Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Управление производственным графиком и беззапасное производство
В главе 4 описаны две отличительные особенности производственной системы Тойоты: производство, основанное на заказах, и беззапасное производство. Отсутствие запасов и «точно вовремя» Как мы видели в предыдущей главе, использование принципа «точно вовремя» только для обеспечения поставки готовой продук- ции в предписанный период часто приводит к перепроизводству и преждевременному производству. Однако в компании Toyota принцип «точно вовремя» применяется также к производству деталей и узлов в точно требуемом количестве, точно ко времени, когда они нужны, и не раньше. В компании Toyota беззапасное производство означает, что запасы готовых автомобилей должны быть нулевыми, т.е. объем производства не должен превышать объем заказов. Для достижения такого баланса компания Toyota ввела производство, основанное на заказах. Поскольку не всегда удается добиться, чтобы цикл производства Рбыл меньше периода между заказом и поставкой D, т.е. Р< D, в планировании и производстве был использован принцип «супермаркета» (супермаркет работает на предположении, что купленное Семь принципов сокращения цикла производства В компании Toyota говорят: «Блок цилиндров, отлитый на заводе Kamigo утром, работает в готовом автомобиле вечером». Каким же образом это достигается? Снижение задержек процесса. Задержки процесса возникают, когда вся партия ожидает обработки. Для сокращения цикла производства намного эффективнее ликвидировать задержки процесса, чем стремиться к уменьшению времени обработки. Как правило, соотношение времени обработки и времени хранения находится в пределах от 2:3 до 1:4. Во многих случаях сокращение задержек процесса наполовину приведет к сокращению времени производства на 60 %, а полное устранение задержек может сократить производственный цикл на 80 %.
Для достижения таких результатов нужно выровнять объемы производства и возможности обработки на всех процессах и синхронизовать поток работы по всему предприятию. При любом раз- мере партии — будь то 3000, 300, 3 изделия или только одно — если время обработки на каждом процессе одинаково, процессы можно синхронизовать для устранения задержек. Когда последовательно расположены станки с разной производительностью, время обработки на каждом из них будет отличаться. В этом случае нужно намеренно замедлять работу более быстрых станков, чтобы выровнять номинальное время обработки. Однако при больших размерах партий производственный цикл будет увеличиваться за счет задержек партий. Снижение задержек партий. Устранение задержек процесса выравниванием объема производства и синхронизацией может сократить цикл производства максимум на 80 %. Для дальнейшего его сокращения требуется снижение или устранение задержек партий. В целом эти задержки являются частью времени обработки, и их нелегко обнаружить. На рис. 28 показано различие во времени обработки при производстве партиями и при потоке единичных изделий. Для того чтобы вся партия из 3000 изделий прошла три этапа обработки, необходимо 15 часов (три 5-часовых процесса). Однако если 3 процесса соединены так, что каждое изделие, обработанное на одном процессе, тут же передается на следующий, производственный цикл существенно сокращается. Так, в приведенном примере, если время обработки одного изделия на каждом процессе равно 6 секунд, цикл производства можно снизить до 5 часов 12 секунд. Это сокращение производственного цикла на'/з. Если в производственный поток по одному изделию включить 5 процессов, цикл производства будет сокращен до X; если 10 — до Хо и Т-Д- Разбивка производства на небольшие партии может резко сократить циклы производства. Однако многие автопроизводители сопротивляются этой идее, так как производство большими партиями снижает время, затрачиваемое на замену инструментов и штампов, тем самым уменьшая общие затраты (в человеко-часах) на обработку. Производство мелкими партиями, однако, компенсирует это преимущество сокращением производственного цикла за счет увеличения количества транспортируемых партий.
В потоке единичных изделий каждая транспортируемая партия эквивалентна одному изделию. Это значительно сокращает производственный цикл. Например, партию в 3000 изделий можно обработать за очень короткое время, если каждое изделие передается на следующий процесс по мере его обработки. Но чтобы добиться такого снижения, размещение оборудования должно способствовать удобной и быстрой транспортировке продукции от одного процесса к другому. Снижение бремени производства. С помощью выравнивания объема производства и синхронизации можно устранить задержки процесса, снизив цикл производства до X от первоначального. А, используя, например, поток единичных изделий для 10 последовательных процессов, можно снизить цикл производства до Хо- Перемножением эффекта от устранения задержек процесса и партии можно снизить цикл производства для десяти процессов до Хо от первоначального (ХхХо)- Этот эффект перемножения еще более возрастает, когда определяют оптимальный размер партии. Предельное ограничение на цикл производства — время обработки одной партии. Размер обрабатываемой партии, в свою очередь, принципиально определяется временем, необходимым для переналадки и установки инструментов. Это время можно сократить на 90 %, если часовая замена может быть сокращена до 6 минут. В этом случае производственный цикл не увеличится, даже если обрабатываемая партия уменьшится с 3000 до 300 изделий. Если время обработки теперь равно 0,5 часа и размер партии сокращен до 0,1 от имевшегося, эти улучшения, объединяясь с устра- нением задержек процесса и партии, делают возможным поразительное снижение цикла производства:
Производство партиями по 3000 изделий включает не только задержки процесса, но и задержки партии, и потребует для выполнения 10 дней. Переходя к партиям по 300 изделий, выравнивая и синхронизируя 10 процессов и выстраивая поток единичных изделий, получим время обработки всего 0,5 часа (Хоо от 240 часов). Существует четыре основных принципа, которых нужно придерживаться при создании потока единичных изделий, который, в свою очередь, позволит существенно сократить производственный цикл (см. пример выше): • выравнивание объемов производства между процессами и • уменьшение размера транспортируемой партии до одного изделия (для устранения задержек партий); • улучшение расположения рабочих участков, чтобы компенсировать необходимость гораздо более частой транспортировки; • уменьшение размера партии. Вот так, следуя этим принципам, компания Toyota добивается, чтобы блок цилиндров двигателя, отлитый утром, работал в готовом автомобиле вечером. Используйте размещение, формирование линий и систему полного управления работой. Как отмечалось выше, создание потока единичных изделий требует выравнивания объема производства, использования мелких партий и синхронизации процессов. Поскольку это сильно увеличивает число операций транспортировки, были разработаны 2 стратегии для снижения общего времени транспортировки:
• изменение размещения производственных мощностей таким • применение более удобного метода соединения процессов, та Поскольку второй метод может оказаться дорогим и сложным, в общем случае предпочтительно совершенствование размещения. Для улучшения размещения необходимо предпринять несколько шагов. Первый — различные станки следует разместить в соответствии с технологическим маршрутом обработки продукции. Компоновка производственных участков по типам станков (например, участок прессов или токарный участок) только увеличивает транспортировку. Рассмотрим следующие варианты: • линия одного процесса — для месячного производства одного • линия общих процессов — для случаев, когда производство од В, С и D имеют общие процессы, которые можно выстроить в непрерывный поток; • линия схожих процессов — изделия А, В, С, D, Е и F имеют не- которые, но не все, общие процессы, так что из них можно сформировать только отдельные линии общих процессов. В компании Toyota чаще всего используются линии общего процесса. При этом у большинства заводов гораздо меньше общих процессов, поэтому на них должны использоваться линии схожих процессов*. Улучшение размещения линии приносит следующие выгоды: • устранение трудозатрат на транспортировку; • более быстрое получение информации о качестве, что способствует снижению уровня дефектности; • снижение трудозатрат за счет сокращения или устранения задержек процесса и задержек партий; • сокращение цикла производства. Сокращение цикла производства способствует внедрению производства, основанного на заказах, и помогает снизить запасы готовой продукции. При устранении задержек двух типов между процессами беззапасное производство становится возможным. Хотя формирование линии имеет много преимуществ, оно связано с определенными трудностями. Наибольшая потенциальная проблема обусловлена объединением станков с разной производительностью внутри одного процесса или между процессами. Как от-
мечалось выше, производительность станка не считается в компании Toyota фактором управления производством. При беззапасной системе за каждый цикл производится не больше продукции, чем требуется. Поэтому вполне приемлемы станки низкой производительности, если они производят требуемое количество, и даже если производительность станка высока, перепроизводство не допускается. В идеале производительность станков должна соответствовать требованиям производства, но фактически высокопроизводительные станки применяются даже тогда, когда их нельзя использовать полностью. В компании Toyota поиски путей решения этой проблемы привели к дальнейшим улучшениям. Между высоко- и низкопроизводительными станками создают небольшой запас. Когда он достигает 20 изделий, операция высокопроизводительного станка останавливается. Она возобновляется, когда запас падает до 5 изделий. Обычно высокопроизводительные станки чередуются с низкопроизводительными для синхронизации процессов и поддержания минимального уровня запасов. Все это — полное управление работой, определяемое как метод управления, предусматривающий прекращение операций, когда запасы на максимуме. Таким образом, общий объем производства в конечном счете соответствует требуемому. При данном методе управления высокая производительность станков не требуется, а часто и нежелательна. Чтобы выполнить заказ, необходимо придерживать работу станков, даже если это приводит к низкой производительности. Если данная идея не усвоена, полное управление работой не может применяться. При объединении метода создания производственных линий, позволяющих осуществить выравнивание объема, синхронизацию и создать поток единичных изделий, с одной стороны, с системой SMED для производства малыми партиями, с другой, система полного управления работой позволяет сокращать цикл производства в геометрической прогрессии. Синхронизация операций и уменьшение отклонений. Синхронизация или балансирование линии важны в любом потоке операций. Поэтому нужно прилагать все усилия, чтобы разделять задачи и стандартизировать операции для минимизации потерь, вызываемых дисбалансом. Однако на практике, независимо от тщательности планирования и выполнения операций, будут возникать некоторые отклонения от стандартного времени. Например, резьба винта может оказаться слишком тугой, поэтому потребуется немного больше времени на завинчивание. Винт можно уронить и потерять время, пока берешь другой. Маленькие проблемы непременно возникают, поэтому нельзя избежать некоторого отклонения от стандартного времени. Обычно для решения таких проблем мы используем буферный запас между рабочими участками. Если рабочие заканчивают работу быстрее предписанного графика, они производят обработку изделий в запас; когда же один рабочий задерживается, следующий берет детали из его буферного запаса, а запоздавший старается наверстать упущенное время, работая в следующем цикле быстрее. Вот так буферный запас между рабочими участками предупреждает задержки между процессами.
Если запасы служат лишь в качестве буфера, то для хранения между процессами вполне достаточно одного изделия, однако на практике их обычно несколько или даже очень много. • Ящики для деталей. Ширина рабочей области, достаточная для Кроме этого, на операциях сборки фактически в любое время требуется только одна единица данной детали, что подсказывает несколько решений. Можно сконструировать вращающиеся ящики, позволяющие получать только одну необходимую в данное время деталь. Такие же функции могут выполнять и другие устройства, но выстроенные в трех измерениях, а не в двух, т. е. расположенные вертикально, а не по сторонам. Подобные решения предупреждают «размножение» ящиков для деталей и сдерживают увеличение необходимой рабочей площади. • Исключениеотклонений от стандартного времени. Применение описанных процедур помогает минимизировать запасы между процессами, но в компании Toyota такие запасы вообще не допускаются. Для поглощения отклонений от стандартного времени компания Toyota использует систему взаимной помощи*. При возникновении задержки рабочие помогают друг другу, а не накапливают запас. Для групповых операций работни- ки компании Toyota применяют две эстафетные системы, используемые в спорте: эстафета в плавании и эстафета в легкой атлетике. В плавании пловцу следующего этапа не позволяется прыгать в воду, пока пловец предыдущего этапа не коснется стенки бассейна, — таким образом, быстрый пловец (рабочий) работает со скоростью более медленного. А в беге, например, возможны варианты: а) если первым бежит более быстрый бегун, то эстафетная палочка может быть передана менее быстрому спортсмену в конце зоны передачи эстафетной палочки; б) если скорость бега выше у спортсмена на следующем этапе, то передача осуществляется в начале зоны, так что более быстрый помогает менее быстрому. Такая система взаимной помощи позволяет снизить отклонения от стандартного времени между процессами без создания запасов. Установление тактового времени. Такт — время производства одного изделия. Это время эквивалентно полному рабочему времени, деленному на количество произведенных изделий. Не следует думать, что снижение времени такта обязательно связано с повышением производительности. Например, 10 рабочих могут произвести 100 изделий. После улучшения условий работы они могут произвести 120 изделий. Но это не значит, что им следует делать 120 изделий в день. Если требуется всего 100 изделий, реальное улучшение достигается тогда, когда необходимый объем производит меньшее число рабочих — производство ненужной продукции не является повышением производительности. В целом тактовое время можно вычислять исходя либо из требуемого объема производства, либо из реальной производительности рабочих и станков. Принятие того или иного метода расчета не вызывает затруднений, хотя следует проявлять осторожность. Например, было бы странно превышать ограничение скорости только потому, что автомобиль может ехать быстрее. Поскольку производственная система компании Toyota основана на том, что перепроизводство — это потери, тактовое время вычисляется исходя из требуемого объема производства. Обеспечение производственного потока между процессами. Методология производства компании Toyota будет логически законченной, когда приведет производственную систему к идеальному состоянию, в котором все операции — от изготовления заготовок
(ковки, литья, штамповки) до их обработки, а затем предварительной, промежуточной и конечной сборки — связаны в гармоничный производственный поток единичных изделий. Хотя такая интеграция полностью еще не достигнута, Toyota разработала систему частых поставок малыми партиями с заводов изготовителей (например, рамного и окрасочного) на линию сборки. Крайне частая поставка деталей и узлов от процессов, предшествующих окончательной сборке, создает поток продукции, приближающийся к состоянию всеобщей системы, описанной выше. На заводах компании Toyota часто встречаются погрузчики-трейлеры с надписью «Приоритетная поставка»*. Они доставляют небольшие смешанные партии деталей, которые требуются для конечной сборки и не могут быть задержаны. Когда они проезжают по цеху, даже президент компании уступает им дорогу. Аналогично погрузчики транспортируют детали с участков ковки, отливки и штамповки прямо на обработку. Все эти действия согласованы с тактовым временем и управляются с помощью системы канбан. Работа столь упорядочена и происходит с такой скоростью, что ее иногда называют «вихревой системой». Успех отражается в показателях скорости оборота запасов компании Toyota. В табл. 5.1 приведены значения этого показателя у компании Toyota и других автопроизводителей. Таблица 5.1. Коэффициент оборота запасов автопроизводителей различных стран*
* По данным М. Сугимори (М. Sugimori). Внедрение системы SMED Можно сказать без преувеличения, что главным фактором успеха производственной системы Тойоты является впечатляющее со- кращение времени замены штампов и инструментов. Производство, основанное на заказах, и беззапасное производство требуют максимального сокращения времени переналадки. Первые дни SMED Когда в 1970 году я в первый раз посетил компанию Toyota, время переналадки 1000-тонного пресса составляло 4 часа — вдвое больше, чем в компании Volkswagen. Примерно через шесть месяцев наши усилия позволили снизить это время до 1,5 часа. Все были в восторге, так как мы побили Volkswagen. Однако когда через 2-3 месяца я вернулся в компанию Toyota, высшее руководство потребовало, чтобы время переналадки было снижено до 3 минут. Сначала я счел это нереальным требованием. Но после изучения производственной системы Тойоты я понял, что столь невероятно короткое время переналадки (которого нельзя, по-видимому, добиться без SMED) было крайне необходимо для достижения основанного на заказах и беззапасного производства. Вначале я не знал, как достичь такого резкого сокращения. Но вскоре пришло вдохновение: «А что если преобразовать внутренние действия во внешние?». Этот фундаментальный принцип SMED позволил снизить время переналадки до 3 минут уже через несколько месяцев. В одном экономическом журнале было написано, что значительного сокращения времени переналадки в компании Toyota удалось добиться потому, что были ликвидированы частые простои рабочих. Это — чрезвычайно поверхностное объяснение, показывающее, что автор плохо понимает сущность производственной системы Тойоты. Сокращение времени переналадки никогда не было вопросом интенсивности труда, прежде всего это — результат изменения мышления и применения научных методов, основанных на особом подходе к решению проблемы. Другие авторы, пытаясь объяснить успехи SMED в компании Toyota инженерными навыками, вычислили, что потребовалось 340 тыс. практических нововведений, что равносильно 30 человеко-годам, чтобы сократить замену с 3 часов до 3 минут. С их точки зрения достижение было в основном результатом обучения, хотя признавалась роль усовершенствованных приспособлений, оснастки и методов переналадки, а также проворность и энтузиазм рабочих компании Toyota. Однако на то, чтобы снизить время переналадки с 3 часов до 3 минут, фактически ушло лишь 3 месяца. И это решение было найдено скорее с помощью научных принципов SMED, нежели инженерных навыков. Я мог бы привести тысячи примеров других японских предприятий, показывающих, что время установки инструментов и переналадки штампов можно снизить приблизительно на 95 % за несколько месяцев. Как только мы сравним показатели времени переналадки в компании Toyota и компаниях других стран, мы сможем оценить впечатляющие достижения компании Toyota в снижении времени переналадки (табл. 5.2). Таблица 5.2. Время переналадки для прессов в компаниях разных стран (капот и крыло)*
* Поданным М. Сугимори (М. Sugimori). Важные аспекты системы SMED Как уже говорилось, за 10 лет практического применения сформировалось 8 основных способов или принципов замены инструментов и штампов. Важнейшие из них: 1. Четко различайте внутренние и внешние действия. 2. Преобразуйте внутренние действия во внешние. 3. Усовершенствуйте функциональные зажимы (рассмотрите 4. Устраните регулировки. Последние два принципа требуют более детального рассмотрения. Функциональные зажимы . ■ i При креплении болтов и гаек должны выполняться следующие 3 действия: 1) поместите гайку на верхнюю часть болта и проверните ее один 2) продолжайте вращать гайку; 3) на последнем витке затяните ее с требуемым моментом. Из трех перечисленных действий труднее всего первое. Если гайка не сцентрирована и не помещена на болт точно под нужным углом, она не войдет в резьбу болта. Почему бы не рассмотреть возможность затяжки и ослабление болта без снятия с него гайки? И как можно вообще работать, осознавая факт, что болты и гайки ослабляются на первом обороте, а разъединяются на последнем витке резьбы? Удивительно, но эти простые в общем-то вещи понимают не все. Однажды я поставил рабочим задачу сменить штамп без проворачивания либо гайки, либо болта более чем на один оборот. Они должны были платить мне 500 долл. за каждый лишний оборот! Чтобы избежать этих штрафов, они внесли следующие усовершенствования: 1.12 болтов закрепляли крышку вулканизационной камеры. Отверстия для болтов в крышке вырезали в форме старомодных отверстий для ключей, а болты закрепили U-образными шайбами (рис. 29, а). После одного оборота гаек шайбы можно вынуть, и при вращении крышки против часовой стрелки к большей стороне ключевого отверстия крышка снимается без удаления или даже касания гаек. Это значительно сократило время замены штампа. 2. В операции намотки проволоки в компании S Industry для снятия изделия необходимо было сначала снять гайку, а затем шайбу. Этот процесс был улучшен использованием гайки с внешним диаметром, меньшим, чем внутренний диаметр в сердечнике намотки, закрепляющей его U-образной шайбой (рис. 29, б). Теперь для вынимания сердечника гайка ослабляется на 1 оборот и шайба вытаскивается. Затем без касания гайки вынимается сердечник. Это сократило время между операциями до Хо от прежнего. В результате внедрения подобных устройств в американской компании F.M. двухчасовое время замены было сокращено до 2 минут. Предложенное решение показано на рис. 29, д. Оно работает так: резьба срезается на трех участках окружности болта и трех соответствующих участках гайки (которая немного толще обычной). Это делает возможным насадить гайку на болт до требуемой глубины и повернуть один раз, чтобы затянуть ее и закрепить в одно касание. Функциональные зажимы без резьбы. Рассмотрим теперь другой подход — зажим без резьбы, снижающий время переналадки еще более эффективно. Цель затяжки резьбовых винтов — закрепление объекта, но винт — лишь один путь для этого. Однако многие инженеры считают винты универсальным методом закрепления и не думают применять нерезьбовые устройства, такие, как кулачки и клинья. Различные схемы зажима и «кассетный» метод — это другие возможные методы (рис. 29, в, г, з). Во всех таких случаях важно учесть направление, в котором будет прилагаться сила. Их существует три: из стороны в сторону — X, вперед и назад — Y и вверх и вниз — Z. Зажимы прессов. От штампов, используемых в прессах, обычно не требуется выдерживать сильные нагрузки вперед и назад (Y) и из стороны в сторону (X): они просто должны удерживаться от перемещения. Однако вертикально нижний штамп поддерживается станиной пресса, а верхний должен быть подвешен, чтобы он не падал под собственным весом. Поэтому максимальная нагрузка — сила сжатия верхнего и нижнего штампов. Решение относительно зажима — стандартизировать обе стороны верхнего и нижнего штампов и составить их вместе с допуском ± 0,15 мм с направляющим L-образным стержнем. Кроме того, движения вперед и назад исключаются при помощи клиньев. При таком методе штампы для прессов менее 50 тонн можно просто вставлять или вытаскивать, что делает возможным производить замену приблизительно за 15 секунд. При этом, конечно, необходимо стандартизировать высоту штампов. Стопоры расточных станков. На 8-шпиндельном расточном станке стопоры каждого шпинделя закреплялись винтами, расположенными в труднодоступном для регулировки и затяжки месте. Для нормального функционирования стопоры, безусловно, должны иметь контакт со шпинделем. Главное усовершенствование состояло в следующем (рис. 29, е): • резьба на концах болтов была сточена, в результате чего получились цилиндрические фиксаторы; • на конце каждого шпинделя были выточены канавки полукруглой формы, и к концу фиксатора присоединены пружины, скользящие в канавки. Так фиксатор удерживался на месте натяжением пружины. Таким образом, фиксатор поддерживался за счет своей цилиндрической формы как с каждой стороны, так и вертикально. С противоположного направления давление на фиксатор создавалось шпинделем, и требовалось только небольшое усилие, чтобы его вынуть. Такое усовершенствование сократило время замены инструмента на 90 %. Когда мы хотим улучшить методы зажима, то склонны рассматривать дорогие альтернативы гидравлических, пневматических или магнитных устройств. Однако существуют практичные и недорогие механические решения, которые можно использовать притлубоком понимании функции зажима. Устранение регулировок Самый важный принцип для сокращения времени переналадок — исключение регулировки. Нужно понимать различие между установкой и регулировкой — двумя абсолютно разными действиями. При установке правильное положение уже установлено и регулировка не нужна. Например, если конечный выключатель установлен правильно с первого раза, его не нужно регулировать при последующих работах. В этом же примере регулировка означает перемещение конечного выключателя для нахождения правильного положения. Многие считают, что регулировка — неотъемлемая часть установки, но это не так. Система наименьшего общего кратного. Это эффективное средство устранения регулировки. Например, рассмотрим процесс, требующий регулировки положения конечного выключателя при любой из 5 позиций. Возможное решение — поместить по выключателю в каждом из возможных положений, но подключать к электричеству только необходимый выключатель. Например, когда требуется перемещение во второе положение, активируется только второй выключатель. При таком переключении в одно касание конечных выключателей сам механизм не требует регулировки — только переключается функция. Вот еще 3 примера. Сверление. Для установки предохранительного винта в вале двигателя сверлится отверстие. Поскольку для разных моделей исполь- зуются 8 разных длин отверстия, положение стопора для вылета шпинделя станка под каждое отверстие соответственно изменялось и каждый раз регулировалось. Чтобы устранить регулировки, рабочие изготовили круглую шайбу с 8 стопорами разной длины. Когда требуется другая длина отверстия, шайба поворачивается в одно касание и выбирается стопор необходимой длины. Механическая обработка. Для установки инструментов, используемых при автоматической обработке частей фотокамер, использовались 5 стандартных приспособлений. Для правильной установки инструментов требовались многочасовые регулировки и серьезные навыки. Операция была усовершенствована прорезкой 5 канавок на внешней окружности цилиндра, соответствующих 5 видам стандартных приспособлений (рис. 29, ж). Регулировка устранена полностью вращением этого «стандартного цилиндрического приспособления» и введением фиксирующего пальца в требуемое положение. Время переналадки было значительно снижено, и работу сейчас могут выполнять низкоквалифицированные рабочие. Изготовление конических пружин. Станок производил 6 конических пружин для автомобилей разной высоты. Положение стопора изменялось вращением регулировочного винта. После установки производилось пробное изготовление изделия и в зависимости от результата измерения осуществлялась регулировка. Для устранения регулировки у регулировочного винта была срезана резьба, а внизу поставили 6 разных упоров. Теперь при контакте винта с упором правильное положение устанавливалось без регулировки. Как показывают приведенные примеры, многие станки снабжены устройствами установки с винтами, но обратите внимание на следующее обстоятельство. Большинство станков спроектировано таким образом, что регулировка может быть непрерывной и неограниченной. Обычно же нужны ограниченные фиксированные положения. Например, при изменении хода перемещения со 100 до 120 мм нам не нужно последовательно проходить 100,1 мм, 100,2 и т.д. В действительности необходимо лишь небольшое число дискретных положений. Поскольку производители станков обычно не знают, какие положения потребуются для разных компаний, они предоставляют неограниченное количество положений. Конкретный завод должен выбрать метод, обеспечивающий выполнение желаемых действий (обычно с применением фиксированных положений) и соответственно адаптировать станок для своих условий. Удивительно, но многие не понимают этого и не приспосабливают функции станка для повышения эффективности его использо- вания в конкретной ситуации. Часто они используют неоправданно сложные процедуры. Я пришел к новому пониманию того, что движет производителями станков. Оно состоит в следующем: производители станков учитывают функции, требующиеся для изготовления продукции, но сомнительно, чтобы они также заботились об упрощении замен инструментов и штампов. Поэтому такие вопросы должны решать на своих заводах те, кто использует эти станки. Хотя основные принципы SMED применимы во всех случаях, могут разрабатываться различные механические решения для оптимизации функций станков в конкретных обстоятельствах. Выгоды системы SMED При внедрении системы SMED можно добиться следующих преимуществ: 1. За счет сокращения времени переналадки повышается эффективность использования оборудования. 2. Производство малыми партиями значительно уменьшает запасы готовой продукции и межоперационные запасы. 3. Наконец, производство может быстро реагировать на изменяющийся спрос, приспосабливаясь к изменениям требуемых моделей и сроков поставки. Большинство компаний считает самым важным преимущество, указанное первым. Поскольку в компании Toyota главный принцип — производить только требуемое количество, а приоритет — снижение затрат, то здесь вполне допустима низкая производительность работы станков. Поэтому компания Toyota придает большее значение второму и третьему пункту с особым акцентом на снижение запасов готовой продукции и уменьшение межоперационных запасов. Если переналадка, требовавшая одного часа, сокращена до трех минут, продукция, скорее всего, будет производиться малыми партиями с большим количеством переналадок. I Кстати, во время моих многочисленных посещений заводов высшее руководство не раз комментировало свои успехи при использoвaнии SMED. Руководители обнаружили, что кроме достижения указанных выше трех преимуществ, приносящих существенную выгоду, SMED позволяет решить и другие проблемы. Например, рабочие, которые в прошлом сопротивлялись изменениям из-за неуверенности в результате, теперь благодаря своим успехам в сокраще- нии времени переналадки почувствовали собственные силы и научились радоваться преодолению трудностей. Это способствовало развитию в рамках всей компании культуры, поддерживающей стремление к совершенствованию. Гибкость возможностей » ■
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-12-30; просмотров: 282; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.17.154.171 (0.074 с.) |