Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Комплексная система смешанного производства компании Toyota
Для преодоления проблем, связанных с потерей времени, производственная система Тойоты объединяет производственные потоки изделий А и В. Такая система смешанного производства функционирует следующим образом: • Изделия А и В объединяются в один производственный поток • В то же время производство изделий с булыпим тактовым вре Дальнейшее совершенствование достигается за счет применения комплексной системы смешанного производства, где собранные автомобили двигаются вдоль линии в различных комбинациях (например, А — А — А — В — В — С), которые могут меняться. Потери от переналадок значительно снижаются при использовании дополнительных рабочих для помощи в операциях, требующих большего тактового времени. Преимущества и недостатки смешанного производства Как и у любой методологии организации производства, у Смешанного производства есть преимущества и недостатки. Сначала рассмотрим преимущества: • усреднение нагрузки, называемое в компании Toyota выравни • выравнивание производства позволяет дать сбалансированную • появляется возможность существенно снизить запасы; • повышается ритмичность поставки, так как исключается двой • повышается общая эффективность работы, так как расширя Самый существенный недостаток смешанного производства — это увеличение количества переналадок. С точки зрения оператора, каждый переход с изделия А на изделие В требует переналадки. Для компенсации этого недостатка разработаны некоторые контрмеры: • обучение рабочих нескольким операциям; • подготовка многоцелевых приспособлений, инструментов и
• введение последующих проверок, самопроверок и устройств • поставка деталей на линию сборки небольшими партиями и без Без принятия таких мер дефекты и неэффективные действия будут наблюдаться в изобилии, возникнут значительные потери, несмотря на установку новых приспособлений, инструментов и станков. Выбор между системами сегментированного и смешанного производства Как мы видели, использование производства небольшими партиями в обеих системах — сегментированного и смешанного производства — способствует выравниванию нагрузки для основных процессов изготовления деталей и их поставки, а также снижению запасов готовых изделий. Хотя воздействие этих мероприятий различается, от обеих систем можно ожидать одинаковых результатов. Преимущество системы смешанного производства состоит в поглощении различий в тактовом времени производства изделий. Но есть и серьезные недостатки — частые переналадки, замены приспособлений и инструментов, а также проблемы с их правильным применением, — ведущие к значительным потерям, если рабочие надлежащим образом не подготовлены перед началом производства. Компания Toyota применяет систему смешанного производства из-за высоких затрат, связанных с хранением готовых изделий. В сущности, производственная система Тойоты может рассматриваться как очень развитая система сегментированного производства — она очень эффективна, но освоить ее чрезвычайно трудно. Внедрение данной системы без достаточной подготовки крайне рискованно. Те, кто думает, что производственная система Тойоты представляет собой просто смешанное производство, серьезно заблуждаются. Даже без системы смешанного производства большинство заводов могут добиться вполне удовлетворительных результатов за счет внедрения системы сегментированного производства. При использовании обеих систем важно отказаться от традиционного мнения, что любое производство основывается на предполагаемом спросе, а флуктуации рынка неизбежно порождают запасы невостребованных изделий. Вместо этого производство должно рассматриваться как нечто соответствующее подтвержденным заказам.
Менеджмент должен изыскивать возможности снижения затрат за счет сокращения цикла производства и преодоления всех других трудностей. В основе этого процесса лежит надлежащее понимание производ-' ства небольшими партиями и, на более глубоком уровне, резкое снижение времени переналадки. Конечно, Toyota — не единственная компания, применяющая систему смешанного производства. Рассмотрим некоторые примеры. Пример 6.2 — смешанное производство холодильников. Компания Т Electric Company производит большие и маленькие холодильники. Используя смешанное производство, компания преуспела в сокращении объемов готовой продукции на складе почти до нуля. В прошлом большие холодильники делались в первую половину месяца, а маленькие — во вторую. Поскольку на продажу отгружались и те, и другие, требовалось значительное складское пространство для хранения крупных моделей. Теперь компания выпускает один большой холодильник наряду с двумя маленькими по схеме смешанного производства, и изделия отгружаются сразу же после изготовления. Они направляются прямо к оптовикам без поступления на склад. Другая выгода — появились условия для значительного снижения запасов, так как теперь можно отвечать на флуктуации спроса изменением соотношения больших и маленьких моделей холодильников. Пример 6.3 — сегментированное производство стиральных машин. Одному из подразделений A Electric удалось исключить из производственного цикла этап хранения готовых стиральных машин, используя сегментированное производство, где экспортные модели с одинаковыми датами завершения сборки собирались вместе. С помощью сегментированного или смешанного производства был также повышен процент других изделий, посылаемых напрямую оптовикам. В A Electric повышение ритмичности поставок на 1 % привело к экономии 1500 долларов в месяц, поскольку вместо хранения продукции, произведенной за день, на складе и затем ее перегрузки машины отгружаются прямо оптовикам. Пример 6.4 — смешанное производство трех изделий. Рассмотрим ситуацию, где для производства 3 изделий существуют следующие затраты труда на единицу или тактовое время: 30 сек. для изделия X, 45 сек. для изделия Y и 60 сек. для изделия Z. Ранее неизбежно возникали потери из-за переналадок, так как сборка требовала учета операций для изделия с наибольшим тактовым временем. При частых переналадках потери обычно составляли 10-20 %. Смешанное производство позволило перейти на среднее тактовое время, вычисляемое следующим образом: полное тактовое время = X + Y + Z = 30 + 45 + 60= 135 сек.;
среднее тактовое время = — = 45 сек. Полное тактовое время может быть постоянным, если операции выполняются в следующей последовательности: • перед изготовлением изделия X делается короткий перерыв; • изготовление изделия Y производится нормально; • при изготовлении изделия Z рабочий немного ускоряет темп. Итак, процесс производства каждого набора из трех изделий может быть синхронизирован, при этом потери, возникающие при переналадке, снизятся до нуля.
Выравнивание и отсутствие запасов Как система, регулирующая возможности и устраняющая излишние запасы, смешанное производство — это ключ к новой концепции выравнивания. Хотя некоторые утверждают, что наибольшая выгода производственной системы Тойоты состоит в том, что она позволяет устранить диспропорции производственных возможностей на отдельных процессах, тем не менее реальное преимущество, которое она дает, — это способность минимизировать запасы готовой продукции. Регулировка избыточных возможностей всегда была важной функцией процессного менеджмента. В прошлом она, как правило, выполнялась в среде, где допускалось наличие запасов. Но в производственной системе Тойоты отсутствие запасов {беззапасностъ) считается исходной предпосылкой и для удовлетворения этого существенного условия изыскиваются возможности регулировки избыточных возможностей. Выравнивание избыточных возможностей через систему смешанного производства — отличительная особенность производственной системы Тойоты. Все вышесказанное подтверждает, что выравнивание производства дает следующие преимущества: 1) запасы готовых продуктов минимизируются; 2) загрузка последующих процессов выравнивается. Как показывают примеры 6.2-6.4, смешанное производство не лишено недостатков. В компании Toyota возникают проблемы, которые связаны с: • ошибками при выполнении рабочих движений; • установками неправильных деталей или неустановкой (пропус Поскольку каждый переход требует от рабочих разных движений, следует внимательно рассмотреть следующие вопросы: • объединение операций, требующих одинаковых движений, в • установку устройств пока-ёкэ, делающих неправильные рабо • установку устройств пока-ёкэ, предупреждающих обработку неправильных деталей или их отсутствие; • комбинирование моделей, предусматривающих процессы, в ко- торых могут использоваться общие приспособления и инстру • использование многоцелевых инструментов и нахождение ме- тодов замены инструментов и штампов в одно касание. Тем, кто использует указанные выше элементы, как нельзя лучше подходит старинное выражение «вам нечего бояться, кроме самого страха», так как при смешанном производстве остается удивительно мало проблем. Более того, уже после первых попыток примера нения смешанного производства производительность обычно повышается на 10-20 % и происходит значительное снижение запасов готовой продукции.
Система «нагара» Не так давно в производственной системе Тойоты уделялось большое внимание продвижению так называемой системы «нагара». Термин «нагара» происходит от японского выражения, означающего одновременное выполнение двух действий. Система «нагара» развивает еще на один шаг вперед смешанное производство, оптимизируя поток единичных изделий, проходящий между несколькими цехами. Пример 6.5 — применение системы «нагара» при сборке автомобилей. В автомобильной компании S при сборке кузовов применяется сварка для вырезания заготовки из листа металла. Поблизости от места, где происходит резка, стоит простой пресс. После окончания резки рабочий устанавливает вырезанную металлическую пластину в пресс и включает его. Гидроцилиндр медленно опускает верхний штамп пресса, и происходит штамповка пластины. Время резки и штамповки выбрано так, что, когда одноминутная операция резки закончена и на пресс поступает следующая пластина, предыдущая деталь уже сделана, рабочий снимает ее и приваривает к кузову. На прессе используется гидроцилиндр для очень медленного перемещения штампа, стоимость такого механизма составляет не более 500 долларов. Наблюдая за работой этого устройства, я пришел к выводу, что система «нагара» характеризуется тремя важными особенностями: • Используются даже малейшие интервалы времени. В приведен • Важна синхронность, а не скорость. Если нужна только одна деталь в минуту, нет необходимости выполнять работу быстрее. В этом случае все, что нужно, — это недорогой пресс с замедляющим гидроцилиндром. • Система опровергает теорию, что штампованные изделия должны изготовляться только в прессовом цехе. Здесь связанный поток единичных изделий выходит за границы цехов и соответствует производственному процессу. Ранее штамповка выполнялась быстро на нормальном прессе, детали укладывались на поддон, а для их транспортировки использовался вилочный погрузчик. Очевидно, что в таком скоростном оборудовании не было необходимости. Пример 6.6 — система «нагара» в операции окраски распылением. В компании К Manufacturing, после того как на станочной линии выполнялись сверление и расточка, детали помещались в ящик объемом 1 м3, который фактически был устройством для окраски деталей распылением. При закрытии крышки ящика подавалось напряжение на краскопульт и операция покраски начиналась. После извлечения деталей к ним по очереди прикреплялись небольшие фитинги и провода. Более 100 таких ящиков использовалось на обрабатывающих и сборочных линиях, что позволило примерно на 80 % снизить затраты на покраску, которая ранее производилась в окрасочном цехе и требовала транспортировки деталей туда и обратно.
Такое устранение транспортировки и хранения позволило не только значительно уменьшить производственные затраты, но и резко сократить запасы. Можно предположить, что новый подход потребовал больше краски, но затраты на окраску в действительности сократились. Распыление краски теперь соответствует конкретным окрашиваемым деталям, тогда как в прошлом краска распылялась без разбора на большой площади. Правы были те, кто говорил, что раньше красили воздух в окрасочной кабине. При наблюдении за новым методом я понял, что здесь достигнут законченный поток единичных изделий — от станков к окраске и сборке. Несколько лет назад, будучи в Европе с учебной миссией, я побывал у производителя станков в Милане. Президент компании рассказал мне, что формирование Европейского экономического сообщества (ЕЭС) помогло сохранению его бизнеса. Отсутствие пошлин сделало сырье дешевле, а продукцию стало легче продавать. Он сказал: «Без ЕЭС наш бизнес не выжил бы». Это замечание о значении ЕЭС глубоко впечатлило меня. Аналогично основное значение системы «нагара» состоит в том, что мы стерли границы между различными технологическими one- рациями — ковкой, литьем, штамповкой, резкой, окраской и сборкой. Вместо них мы установили законченные потоки единичных изделий, которые точно соответствуют процессам для конкретной продукции. Недавно я наблюдал систему «нагара» на заводах, внедривших производственную систему Тойоты, при этом порой испытывал ощущение, что люди, возможно, из-за фрагментарного понимания концепции, уделяют внимание только одному ее аспекту — продуктивному использованию времени. Однако такое понимание является весьма ограниченным. Нужно понимать, что истинный смысл системы «нагара» состоит в том, что потоки единичных изделий не ограничиваются рамками подразделений, существующих на предприятии. Хотя система «нагара» — одно из направлений производственной системы Тойоты, она уже принята многими организациями. Следовательно, крайне важно, чтобы истинное значение и цель системы были четко поняты. Выводы по главам 5 и 6 Процессы состоят из четырех элементов: обработки, контроля, транспортирования и задержки. Из них только обработка увеличивает ценность продукции, а три другие элемента — нет; фактически они увеличивают лишь затраты. Производственная система Тойоты нацелена на безусловное устранение потерь. Все, кроме работ, увеличивающих ценность, рассматривается как потери, поэтому принимаются всевозможные меры для устранения контроля, транспортировок и хранения. Для избежания потерь используются различные стратегии: • контроль: предупреждающий дефекты контроль и сплошной • транспортировка: устраняется или сокращается до абсолютно да же транспортировка неизбежна, применяются эффективные транспортные средства и приспособления. Остается проблема задержек. По своей природе задержки, как правило, уравновешивают недостатки в обработке, контроле и транспортировке. Например, задержка — хранение некоторого запаса продукции — может избавить от сбоев в производственном процессе, когда ломаются станки, возникают дефекты или изделия транспортируются не вовремя. Именно поэтому производственный менеджмент часто считает запас своего рода «смазкой», обеспечивающей производству гладкий ход. В действительности запас — производственный наркотик: допустите его однажды, и скоро вы попадете в зависимость и будете требовать все большего количества для ощущения своей безопасности. Производственная система Тойоты решительно не приемлет подобный подход к запасам. В ней используется фундаментальный подход к совершенствованию. В первую очередь ищется ответ на вопрос «почему нужны запасы?», и затем проводятся улучшения в этих областях. Познавая философию производственной системы Тойоты глубже, постоянно ощущаешь важность идеи беззапаснос-ти — ухода как от задержек и потерь, так и от перепроизводства. Правильное понимание производственной системы Тойоты — это новаторский подход к производству, основанный на революционном осознании, что запас должен категорически отвергаться. Каким же образом пришло это понимание? • Рыночный спрос призывает к высокодиверсифицированному • Это требует неуклонных усилий для осуществления производ • Должно сокращаться время производственных циклов. Для • Попытки разработать такую систему при строгом соблюдении Крайне важно ясно понимать эти концепции. Если вы имитируете поверхностные аспекты производственной системы Тойоты и необдуманно применяете то, что воспринимаете как систему для поставки деталей точно вовремя, вы получите результаты, противоположные ожидаемым. Это не только создаст хаос на вашем предприятии, но также вызовет сильный стресс у ваших поставщиков. Я постоянно подчеркиваю, что существенной особенностью производственной системы компании Toyota является безусловное устранение запасов. Однако это все же не конечная цель. Реальная цель — снижение затрат, а устранение запаса — не более чем средство для этого. Следующая история опять приводит нас к этому основному пункту. Несколько лет назад я устроил встречу около 50 выпускников курсов по организации производства, которые я проводил в Toyota Motor. Несмотря на занятость, выступить перед группой любезно согласился г-н Т. Оно. При встрече разные люди вспоминали старые добрые дни. Во время ужина я услышал, как г-н Оно сказал своему соседу, г-ну Та-кимуре, президенту компании Tsuda Ironworks, выпускнику второго этапа подготовки: «Все в порядке, Такимура! Идите вперед и поддерживайте небольшой запас. В конце концов главное, чтобы компания делала деньги». Зная, что г-н Оно считает запас своего рода «сатаной», я был шокирован его словами о том, что иметь запас — это в порядке вещей. Мое удивление еще более возросло в ходе продолжающегося разговора: «Однако не думайте, что хорошо держать запас всегда!» Слишком часто мы миримся с наличием запаса, пока зарабатываем деньги, но никогда не принимаем его как важный факт жизни. В словах г-на Оно меня поразило его отношение к фундаментальным усовершенствованиям: «Условия могут вызвать необходимость иметь запас в настоящий момент, но его поддержание порождает потери, и вам в конце концов придется искать путь, как зарабатывать деньги без поддержания запасов». Эта история показывает, что устранение запаса является не более чем средством для конечной цели — сокращение затрат. При некоторых обстоятельствах вполне допустимо поддерживать запасы. Однако не нужно благодушно убаюкивать себя и забывать, что запасам присущи потери. Главная особенность производственной системы Тойоты заключается в том, что она постоянно настроена на поиск новых средств снижения затрат без накопления запаса. Такая логика ведет к истинному пониманию. Глава 7
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-12-30; просмотров: 292; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.217.144.32 (0.033 с.) |