептуальный барьер преодолен, линия может представлять реальную последовательность процессов изготовления продукта. Хотя долгое время это было белым пятном в производственном менеджменте, пересмотр старых предположений произведет настоящий переворот в мышлении, облегчит открытие и внедрение новых мощных идей. К совершенному интегрированному поточному производству На сегодняшний день существует немного компаний, где попытались объединить операции в общий интегрированный поток, охватывающий все заводы в единую последовательную производственную систему. Пример усилий в этом направлении — связь цеха механообработки и сборочного завода с использованием выравнивания, синхронизации и потока единичных изделий. Такой вид организации производства с совершенным интегрированным потоком позволил бы резко сократить цикл производства и создать очень благоприятные условия для осуществления производства, основанного на заказах. В то же время это позволило бы существенно повысить производительность, сократив трудовые затраты по транспортировке и хранению. Как отмечалось выше, главная предпосылка для этого — улучшение размещения производства. К сегментированной производственной системе Ежемесячное планирование производства на большинстве заводов часто вызывает неразбериху в цехах, поскольку неожиданное увеличение спроса приходится удовлетворять либо в следующем месяце, либо прибегая к сверхурочной работе. Поэтому ежемесячно нужно определять только планы по избыточным возможностям и материалам, а планы производства следует устанавливать на недельный или 10-дневный срок. Таким образом, можно переходить на сегментированное производство, где месячный объем, например, в 30 000 автомобилей производится по 10 000 единиц каждые 10 дней. Этот подход устраняет основную часть путаницы в цехах. Сверхурочной напряженной работы не потребуется, поскольку возника- ющие изменения спроса удовлетворяются расширением производства в следующий 10-дневный период.
Конечно, сегментированный подход более тесно связывает производство со спросом. Поскольку производство начинается в следующий 10-дневный период, запасы можно значительно снизить, так как запасы готовой продукции как буфер против неожиданных колебаний спроса больше не нужны. Выравнивание и система смешанного производства У производственной системы Тойоты есть сильные аргументы в пользу выравнивания. Оно имеет две цели: • предоставлять предыдущим процессам сбалансированные на • снижать запасы готовой продукции. Ранее для подготовки сбалансированных нагрузок предыдущим процессам применялось выражение «регулирование нагрузки», так что сама идея не нова. Большим прорывом в традиционном мышлении было объединение этой идеи с производством малыми партиями и совмещение регулирования нагрузки с понятием «беззапасности» за счет смешанного производства. При смешанном производстве параллельно изготавливаются разные виды изделий. Это часто приводит к существенному снижению запасов готовой продукции. Значительное улучшение также достигается от сокращения потерь при переналадках. С другой стороны, при смешанном производстве заметно возрастает частота переналадок. Поэтому крайне важно применение устройств переналадки в одно касание или без касания. Последовательная сборка нескольких изделий также делает необходимым применение устройств пока-ёкэ для исключения дефектов (пропуска деталей или установки бракованных деталей). Опыт показывает, что со смешанным производством, несмотря на различные трудности, серьезных проблем возникает мало. Процесс внедрения проще, чем кажется, а результаты весьма впечатляющи. Права старая поговорка — не нужно бояться ничего, кроме самого страха. Надеюсь, многие компании подхватят идею смешанного производства. К многостаночному обслуживанию Обслуживание нескольких станков одним рабочим — важный элемент производственной системы Тойоты. Как мы уже видели, существует два типа таких операций: многостаночное и многопроцессное обслуживание. С точки зрения внедрения каждый их них имеет ряд преимуществ. Многостаночное обслуживание. При таком типе обслуживания между однотипными станками А и Б нет процессной связи. Это дает два преимущества: • повышается результативность работы, так как станки работа • упрощается процесс запуска станка, поскольку рабочий не дол Этот подход повышает производительность рабочего на 30-50 %. При многостаночном обслуживании число станков, обслуживаемых одним рабочим, зависит от того, сколько времени занимают автоматическая обработка, установка / снятие деталей и нажатие кнопок. Станки должны останавливаться после завершения обработки автоматически.
Многопроцессное обслуживание. В данном случае станки А и Б связаны последовательностью операций. Это устраняет необходимость временного хранения заготовок, характерного для многостаночного обслуживания. Рабочий одной рукой снимает деталь со станка А, а другой рукой вставляет необработанную заготовку в зажимное приспособление станка А. Затем он включает станок Б, нажав кнопку, расположенную возле станка А. Наконец, одной рукой он снимает обработанную деталь со станка Б, а другой — вставляет изделие, обработанное на станке А в зажимное приспособление станка Б, после чего включает станок Б кнопкой, расположенной возле станка А. При многопроцессном обслуживании производительность рабочего обычно повышается на 50—100 %. При многопроцессном подходе иногда имеет смысл изменять последовательность процессов в момент, когда дело доходит до последнего процесса. В этом случае последовательность А — Б — В незамедлительно менялась бы на В — Б — А. Еще одним преимуществом многопроцессного обслуживания является способность поглощать дисбаланс линии, который возникает, если время обработки детали на соседних процессах различается. Наконец, оно упрощает работу в условиях колебания спроса: все, что нужно делать, — это увеличивать или уменьшать количество станков, обслуживаемых одним рабочим. Существует два основных аргумента за проведение операций обслуживания нескольких станков: • в то время как физический и моральный износ обесценивает • затраты на человека в единицу времени в среднем в 5 раз выше, Из этого следует, что высшим приоритетом является устранение простоев рабочих, даже за счет снижения загрузки станков. До недавнего времени операции обслуживания нескольких станков вообще не рассматривались, поскольку изготовители ориентировались исключительно на высокую загрузку станков. Теперь и здесь определяющим должен стать приоритет снижения затрат. К предавтоматизации Предавтоматизация или автономизация имеет место, когда станкам передаются функции человеческого интеллекта в дополнение к функциям рук. Ее можно назвать систематизированной формой такой передачи. Предавтоматизация существенно снижает трудовые затраты. Причина заключается в том, что при нормальных условиях у оператора нет необходимости стоять у станка. Присутствие рабочего требуется лишь в одном случае — если станок сигнализирует об отклонениях от нормы. Частоту отклонений можно снизить, а их воздействие смягчить, если быстро реагировать на каждое отклонение, анализировать его и принимать корректирующие действия. В долгосрочной перспективе такой подход снижает трудовые затраты. Заводы могут быстро реагировать на колебания нагрузки путем увеличения или сокращения периода ненаблюдаемой работы станков. Это особенно важно, когда нагрузка уменьшается, так как остановка станков ведет к незначительным потерям. Вызов «нуль дефектов» Дефекты — сами по себе потери, но они генерируют и другие потери. Поэтому при внедрении производственной системы Тойоты мы должны ставить себе высокую планку — достижение «нуля дефектов». Этого результата позволяют добиться следующие усилия: Контроль. Фокус контроля должен быть перенесен с обнаружения на предупреждение дефектов. Это требует ухода от выборочного и перехода к сплошному контролю — эффективному способу обеспечения качества. Управление качеством. Методы управления качеством должны базироваться на вышеуказанном подходе, включая такие методы, как контроль источника, самоконтроль и последующие проверки. Устройства пока-ёкэ. Разрабатывайте и устанавливайте такие устройства, как практические средства, обеспечивающие выполнение вышеперечисленных условий. К системе канбан Как подчеркивалось выше, система канбан представляет собой лишь средство для практического внедрения производственной системы Тойоты, поэтому всесторонней рационализации производства нельзя достичь применением только этой системы. Полное внедрение производственной системы Тойоты, безусловно, должно включать систему канбан. Но правильная последовательность действий подразумевает вначале проведение всестороннего улучшения самой производственной системы. Внедрение системы канбан пройдет гладко и естественно, если акцент сделан на устранении потерь от перепроизводства и переходе к производству, основанному на заказах. Канбан можно использовать для идентификации, создания рабочих инструкций и транспортных этикеток при изготовлении штучных изделий, но как целостная система он применим только в условиях повторяющегося производства. При постепенном снижении количества канбанов можно ожидать следующих выгод: • проясняется предел снижения запаса при существующем уров • дальнейшее снижение числа канбанов высвечивает узкие места • запасы сдерживаются фиксированным числом канбанов. Компания Sailor Pen создала систему производства, основанного на заказах. Запасы на заводе снижены до % предыдущего уровня, а запасы торгового дома — до У2. Канбан сопровождает каждую коробку, отгружаемую с завода в торговый дом. Он возвращается на завод, когда соответствующая коробка отправлена оптовикам и завод производит только то, что уже продано. Через полгода после внедрения этой системы компания достигла сокращения общих запасов на 60 %. Запасы торгового дома могли бы сокращаться и далее, поскольку теперь завод был способен удовлетворять даже неожиданные заказы. Главным фактором успеха системы канбан оказалось то, что на заводе уже были достигнуты значительные улучшения за счет внедрения системы SMED и уменьшен цикл производства с помощью выстраивания потоков единичных изделий. Конечно, можно внедрить систему канбан и без внедрения системы SMED — при помощи увеличения числа канбанов. Однако в этом случае следует ожидать лишь «вялых» результатов.
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-12-30; просмотров: 319; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.17.5.68 (0.049 с.) |