Устранение задержек процесса

Задержки процесса относятся как к партиям, так и к необработан­ным изделиям, ожидающим обработки или доставки (например, по­ставщик может держать определенный запас для компании-потре­бителя). Избыточный запас создается двумя путями:

• переоценивается доля дефектных изделий, создается избыток
произведенной продукции, в результате образуются «количест­венные» задержки процесса; в этом случае излишки продукции
приходится хранить между процессами;

• производство опережает график или большое количество изде­лий произведено слишком рано, в результате возникают задер­жки процесса из-за графика.

Существует три типа хранения между процессами:

• Хранение О. С точки зрения организации производства некото­рые виды хранения происходят из-за несбалансированного потока между процессами.

• Хранение У. С точки зрения управления производством допускаются буферные запасы, чтобы избежать последствий поло­мок станков, задерживающих последующие процессы.

• Хранение Б. Так называемый «безопасный запас» — перепроиз­водство сверх объема, требуемого для текущего управления, позволяющее менеджерам «быть спокойными».

Устранение хранения О

На хранение материала между процессами могут повлиять два фактора протекания процесса: выравнивание и синхронизация.

Выравнивание количества продукции. Выравнивание означает, что в любом процессе производится одинаковое количество дета­лей; оно включает балансирование объема выпуска и производитель-

ность. Как правило, производительность, особенно станков, не сба­лансирована между процессами. В результате может создаваться за­пас между процессами с высоким и низким уровнями производи­тельности, если оборудование на обоих процессах работает на по­лную мощность.

В компании Toyota количество, которое нужно произвести, цели­ком обусловлено заказом. Если процессы с низкой производитель­ностью могут произвести требуемое количество, работу процессов с высокой производительностью поддерживают на этом же уровне пу­тем замедления обработки либо работы с перерывами. Если же обо­рудование с более низкой производительностью не может обеспе­чить производство требуемого объема продукции, его необходимо улучшать.

Такой подход противоречит распространенному мнению, что каж­дый процесс должен работать с максимальной эффективностью. Однако сбалансированность мощностей всего процесса с целью уст­ранения хранения между операциями является, вообще говоря, бо­лее продуктивным подходом. Хотя неиспользуемым или избыточ­ным мощностям, если они не вносят вклада в прибыль, можно при­своить стоимостное значение, устранение скрытых затрат из-за пе­репроизводства в действительности экономит деньги.

Существует три пути, позволяющих произвести выравнивание количества:

• стандартизировать (выровнять) процессы производственной
линии по процессу с наивысшей производительностью;

• стандартизировать процессы линии по процессу с наиболее
низкой производительностью;

• сбалансировать количество продукции на уровне, необходимом
для выполнения требований заказа.

Конечно, если завод применяет хранение типа У (буферный за­пас), то необходимость заботиться о сбалансированности произво­дительности между процессами уменьшается.

Пример 1.7 — устранение хранения. В компании Iida Metal Company операция на вырубном станке с производительностью 90 ударов в минуту предшествует опе­рации на прессе с 60 ударами в минуту. В результате излишние заготовки накапли­вались на поддонах и хранились в углу цеха, откуда доставлялись к прессу по мере необходимости. При этом вырубной станок из-за его высокой производительнос­ти примерно ^х/_ъ месяца простаивал.

Чтобы исключить хранение заготовок, были проведены три мероприятия. Во-первых, вырубной станок и пресс расположили в непосредственной близости друг от друга. Во-вторых, между станками установили специальный накопитель (су-

пермаркет) для хранения заготовок. Вырубной станок теперь работает приблизи­тельно 2 минуты, чтобы наполнить супермаркет, а затем автоматически отключа­ется. В-третьих, в то время как прессование выполняется, вырубной станок выклю­чен до тех пор, пока в супермаркете не останется лишь несколько заготовок. Вы­рубной станок включается приблизительно через минуту, чтобы вновь наполнить супермаркет.

Необходимо заметить, что фактически работа вырубного станка не изменилась — простой на 1 минуту из каждых 3 эквивалентен от­ключению на 1/3 месяца. Однако выравнивание производительности двух станков устранило перепроизводство и накопление и дало ре­альную экономию.

В примере 1.7 вырубной станок имел избыточные мощности, ко­торые были использованы тем, что станок стал снабжать заготовка­
ми два пресса. Для подобной ситуации есть и другие способы вы­
ровнять производство между процессами.

• Работа с обходным потоком. Так как линия прессов А исполь­зовалась для производства большого объема продукции, она
соединялась с вырубным станком непосредственно. Избыточ­ные изделия складировались на поддон и затем, по мере напол­нения поддона, подавались на другие прессы на линии.

• Работа со смешанным потоком (с заменой штампа в одно каса­ние). Вырубной станок производил 500 штук заготовок А, ко­торые направлялись на линию А. При замене штампа в одно
касание он мог производить 300 заготовок В для линии В, тем
самым создавая смешанный поток. В этой ситуации между вы­рубным станком и прессовой линией устанавливался подходя­щий накопитель.

• Дешевое загрузочное устройство материала. Еще один положи­
тельный результат получили, купив бывший в употреблении
пресс, единственной задачей которого была передача заготовок
на линию А. Добавление к прессу загрузочного устройства пре­
образовало его в недорогой самодельный вырубной станок, ко­торый затем был использован непосредственно для подачи за­
готовок на линию А.

Эти примеры показывают, что наличие высокопроизводительных станков не оправдывает излишнюю обработку и хранение продук­ции. Принцип прост: производственная мощность процесса должна удовлетворять требования производства, а не определять их.

Кроме того, прямой технологический маршрут процесса часто является ключевым элементом в выравнивании объема выпускае-

мой продукции. Гладкое течение способствует устранению хране­ния, сокращает трудозатраты и цикл производства. Это также улуч­шает качество, обеспечивая обратную связь в случае появления де­фектных изделий.

Синхронизация. Второй путь устранения хранения О — это син­хронизация производственного потока между операциями. Даже если количество продукции выровнено, ненужное хранение может наблюдаться между операциями, если они не синхронизированы.

С практической точки зрения, когда количество выровнено, дос­тижение синхронизации — часто вопрос эффективного планирова­ния производства. В прошлом синхронизация осуществлялась для предупреждения хранения между процессами без признания важ­ности выравнивания количества продукции. Однако предваритель­но нужно осуществить выравнивание количества выпуска, так как это помогает устранить задержки процесса, затрудняющие синхро­низацию. Данный факт также подчеркивает важность синхрониза­ции всего потока процесса, что предполагает предварительное вы­равнивание количества на каждой стадии процесса, включая прессо­вание, точечную сварку, окраску и т.п.

Устранение хранения У

Буферные запасы (хранение У) компенсируют такие хроничес­кие проблемы, как поломка станков, дефекты, простои из-за смены инструментов и штампов, внезапные изменения графика производ­ства и т.п. Когда эти проблемы не рассматриваются как причины пе­репроизводства, именно тогда буферные запасы выглядят неизбеж­ным злом и поддерживаются производственным отделом. Это не­правильное восприятие. Хранения У можно избежать устранением ниже перечисленных проблем.

Поломка станков. Когда станок выходит из строя, для последую­щих процессов используют буферные запасы, чтобы производствен­ный поток не прерывался. Однако такая мера повышает затраты про­изводства, не снижая числа поломок. Чтобы снизить объем хране­ния типа У, нужно тщательно исследовать причины поломок, даже если это требует остановки линии, и принять меры для предупреж­дения подобных поломок. При этом необходимость в буферных за­пасах отпадет (другой подход к предупреждению поломок, обсуж­даемый в главе 2, — применение автоматизированных устройств для обнаружения предотказовых состояний).

Дефектные изделия. Когда появляются дефектные изделия, на­рушается ход производственного процесса. Именно поэтому между процессами часто хранятся полуфабрикаты для замены, при необ­ходимости, дефектных изделий. Такой подход основан на предпо­ложении, что некоторое число дефектов неизбежно. Тем не менее оно может быть сведено к нулю с помощью предупреждающего кон­троля и использования простых методов сплошного контроля, ко­торые делают хранение У ненужным.

Хранение для исключения задержек процесса при длительной переналадке оборудования. Когда замена инструментов и штампов вызывает длительные задержки, приходится снижать среднее время обработки единицы изделия за счет увеличения размера партий. Однако это увеличивает затраты на хранение продукции.

Для определения размера партий, который сбалансирует дан­ные факторы, была разработана система «экономически оправдан­ных заказов» (Economic Order Quantity — EOQ). Но она полезна только тогда, когда попытки снизить время переналадки не приве­ли к успеху.

В большинстве случаев время переналадки можно значительно снизить такими методами, как одноминутная замена штампов (Sin­gle-Minute Exchange of Die — SMED) (пожалуйста, обратитесь к об­щему обсуждению, приведенному на с. 96-111 главы 2).

В компании Mitsubishi Heavy Industries применение SMED приве­ло к значительным улучшениям: так, переналадка 8-шпиндельного расточного станка была снижена с 24 часов до 2 минут 40 секунд в те­чение года. В компании Toyota переналадка болтовысадного станка была сокращена с 8 часов до 58 секунд. Я мог бы назвать свыше 400 случаев, в которых время переналадки было снижено в среднем в 20 раз относительно исходного. Неудивительно, что система EOQ ис­чезла из инженерной экономики.

Изменения в производственном плане. Буферные запасы помо­гают оперативно увеличивать производство при увеличении зака­зов или объема поставок. Однако эти запасы не нужны, когда:

• изменения могут быть достигнуты при помощи быстрой пе­реналадки;

• короткие производственные циклы позволяют изменять объе­мы производства;

• гибкость производственных мощностей, получаемая за счет автономизации (см. главу 2), помогает повышать объем произ­водства.

Пример 1.8 — поставки заранее. Компания Togo Industries изготовляет автомобильные рессоры. Как-то потребитель позвонил с просьбой, чтобы заказ, поставка которого планировалась через несколько дней, был достав­лен на следующее утро. При такой задаче производится переналадка штам­па за 3 минуты и рессоры выпускаются после рабочей смены на станках, оборудованных автоматическими пусковыми и останавливающими уст­ройствами. На следующее утро рессоры проходят термообработку и по­ставляются в 10 часов утра. Хотя такие заказы довольно редки, компания Togo подготовлена к их выполнению без использования резервных запасов.

Накопление между станками разной производительности. Ког­да высокопроизводительный станок изготавливает изделия для не­скольких низкопроизводительных станков или, наоборот, получает изделия от них, неизбежно накопление изделий между процессами. Для снижения уровня запасов можно провести два мероприятия:

• несколько недорогих низкопроизводительных станков непосредственно связать с последующими высокопроизводительны­ми станками для устранения накопления;

• внедрить быструю замену штампов и производство малыми
партиями для сведения накопления запасов между процессами
к минимуму.

Смысл заключается в том, что инвестиции обходятся дорого и использование высокопроизводительных станков не всегда являет­ся лучшим решением для выполнения требований производства.

Накопление в результате различия времени обработки. Напри­мер, накопление возникает, когда вся механическая обработка ведет­ся в одну смену, а последующая термообработка и покрытие — в три смены. Чтобы устранить хранение между процессами, нужно:

• применить автономизацию для процессов обработки и органи­зовать трехсменную работу без рабочих;

• повысить эффективность процессов термообработки и покры­тия, чтобы производить необходимые работы в одну смену или
использовать сверхурочную работу, чтобы сбалансировать опе­рации.

Устранение хранения Б

Хранение типа Б не вызывается дисбалансом или другой пред­сказуемой проблемой, оно, вероятнее всего, предназначено для по­вышения чувства безопасности у руководителя. Именно поэтому такое хранение иногда называют «безопасным запасом» или «пред-

охранительным резервом». Кроме указанных общих причин, такой тип хранения является следствием четырех причин:

• устранение потенциальной возможности задержек поставки;

• ошибки планирования;

• переоценка объема буферного запаса, вызываемого поломками
и дефектами;

• неопределенность в графике производства.

Пример 1.9 — устранение безопасного запаса. В компании Asahi National Electric комплектующие детали, поступающие от внешних заводов и поставщи­ков, сначала хранятся на складе, а затем подаются на сборку. Я сказал исполни­тельному директору, что это напоминает получение денег и откладывание их на сберегательный счет только затем, чтобы на следующий день снять и покрыть насущные расходы на жизнь. «Почему не использовать сегодняшнюю зарплату напрямую для завтрашних нужд?» — спросил я. — «Мы откладываем деньги для таких вещей, как покупка автомобиля или оплата медицинских счетов. Почему вы не делаете сбережений просто на всякий случай, на черный день? Аналогично, почему вы не доставляете полученные изделия прямо на сборку, а сначала храни­те их на складе?»

Исполнительный директор попросил поставщиков предоставлять только то число изделий, которое требуется для однодневного производства и прямо на сбо­рочный участок. Запас на складе теперь считается «безопасным запасом» и остает­ся в стороне. Только когда в поставках обнаруживаются дефектные изделия, год­ные детали «занимаются» со склада. Аналогично из страховых запасов берутся дета­ли и при выходе из строя станков. На следующий день детали в позаимствованном количестве производятся и безопасный запас пополняется. При этом ежедневные требования выполняются непосредственно, а неожиданные — путем заимствова­ниями из сбережений, которые позже восстанавливаются.

После двух месяцев использования этого метода при сборке систем омывания стекол 24 единицы из 60 не требовали деталей-заменителей со склада. Остальные 36 использовали в среднем у_ъ запаса со склада для замены дефектных деталей. Бла­годаря этому дополнительному фактору управления работа выполнялась более тщательно, а дефекты обработки упали на 50 %.

В ходе эксперимента выявилась хроническая проблема со сборкой зеркал. Хотя зеркала защищены резиновой рамкой, они часто ломались из-за ошибок при опе­рации сборки. Это заставляло дважды останавливать линию. Было обнаружено, что рабочий вдавливал нижний край зеркала в резину, чтобы сделать достаточный зазор вверху рамки и вставить зеркало в раму. При этом он нажимал на лицевую сторону зеркала рукой, и если усилие было достаточно сильным, зеркало лопалось. Более того, проблема обострялась, когда опытный рабочий на операции отсутст­вовал и его заменял менее опытный человек.

Поскольку сломанные зеркала легко заменить, никто не анализировал возмож­ности устранения данной проблемы. Но ужесточение контроля за заменой дефек­тных деталей сделало необходимость улучшений актуальным. После анализа опе­рации были внесены изменения, которые позволили даже молодым рабочим встав­лять зеркала без поломок. Было установлено устройство со специальным кулачком. При повороте его рукоятки зеркало толкалось вниз в рамку с умеренной, но доста­точной силой.

Умелое использование безопасных запасов привело к трем важным улучшениям:

• запасы на новом уровне управления были снижены на 80 %;

• более тщательная работа на сборочной линии позволила снизить дефекты
обработки на 50 %;

• управление заменой дефектных единиц помогло выявить скрытые проблемы
и сосредоточить внимание на их глубинных причинах, что привело к допол­
нительному снижению случайных дефектов и объема безопасного запаса за
счет улучшенной оснастки.

Я называю это двухшаговым подходом к улучшению качества за счет системы безопасных запасов: текущие уровни запасов заморо­жены и используются как безопасные запасы; дневные требования покрываются только в случае необходимости. Такой подход позво­ляет выявлять действительные потребности в безопасном запасе при существующем уровне управления и делает очевидными проблемы, обычно скрытые излишними запасами. И то, и другое можно улуч­шать, добиваясь снижения уровня безопасного запаса.

Чтобы успешно использовать этот метод, управление производ­ством должно сначала ответить на следующие вопросы:

• Какой безопасный запас необходим при текущем уровне управления?

• Уровень каких запасов (связанных с дефектами, поломками и
т.п.) сейчас превышает потребности в них? Какие безопасные
запасы на самом деле не нужны и появляются из-за наличия
преждевременного или избыточного производства?

• Что обусловливает необходимость наличия безопасного запаса?

Такой метод снижения безопасного запаса помогает также сгла­дить переход к беззапасному производству. Уровень незавершенно­го производства фиксируется на существующем уровне; снижение происходит постепенно по мере усовершенствований и выяснения реальных причин.

Заключение

Задержки процесса возникают в результате несбалансированнос­ти и нестабильности при обработке, контроле, транспортировке и на других этапах выполнения производственных процессов. Запас накапливается, если мы стараемся компенсировать эти слабые мес­та. К сожалению, чем больше растет запас, тем сильнее маскируются глубинные проблемы и тормозится их непосредственное решение. Одно лишь устранение запасов не решит эти фундаментальные про-

блемы. Должны быть устранены причины нестабильностей. Когда плохое протекание производственного процесса, дефекты, поломки станков, большое время переналадки и др. будут исправлены, на­копления постепенно сократятся и в конце концов могут быть по­лностью исключены.

Устранение задержек партий

Когда детали обрабатываются партиями, вся партия, кроме обра­батываемой детали, задерживается на «хранение» в обработанном или необработанном состоянии, пока все единицы в партии не бу­дут готовы. Каждую деталь приходится задерживать.

Улучшения производства большими партиями

Таким задержкам уделялось мало внимания, так как они обычно «растворялись» во времени обработки. Они также недооценивались, когда анализировалась эффективность производства большими пар­тиями. Причиной увеличения размеров партий было то, что такая обработка компенсирует задержки из-за длительных установок. Нап­ример, когда замена штампа занимает 4 часа, а рабочее время для од­ного изделия — одна минута, кажущееся время обработки можно снизить увеличением размера партий, например от 100 до 1000 изде­лий (табл. 1.1). Правда заключается в том, что задержки партий зна­чительно увеличивают производственный цикл (табл. 1.2).

Таблица 1.1. Соотношение между временем наладки и размером партии — I

 

Время наладки	Размер партии	Основное время обработки на изделие	Время операции	Отноше­ние (%)	Отноше­ние (%)
4часа		1мин	4 х 60 1 мин +--- = 3,4 мин 100
4 часа		1мин	1 мин +--- = 1,24 мин 1000
4 часа		1мин	4x60 1 мин +--- = 1,024МИ1- 10000

Таблица 1.2. Соотношение между временем наладки и размером партии — II

 

Время наладки	Размер партии	Основное время обработки на изделие	Время операции	Отноше­ние (%)	Отноше­ние (%)
8 часов		1мин	8x60 1 мин +--------- = 5,8 мин 100
8 часов		1мин	8x60 1 мин н--------- = 1,48 мин 100
8 часов		1мин	8x60 „ пяв 1 мин н-------- = 1,048мин 100

Как показано, величина (и- 1) х обычно пренебрежимо мала по сравнению с величиной Т. В этом случае

Если цикл производства L продукции составляет п х Г при време­ни обработки всей партии на одной операции Г = 5 часов, а число операций п = 3, то цикл производства 1 = 3x5=15 часов. Однако ес­ли одно изделие передается на следующий процесс по окончании его обработки, то цикл производства I

Итак, если три процесса заменены на производственный поток по одному изделию, длительность цикла производства можно сни­зить на/з. Если заменяются 10 процессов, цикл производства соста­вит Хо исходной длительности (рис. 14).

Совершенствование через транспортировку и SMED

Производственный цикл значительно сокращается при устране­нии задержек партий. Но многие заводы сохраняют задержки, вы­званные производством партиями, так как считают, что такая орга-

низация работы снижает относительные затраты на наладку и эконо­мит человеко-часы.

Однако часто это мнение основывается на ложных предположе­ниях, что производство партиями снижает человеко-часы, а транс­портировка партий сокращает производственный цикл. Но наи­большее снижение времени производства достигается (даже при про­изводстве крупными партиями в 1000 шт.), когда каждое изделие транспортируется на следующий процесс отдельно. Хотя транспор­тировка каждого изделия от одного процесса к следующему увели­чивает транспортные затраты, это проблема решается с помощью улучшения размещения. После улучшения размещения следует рас­смотреть пути возможного улучшения процесса транспортировки, такие, как размещение последовательных процессов в непосредст­венной близости друг от друга или соединение их конвейерами. Это позволяет легко транспортировать обработанные изделия от одного процесса к другому. Таким образом, улучшение размещения резко сокращает как производственный цикл, так и транспортные затраты.

Кроме того, при принятии системы SMED время наладки может сократиться до такой степени, что преимущества увеличения разме­ра обрабатываемых партий просто больше не будет. Не исключено, например, снижение времени переналадки с 4 часов до 5 минут.

Период заказ — поставка и укороченное производство

Снижение времени производства, как отмечено выше, требует устранения хранения между процессами. Когда производственный цикл сокращается, хранение уменьшается. Для снижения задержек

от хранения наиболее полезно понимание того, как соотносятся про­изводственный цикл и период заказ — поставка.

Период заказ — поставка обозначим D, а период от первого про­цесса до последнего (производственный цикл) — Р. Их соотноше­ние наиболее важно, когда D меньше P(D<P). Например, если в за­казе поставка продукции должна быть осуществлена через 10 дней, а на ее производство требуется 20 дней, очевидно, что условие заказа невыполнимо. Для того чтобы D всегда было больше Р, нужно сде­лать достаточный запас и использовать его для всех заказов, у кото­рых срок поставки меньше 20 дней (рис. 15). Это обычно достигает­ся использованием предпроизводства (получения полуобработан­ных деталей — полуфабрикатов) для снижения времени основного производства (Р'), что, однако, приводит к увеличению хранения между процессами. Если прогноз заказов на продукцию неверен, эти накопления могут быть больше, чем нужно, или требовать бо­лее длительного времени хранения. Для избегания избыточных на­коплений абсолютный цикл производства от начала процесса до окончания (Р_о) должен быть меньше, чем Д т.е. D> Pq.

Как правило, полуфабрикаты держат между процессами где-то от половины до учетверенного периода обработки. Если этот пери­од устранить выравниванием количества и синхронизацией, произ­водственный цикл можно сократить примерно на 80 %.,

Другой важный фактор при определении длительности производ­ственного цикла — это хранение для поддержания размера партии. Его устранение также может значительно снизить Р в зависимости от числа процессов. Например, когда задействованы 3 процесса:

 

• устранение хранения между процессами приводит к сокраще­нию производственного цикла на 60-80 %;

• устранение хранения для поддержания размера партии приво­дит к сокращению производственного цикла на 70 %.

Совместное воздействие двух этих стратегий позволяет сокра­тить цикл на 86-93 %. Когда участвуют 10 процессов, снижение мо­жет достичь 96-98 %.

Рассмотренный метод уменьшения задержки времени производ­ства является основой производственной системы Тойоты. В соче­тании с практикой SMED поставки могут делаться даже за очень ко­роткое время без всякого запаса.

Пример 1.10 — сокращение производственного цикла. Компания R Manufacturing производит фургоны-рефрижераторы. Во время нефтяного кризиса 1970-х годов заказы и прибыль упали, а компания осталась с 23 непроданными рефрижератора­ми в запасе. Период D был намного меньше периода Р. Хотя окончательная специ­фикация на заказы определялась за 7-10 дней до поставки, производственный цикл продолжался 3 недели. Стандартные шасси изготовлялись заранее, а специальные устройства добавлялись по заказу. Когда объем заказов сократился, эти стандарт­ные шасси превратились в запас.

Чтобы восстановить прибыльность, компании пришлось значительно сокра­тить время производственного цикла, с этой целью было предпринято несколько шагов. Размещение производства изменили, чтобы создать поток единичных из­делий и устранить хранение между процессами. При таком переходе стали видны многие возможности для улучшения. Например, материалы собирались в партии по 10 единиц, а за счет внедрения метода быстрой переналадки удалось наладить поток единичных изделий. В другом случае приклеивание теплоизоляции на стен­ки рефрижератора и затем просушка требовали 9 дней, основную часть которых занимала просушка партиями по 10 боковых стенок, 10 задних стенок, 10 верхних и т.д. Этот период был снижен до 1,5 дня просушкой всех стенок каждого изделия одновременно.

В течение полутора лет производственный цикл сократили до 5 дней и запасы готовых шасси были устранены, исчезла необходимость предпроизводства. Это позволило компании восстановиться после нефтяного кризиса и стать более эф­фективной.

Мы уже говорили, что многие менеджеры и мастера думают, что производство партиями обладает преимуществом или что специфи­ка их производственного процесса не позволяет организовать про­изводство по принципу потока единичных изделий. Эти взгляды не­верны, если мы придерживаемся общепринятой классической точ­ки зрения на производство. Приведенные примеры ясно показыва­ют важность соотношения между D и Р в производственном менед­жменте и его глубокого исследования и улучшения.

В 1979 году в интервью журналу Plant Management Magazine быв­ший вице-президент компании Toyota Motor Тайити Оно на вопрос,

приведет ли применение производственной системы компании Toy­ota в будущем к многопродуктному производству малыми партия­ми с хорошими результатами, ответил:

«Компания Toyota Motor начала с производства малыми партиями различных изделий. Мы искали эффективные методы для осуществления производства мно­гих типов изделий небольшими партиями, чтобы догнать США. Какой тип произ­водственной системы могли бы мы принять? Мы остановились на системе SMED, созданной г-ном С. Синго.

Если замена штампов проводится квалифицированно, производство неболь­шими партиями становится недорогим. Японцы должны найти пути производства разнообразных изделий в малых, средних и даже больших количествах — кто еще возьмется за это? Подходит ли превосходное американское производственное обо­рудование для японских предприятий? Чем больше мы изучаем ситуацию, тем больше находим факторов, препятствующих его применению. Поскольку амери­канское оборудование рассчитано на небольшой ассортимент изделий, крупные партии и необычайно высокие объемы продаж, оно не подходит для нас. Но так как оборудование довольно высокого качества, мы хотим купить эти дорогие станки и использовать их в любом случае».

Выводы

В компании Toyota введено производство смешанных моделей ав­томобилей небольшими партиями, для того чтобы догнать амери­канских автопроизводителей. Подход компании Toyota состоит в первоочередном устранении неэффективности при обработке, кон­троле и транспортировке. Затем мы атакуем проблемы с хранением, чтобы ликвидировать накопление изделий в процессе работы и го­товой продукции по всему производственному процессу.

Глава 2

УЛУЧШЕНИЕ ОПЕРАЦИЙ

Общие сведения об операциях

В главе 1 были описаны четыре действия, составляющих основу любого процесса: обработка, контроль, транспортировка и задерж­ка. В данной главе мы рассмотрим операции.

Хотя в реальности операции сильно отличаются друг от друга, в целом их можно разделить на следующие группы:

Установочные операции — приготовления, выполняемые до и после операции, включая установку, удаление и регулировку штам­пов, инструментов, приспособлений и т.п.

Главные операции — выполнение требуемой работы; сюда вхо­дят основные операции (действия, которые отличают главную опера­цию), которые включают в себя:

• обработку — изготовление продукции;

• контроль — измерение качества;

• транспортировку — перемещение материалов;

• хранение — содержание или хранение деталей.

К ним также относятся вспомогательные операции (действия, по­могающие выполнять главные операции), например:

• при обработке — закрепление материала или частей на станке
и снятие их после обработки;

• при контроле — помещение изделия в измерительный прибор
и изъятие из него;

• при транспортировке — погрузка и разгрузка материалов;

• при хранении — помещение деталей в зону хранения и удале­ние из нее.

Сопутствующие действия — действия, косвенно связанные с операцией, например:

• операционные действия — работа, опосредованно связанная с
основной, например смазывание, удаление защитных покрытий, удаление стружки, переделка дефектных изделий, ремонт
станков и т.п.;

 

• действия на рабочем месте — деятельность, общая для несколь­ких разных операций, например приемка материалов, размещение изделий на поддоны и т.п.

Личные нужды — действия, не связанные с операцией, но удов­летворяющие определенные нужды оператора. Эти нужды подраз­деляются на два типа:

• обусловленные усталостью — отдых между операциями;

• обусловленные физическими потребностями — питье воды,
посещение туалета и т.п.

Структурная схема операций представлена на рис. 16.