Экономия труда, сокращение рабочей силы и минимальная рабочая сила

В книге г-на Т. Оно содержится следующее рассуждение об эко­номии труда*:

«В нашей компании мы применяем термин «экономия рабочей силы» вместо «экономии труда». Термин «экономия труда» быстро начинает неправильно ис­пользоваться на производственном предприятии. Оборудование, экономящее че­ловеческий труд, — кран или бульдозер, в основном используемые на строитель­ных работах, — непосредственно связано с сокращением рабочей силы.

Однако на автомобильных заводах более насущной проблемой является про­блема частичной и локализованной автоматизации. Например, при работе, кото­рая делается в несколько этапов, автоматизируется только последний. Все осталь­ные действия производятся вручную. Я нахожу подобный метод экономии труда в высшей степени ошибочным. Если автоматические устройства хорошо работают — прекрасно. Но если они используются для того, чтобы позволить успокоиться лишь кому-то, это слишком дорого».

Далее г-н Т. Оно объясняет концепцию в терминах минимальной рабочей силы**:

«Газета компании напечатала мою статью об экономии рабочей силы. В статье термин «экономия труда» был ошибочно заменен на «использование меньшего числа рабочих». Но когда я обнаружил это, подумал: «А ведь это правда!» «Исполь­зование меньшего числа рабочих» значительно ближе к сути проблемы, чем «эко­номия труда».

Когда мы говорим «экономия труда», это плохо звучит, потому что предпола­гает увольнение рабочих. Экономия труда обозначает, например, что работа, ко­торую раньше выполняли 10 рабочих, теперь делают 8, значит, 2 человека были уволены.

 

«Использование меньшего числа рабочих» может обозначать, что мы исполь­зуем пятерых или даже трех рабочих в зависимости от объема производства — это не фиксированное число. «Экономия труда» подразумевает, что менеджер сначала нанимает много рабочих, а затем сокращает их число, когда они перестают быть нужными. «Использование меньшего числа рабочих», наоборот, может означать, что это небольшое число работает с самого начала.

У компании Toyota имеется опыт участия в трудовом конфликте, произошед­шем в 1950 г., когда мы были вынуждены провести сокращение. Сразу же после разрешения этого конфликта разразилась война с Кореей, а с нею появилось боль­шое количество заказов. Мы выполнили эти заказы, располагая необходимым ми­нимумом людей, и даже увеличили производство. Это было ценным опытом, и с тех пор мы производим те же объемы продукции, что и другие компании, но при этом количество рабочих у нас меньше на 20-30 %.

Как это стало возможным? Благодаря усилиям, творческому потенциалу и энер­гии персонала, который позволил компании Toyota на практике применить метод, воплотившийся впоследствии в производственную систему Toyota. И это не само­надеянное утверждение».

На первый взгляд, сказанное кажется предложением не сокращать рабочую силу для облегчения работы. Но я не думаю, что подразу­мевалось именно это.

Количественное и качественное сокращение рабочей силы

Рассмотрим некоторые примеры качественного сокращения ра­бочей силы:

• механическая энергия используется тогда, когда изделия слиш­
ком тяжелы для подъема людьми;

• механизация используется тогда, когда трудно транспортиро­
вать грузы на большое расстояние;

• механизация используется тогда, когда необходимость приме­
нения силы (хотя бы минимальной) в неестественном для че­
ловека положении может стать причиной болезни, например
образования грыжи.

Производственная система Тойоты полностью учитывает такие случаи, где механизация используется для облегчения труда.

Теперь рассмотрим случай количественного сокращения рабочей:илы, когда требуется лишь небольшая рабочая сила, а механизация используется для ускорения работы. Теоретические расчеты отдела эрганизации производства показывают, что механизация позволяет юкратить рабочую силу и достичь экономии времени на 30 %. Одна-со во многих случаях сокращение времени только увеличивает вре-

мя ожидания и не влияет на количество занятых рабочих. Произво­дственная система Тойоты считает, что такие нововведения бессмыс­ленны, если количество рабочих в действительности не уменьшает­ся — независимо от того, какой эффект определяет расчетные зна-

чения, — даже если «труд» был сэкономлен.

Как мы увидим ниже, у механизации есть и другие недостатки. Производственная система Тойоты считает высоко приоритетными

активные улучшения, так как механизация часто приводит к следу­ющим ситуациям:

• Существует высокая вероятность того, что основные операции

(например, резка и штамповка) и другие операции, повышаю-

щие ценность, имеют тесную связь с прибылью компании.

• Механизация вспомогательных операций (таких, как установка обрабатываемых заготовок и снятие готовых деталей или

включение станка) дает только косвенные улучшения, поскольку такие операции повышают затраты, но непосредственно не связаны с увеличением добавленной стоимости.

Когда мы стремимся к улучшению, то ищем пути, как делать вещи легче, лучше, быстрее и дешевле; главный приоритет обычно отдается легкости изготовления. Причина этого проста: работа — это напряжение, и самое очевидное проявление напряжения — усталость. Поэтому инстинктивно возникает желание производить продукцию наиболее легким способом, и в этом нет ничего зазорного. Анализ исторического прогресса человечества показывает, что _ любое улучшение сопровождалось экономией труда. Так же, как РР 6-дневная рабочая неделя была сокращена до 5 дней, а 45-часовая г неделя — до 40 часов, в будущем она, вероятно, будет сокращена до 35 и даже 30 часов. Однако мы должны признать, что в любой исто­рический момент сокращение времени, называемое экономией тру­да, бессмысленно, если приводит только к увеличению ожидания.

Существует намного более продуктивный подход. Вместо того чтобы начинать с расточительным избытком людей и постепенно сокращать его, лучше начинать работу с минимальной рабочей си­лой и повышать производство не прибавлением людей, а творчес­кими идеями по внедрению и рационализации. Иными словами, по­пытки постепенного совершенствования гораздо эффективнее, не­жели поиск кардинальных улучшений в критическом положении.

Многие компании нанимают большое число людей. Когда объем работы падает, они продолжают работать на полную мощность, так как не хотят простоя рабочих. Это приводит к росту потерь из-за пе-

репроизводства, что в свою очередь вызывает потери других видов. Как показывает производственная система Тойоты, последствия пе­репроизводства можно предотвратить изготовлением только тре­буемых объемов продукции и построением системы, в которой за­дачи всегда выполняются минимальным числом рабочих. При этом ненужные изделия просто не производятся.

В производственной системе Тойоты применяются средства ме­ханизации — вилочные погрузчики и ленточные или цепные кон­вейеры. Обобщая, это означает, что:

• должны использоваться эффективные меры экономии труда;

• нужно избегать избыточного числа рабочих вначале, так как
позже это вызовет необходимость сокращать рабочую силу;

• изменения производства нужно осуществлять, используя для
начала минимальную рабочую силу;

• уменьшений рабочей силы, основанных на абстрактных вычис­
лениях, нужно избегать, поскольку они бессмысленны; затра­
ты не снизятся до тех пор, пока не сделаны сокращения рабо­
чей силы.

Интеграция ожидания и сопутствующих действий

Безусловно, время ожидания считается потерей на любом про­мышленном предприятии. Однако в производственной системе Той­оты роли людей и станков совершенно различны. Например, тер­мин «ожидание» используется в ситуациях, где человек наблюдает за станками, даже если станки работают не в автоматическом режиме.

Возьмем для примера станок, который рабочий запускает нажа­тием кнопки. Для «безопасности» кнопка должна оставаться в нажа­том состоянии все время работы станка. В компании Toyota время, пока рабочий держит кнопку в нажатом состоянии в период работы станка, тоже относится к ожиданию. Подход компании Toyota состо­ит в том, что запуск должен производиться одним нажатием кнопки, а вопрос безопасности работы должен рассматриваться отдельно.

В производственной системе Тойоты предпринимаются шаги, чтобы освободить людей от таких операционных действий, как по­дача охлаждающей жидкости или удаление стружки. Кроме того, действия, обусловленные усталостью, и действия на рабочем месте (связанные с запоздавшими деталями, поломками станка) рассмат­риваются отдельно и не включаются в стандартное время произво­дственного цикла.

Действия, обусловленные усталостью, выполняются во время пе­рерывов в середине утреннего и послеобеденного рабочего времени, есть еще часовой перерыв на обед. Когда запаздывают детали или ломаются станки, проблема решается остановкой линии или обору­дования и осуществлением фундаментальных шагов, обеспечиваю­щих исключение повторных остановок.

Одно лишь устранение времени ожидания и выполнения сопут­ствующих действий из стандартного времени бессмысленно. Эти действия не помогут снизить затраты, если не связаны с минимиза­цией рабочей силы. Именно поэтому производственная система Той­оты подчеркивает необходимость устранения «изолированных ос­тровков». Г-н Т. Оно поясняет это понятие так*:

«Если рабочие изолированы друг от друга, они не смогут друг другу помогать. Но если изучить комплексные работы и распределить рабочие места таким обра­зом, чтобы рабочие имели возможность помогать друг другу, можно уменьшить число работников. Когда производственный поток организован правильно, от­дельных изолированных островков не возникает».

Размещение оборудования и эффективность рабочего

В производственной системе Тойоты люди и станки полностью отделены друг от друга. Поэтому размещение станков соответству­ет производственному потоку для продукции. Однако «поток лю­дей» совершенно независим от станков и не должен привязываться к потоку продукции; впрочем, он должен учитывать только различ­ные периоды времени автоматической обработки и операций пере­мещения, чтобы максимально повысить эффективность операто­ров и избежать появления «изолированных островков».

Это означает, что необходимы V-, L- или U-образные размеще­ния оборудования, поскольку они соответствуют не только потоку продукции, но и потоку людей. Насколько возможно, оборудование следует размещать по периметру выбранной площади, а рабочих — внутри нее, чтобы снизить изоляцию и упростить процесс взаимо­помощи.

Можно сказать, что один из важнейших путей увеличения про­изводительности в производственной системе Тойоты — это объе­динение излишних возможностей оборудования, создаваемых за счет улучшения операций, с достижением минимального объема рабочей силы.

Когда существует некоторая изменчивость в выполнении реаль­ных операций, например при совместных действиях на операции сборки, поощряется взаимодействие рабочих и оказание помощи друг другу. Как говорилось выше, существует две модели передачи эстафетной палочки от одного члена команды к другому: модель плавания и эстафетного бега.

В модели, используемой в плавании, следующий пловец незави­симо от его скорости не может начать плавание, пока предыдущий спортсмен не коснется края бассейна.

В модели, используемой в эстафетном беге, существует «зона пе­редачи», позволяющая бегунам помогать друг другу. Если первый бегун бежит быстрее, он передаст палочку в конце зоны. Если же быстрее второй, то первый передаст ему эстафету в начале зоны.

Применяя эту концепцию к производству, можно отметить сле­дующее:

• если рабочий А заканчивает свою работу раньше, он начинает
работу над сверхплановыми узлами, полученными с предыду­
щего процесса;

• если рабочий А работает медленно, рабочий В берет у него
один из узлов и помогает собирать, так в производственном
потоке не возникает нарушений.

Использование такого подхода означает, что количество изделий на линии почти всегда кратно числу рабочих на ней.

Поскольку производственная система Тойоты не допускает на­копления изделий между рабочими участками, все необработанные товары считаются запасом. Чтобы он не накапливался, система тре­бует, чтобы каждый оператор изучил операции, выполняемые на двух соседних с ним участках. Как в любой хорошей команде, когда один рабочий отстает при выполнении своей задачи, рабочий следу­ющего процесса помогает ему. Рабочего же, который заканчивает раньше, обычно просят подождать. Обязанность мастера состоит в перераспределении задач на этой основе. Фактически это один из типов визуального управления.

Такие ситуации четко отражают концепции беззапасного произ­водства и всемерного устранения потерь производственной систе­мы Тойоты.

Применение многостаночного обслуживания

Когда в 1955 году я впервые посетил компанию Toyota Motor, од­ной из поразивших меня вещей было применение многостаночного обслуживания. В то время компания Toyota насчитывала 3500 стан­ков и только 700 рабочих — одного рабочего на 5 станков. Тогда на большинстве заводов один рабочий обслуживал один станок; более того, считалось вполне нормальным, если один станок обслуживал­ся двумя или несколькими рабочими.

Многостаночное обслуживание предусматривает обслуживание одним рабочим более одного станка. Рабочий устанавливает обра­батываемые заготовки и снимает готовые детали на один станок, в то время как другой станок выполняет автоматическую обработку. При операциях такого рода может случиться, что станок прекраща­ет обработку до времени подхода оператора. Если это снижает про­изводительность станка, можно сократить число станков, обслужи­ваемых одним оператором. Но это приведет к ожиданию оператора. В таких случаях производственная система Тойоты почти всегда ре­шает снизить скорость работы станка, не увеличивая времени ожи­дания оператора. Амортизация стоимости оборудования дает ком­пании свободу использования станков, но людям нужно платить постоянно, причем со временем все больше. Кроме того, стоимость часа работы человека, как правило, примерно в 5 раз выше, чем ра­боты станка.

В последние годы производственная система Тойоты усиленно пропагандирует «многопроцессное обслуживание», которое можно определить как выполнение многостаночного обслуживания в со­ответствии с потоком операций. Оно отличается от многостаночно­го обслуживания, означающего ответственность рабочего за не­сколько станков независимо от потока операций. Существует два типа многостаночного обслуживания:

• вертикальное многостаночное обслуживание, соответствующее
многопроцессному обслуживанию;

• горизонтальное многостаночное обслуживание.

Применение многопроцессного обслуживания, в котором рабо­чий обслуживает несколько типов станков, задействованных в раз­личных процессах, имеет два преимущества: во-первых, оно улуч­шает протекание процессов; во-вторых, оно повышает производительность рабочего.

На рис. 31 иллюстрируются эти принципы. Действительное вре­мя обработки одного изделия здесь таково: процесс 1 — 30 секунд, процесс 2 — 40 секунд, процесс 3 — 25 секунд.

Когда один рабочий обслуживает один процесс, наибольшая вы­работка составляет одно изделие каждые 40 секунд или 90 изделий в час при среднем часовом производстве 30 изделий на рабочего (90 изделий на трех рабочих).

Предположим, что мы используем многопроцессное обслужива­ние с двумя рабочими, обслуживающими параллельно все три про­цесса. Тогда выработка каждого рабочего составляет одно изделие на каждые 95 секунд (30 + 40 + 25). Для двух рабочих время будет 47,5 секунд (⁹%). Это почти такое же время, как и при работе трех ра­бочих, при этом по сравнению с тремя рабочими мы получаем уве­личение производительности на 27 %.

Итак, многопроцессное обслуживание способно поглощать рас­хождения между временем обработки. Например, прессование мо­жет предусматривать три процесса, требующих различное время: штамповку, отжиг и гибку.

Многопроцессное обслуживание весьма эффективно в тех случа­ях, когда время отдельных процессов различается.

Пример 7.1 — многопроцессное обслуживание. В компании Sanei Metal Industries четверо рабочих должны выполнять 4 процесса обработки с использованием од­ного пресса. Между процессами накапливаются запасы изделий, так как невозмож-

но произвести выравнивание времени обработки каждого процесса. Рабочий берет изделие из запаса и осуществляет его обработку на прессе. По технике безопаснос­ти при выполнении обработки нужно держать кнопки пуска пресса обеими рука­ми. По окончании обработки изделие направляется на следующий процесс с по­мощью желоба.

В улучшенной схеме двое рабочих выполняют многопроцессное обслужива­ние, переходя последовательно от одного станка к другому. Для их безопасности предусмотрены устройства, позволяющие запускать каждый процесс одним нажа­тием кнопки. Это изменение привело к росту производительности на 82 %:

• до улучшения четверо рабочих выпускали 550 изделий в день;

• после улучшения двое рабочих выпускают 500 изделий в день.

Безусловно, здесь используется нечто большее, чем просто поглощение разли­чий во времени обработки на отдельных процессах. Устранены движения по под­ниманию и опусканию. Рабочий теперь берет изделие с предыдущего процесса ле­вой рукой. Он устанавливает его в пресс сразу же после того, как снимает преды­дущее изделие правой рукой. Улучшение позволило устранить как неэкономные движения рабочего, так и время ожидания при удержании кнопки во время рабо­ты пресса в нажатом состоянии.

Многопроцессное обслуживание значительно повышает произ­водительность по двум причинам:

• оно поглощает расхождения во времени протекания отдельных
процессов;

• оно устраняет временное хранение между процессами.

«Противопотоковое» многопроцессное обслуживание, при кото­ром операции выполняются в порядке, обратном протеканию про­цесса, порой даже облегчает устранение временного хранения.

В таких случаях временное хранение может использоваться, если станки размещены далеко друг от друга. Хотя некоторые считают, что противопоточные операции увеличивают ожидание между про­цессами, проблема заключается не в направлении движения произ­водственного потока, а в том, насколько близко размещены станки. Несмотря на то что многопроцессное обслуживание в некоторых случаях снижает дневной объем производства, оно всегда повышает производительность. Безусловно, дневной объем производства ва­жен при выполнении заказов, но в то же время единственный путь повышения прибыли компании — это рост производительности, а простое увеличение выпуска не ведет к этому. Объемы произведен­ной продукции могут расти с ростом числа рабочих, но это не ведет к автоматическому росту прибыли. Если необходимо увеличить объ­ем производства, может оказаться достаточным всего один час сверх­урочной работы. С другой стороны, предприятие может увеличить объем производства, поставив дополнительно двух рабочих на 4

пресса с многопроцессным обслуживанием для производства дру­гого изделия. Несомненно, такой подход является продуктивным и ведет к повышению прибылей предприятия.

Время работы человека и станка

Рассмотрение элементов времени работы человека и станка дает лучшее понимание роли многопроцессного обслуживания в улуч­шении операций.

Обычную операцию можно разбить на отдельные элементы:

1. Снять обработанное изделие время человека

2. Поместить его на стеллаж «

3. Закрепить на станке следующее изделие «

4. Включить станок «

5. Выполнение автоматической обработки машинное время

6. Окончание обработки, небольшая выдержка «

В подобных процедурах число станков, которые может обслу­жить один рабочий, возрастает до уровня, когда станочное время начинает превышать время работы человека. Следовательно, если требуемый объем продукции можно произвести без 100 %-ной ра­боты станка, количество станков, обслуживаемых одним рабочим, можно увеличить, повышая время ожидания станка (п. 6). Это спра­ведливо для оборудования любой мощности.

С другой стороны, количество станков, обслуживаемых одним рабочим, может быть увеличено путем сокращения времени работы человека (п. 1-5). Часто в этом случае из-за соображений безопас­ности изменяют время включения станка (п. 4). Его можно сокра­тить за счет использования включателей, требующих только одного касания, или дистанционных включателей. При многостаночном об­служивании количество станков, закрепленных за одним рабочим, обычно определяется отношением времени работы человека к вре­мени работы станка. Более того, многопроцессное обслуживание имеет преимущество перед многостаночным — устранение времен­ного хранения. Рассмотрим следующее сравнение:

• многостаночное обслуживание — требует операций п. 2 (по­
местить обработанное изделие на стеллаж);

• многопроцессное обслуживание — фактически рабочий снима­
ет обработанное изделие (п. 1) и затем немедленно устанавли-

вает его на следующий станок (п. 3), тем самым исключая необ- ходимость выполнения элемента 2 (поместить обработанное изделие на стеллаж). Этого можно добиться, разместив станки как можно ближе друг к другу.

Как мы уже видели, операции многостаночного обслуживания очень зависят от соотношения времени работы человека и времени работы станка. Вообще говоря, получаемые при многостаночном обслуживании преимущества относительно одностаночного обслу­живания имеют следующий порядок:

• многостаночное обслуживание — это повышение производи­
тельности на 30-50 %;

• многопроцессное обслуживание — это повышение произво­
дительности на 50-100 %.

До сих пор я подчеркивал чрезвычайную результативность опе­раций вертикального многостаночного обслуживания или много­процессного обслуживания. Это не значит, что исключается важ­ность операций горизонтального многостаночного обслуживания. Даже в изолированной операции, не предусматривающей измене­ний во времени процесса, установка и снятие рабочим изделий с од­ного станка, пока другой станок работает в автоматическом режиме, остается эффективным методом снижения затрат.

Таким образом, следует активно искать пути применения мно­гостаночного или многопроцессного обслуживания в зависимости от характера рассматриваемых операций.

В табл. 7.1 приведены результаты сравнения преимуществ и не­достатков многостаночного и многопроцессного обслуживания.