Выравнивание и система смешанного производства

К многостаночному обслуживанию

К предавтоматизации

Вызов «нуль дефектов»

11.3. К системе канбан

11.4. График внедрения производственной системы Тойоты

Глава 12 ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ ОТНОСИТЕЛЬНО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ

 

12.1. Принцип вычитания затрат

12.2. Беззапасность: краеугольный камень устранения потерь

12.3. К потокам операций

12.4. Уменьшение времени переналадки

12.5. Устранение поломок и дефектов

12.6. Введение выравнивания и беззапасного производства

12.7. К совершенному интегрированному поточному производству

12.8. Снижение затрат на труд: второй краеугольный камень устранения потерь

12.9. От механизации к автономизации

12.10. Поддержание и развитие стандартных операций

12.11. К системе канбан

Выводы

Послесловие

 

ОБ АВТОРЕ

Сигео Синго посвятил всю свою жизнь усовершенствованию про­изводственных процессов. Всех, кто был лично знаком с г-ном Син­го, потрясали его работоспособность и уверенность в том, что нет недостижимых целей. Он преодолел многие, казалось бы, неразре­шимые проблемы, он не принимал оправданий и утверждений типа: «Это невозможно сделать» или «Это оптимальное решение». Он знал, что существует столько же путей достижения цели, сколько и тро­пинок, ведущих к вершине горы Фудзи.

Если Таити Оно знал, что надо делать, то Синго знал как. Понять масштаб изменений, вводимых Синго, поможет следующий пример. Переналадка 1000-тонного пресса на заводе Toyota занимала 4 часа. После первого этапа работ по оптимизации этот процесс стал зани­мать полтора часа. В итоге время переналадки удалось сократить до трех минут. Эта работа стала первым шагом к созданию SMED.

Разработанный вместе с Таити Оно принцип «точно вовремя» лег в основу производственной системы Тойоты, которая известна во всем мире.

Перечислять все награды Сигео Синго не имеет смысла, стоит лишь сказать, что премия, которую называют «Нобелевской преми­ей в производстве», была названа в честь г-на Синго, а книга, кото­рую вы держите в руках, в США называют «библией производства».

Карьера: 50 лет в сфере совершенствования производства Период первый: частное предприятие

1924 Во время учебы в технической средней школе Сага прочитал книгу Тосиро Икеды «Секрет исключения усилий, не принося­щих выгоды» (The Secret of Eliminating Unprofitable Efforts), ко­торая произвела на него глубокое впечатление. (Считается, что это перевод диссертации Тейлора.)

1930 Окончил технический колледж Яманаси; поступил на работу
на железную дорогу Тайпей.

1931 Работая техником в цехе литья в Тайпей, наблюдал за действи­
ями рабочих и пришел к мысли о необходимости улучшений.

Читал отчеты об упрощении операций на предприятиях япон­ских железных дорог и понял необходимость рационализации менеджмента предприятия.

Прочитал книгу Тейлора «Принципы научного менеджмен­та» (The Principles of Scientific Management), которая произвела на него большое впечатление. Принял решение посвятить жизнь изучению и претворению на практике принципов научного менеджмента. Прочитал много книг, включая работы Ёити Уэно и учебники, публикуемые Японской промышленной ассоциа­цией.

1937 С 1 сентября посещал Первый перспективный курс для про­мышленных инженеров, спонсируемый Японской промыш­ленной ассоциацией. Тщательно изучил концепцию «подвиж­ного ума» Кенъити Хорикоме.

1943 Переведен на Завод Amano (г. Иокогама) по приказу Министер­ства вооружений. В качестве начальника производственного отдела применял принцип потока на производстве глубинных механизмов торпед «воздух-вода», производительность вырос­ла на 100%.

Период второй:

Японская ассоциация промышленного менеджмента

1945 По приказу Министерства вооружений переведен на завод Ishii
Precision Mfg (префектура Ниигата), изготовителя торпедных
глубинных механизмов.

После окончания войны назначен на завод Yasui Kogyo (Kita Kyushu). В апреле 1946 г. переехал в Таканабе-то в префектуре Миядзаки. Будучи в Токио, посещает г-на Исаму Фукуда в Япон­ской ассоциации менеджмента, где был представлен председа­телю совета директоров г-ну Морикава. Его попросили учас­твовать в исследованиях на заводе фирмы Hitachi, Ltd. по про­изводству автомобилей в г. Касадо. Впоследствии поступил на службу в Японскую ассоциацию менеджмента.

1946 Во время анализа одного из процессов на заводе Hitachi при­
шел к мысли, что «процессы» и «операции», которые раньше
воспринимались как разрозненные понятия, образуют сеть «про­
цессов и операций» — системное, синтетическое целое. Доло­
жил об этом на технической конференции Японской ассоциа­
ции менеджмента.

Изобрел метод классификации схожих операций путем под­счета числа невмешательств во время изучения компоновки на деревообрабатывающем заводе Hitachi, Ltd.

1948 Объяснил «действительную природу умения» в работе «Иссле­дование производства банок на Ресо» (A Study of «Peco» Can Operation) на заводе фирмы Toyo Steel в Ситамацу.

В 1948-1954 гг. руководил курсами производственных технологий. На курсе по производственным технологиям на фирме Hitachi, Ltd. (завод Fujita) заинтересовался вопросами компоновки про­изводственных площадей.

1950 Усовершенствовал и внедрил метод определения компоновки оборудования, основанный на коэффициенте легкости транс­портировки на медеплавильном заводе Furukawa Electric в г. Ник-ко. Анализировал работу пресса на фирме Toyo Kogyo и при­шел к мысли, что процесс переналадки состоит из «внутрен­них» и «внешних» операций. Это стало первой стадией создания системы SMED.

1954 Морита Масанобу из фирмы Toyota Motor участвовал в курсах
по промышленным технологиям на фирме Toyoda Automatic
Loom и добился поразительных результатов по возвращении
на свою фирму. Это дало начало серии курсов по промышлен­
ной технологии в 1955 г. К1982 г. было проведено 87 сессий кур­
сов, в которых приняли участие примерно 2000 слушателей.

1955 Наблюдал за различными операциями на оборудовании в ходе
первого учебного курса по промышленным технологиям на
фирме Toyota Motor Corp., и его заинтересовали вопросы раз­
деления функций между человеком и машиной.

1956 С 1956-го по 1958 г. возглавлял трехгодичный проект исследо­
вания производства на верфи Mitsubishi Shipbuilding в г. Нага­
саки. Изобрел новую систему сокращения срока сборки супер­
танкеров сначала с четырех месяцев до трех, а затем и до двух.
Эта система распространилась среди японских судостроителей
и способствовала развитию судостроения.

1957 Для повышения эффективности механической обработки де­
талей двигателя на строгальном станке на верфи Mitsubishi Ship­
building в г. Хиросима сконструировал дополнительный стол,
произвел заблаговременную наладку с его использованием и
одновременную замену заготовки и стола. Тем самым темп ра­
боты увеличен в два раза, что стало предвестником рождения
центральной концепции системы SMED — перевода внутрен­
них операций во внешние.

Период третий:

Институт совершенствования менеджмента (Япония)

1959 Вышел из Японской ассоциации менеджмента и основал Ин­
ститут совершенствования менеджмента.

1960 Ввел «систему последовательного контроля» с целью снижения
уровня дефектов и внедрил эту систему на фирме Matsushita
Electric в г. Моригути.

 

1964 Фирма Matsushita Electric считала, что недопустим даже самый
низкий уровень дефектов. Сделал вывод, что выборочный кон­
троль недостаточен для обеспечения качества.

1965 Меры «по защите от дурака», предпринятые на Toyota Motor
Corp., стимулировали поиск способов полностью устранить де­
фекты за счет системного совмещения концепций последова­
тельного контроля, независимого контроля и контроля у ис­
точника с методами «по защите от дурака».

1966 Работа в качестве бизнес-консультанта на различных фирмах
на Тайване, включая Formosa Plastic Co., Matsushita Electric и
China Grinding Wheel Co.

 

1969Усовершенствовал процесс переналадки 1000-тонного пресса
на основном заводе фирмы Toyota Motor Corp. и сократил вре­
мя переналадки с четырех часов до полутора. После этого ру­
ководство попросило сократить время переналадки до трех ми­
нут. Пришел к пониманию возможности перевода внутренних
операций во внешние. Так родился системный метод перехода
к SMED. Отметил разницу между механизацией и автоматиза­
цией, когда на фирме Saga Ironworks у директора завода г-на
Яйя возник вопрос, почему автоматы не обходятся без опера­
тора. Это наблюдение выросло в концепцию «предавтоматиза­
ции» (идентична принятой на Toyota «автоматизации с челове­
ческим лицом»).

1970Награжден медалью «Золотая Лента» за вклад в оптимизацию
судостроения и другие достижения.

Период четвертый: Институт совершенствования менеджмента (распространение за рубеж)

1971 Посетил европейские машиностроительные предприятия.
1973 Посетил европейские и американские машиностроительные

предприятия.

1974 Читал лекции по SMED в DaimlerBenz, в ассоциациях промыш­
ленности литья под давлением в Западной Германии и Швей­
царии.

В ходе этого визита наблюдал методы кокильного литья в вакууме на фирмах DaimlerBenz в Западной Германии и Bueh-ler в Швейцарии.

1975 Развивал концепцию «ноль дефектов» на заводе стиральных
машин фирмы Matsushita Electric в г. Сизуока.

Работал над совершенствованием технологических процес­сов, основанных на фундаментальных подходах, включая вы­сокоскоростное нанесение гальванического покрытия, момен­тальную сушку и исключение разметки.

1976Консультировал и читал лекции в Европе и США, широко про­
пагандируя SMED. _;

1977Рассматривал систему канбан фирмы Toyota как систему рабо­
ты без запасов и разрабатывал методологию этой системы.

1978Посетил американскую корпорацию Federal-Mogul с целью кон­
сультирования по вопросам внедрения SMED.

Значительным успехом пользовался предлагаемый к прода­же Японской ассоциацией менеджмента комплект аудиовизу­альных слайдов по SMED и предавтоматизации.

1979 Большой успех имели продаваемые Японской ассоциацией ме­
неджмента слайды по системе «нуль дефектов».

Снова посетил фирму Federal-Mogul для продолжения кон­сультаций по SMED. Опубликован сборник результатов внед­рения идей г-на Синго.

1981 Посетил французские автомобилестроительные фирмы Peugeot
и Citroen для проведения консультаций.

Посетил Австралию для наблюдения за производством на фирмах Toyota (Австралия) и Borg-Warner.

1982 Посетил заводы Peugeot и Citroen во Франции, с удовлетворе­
нием отметил результаты применения SMED и работы без за­
пасов. Читал лекции и консультировал на предприятиях фир­
мы Siemens в Германии.

Читал лекции в Мюнхене на тему «Производственная сис­тема Toyota — исследование с точки зрения промышленной технологии». Читал лекции в университете Chalmers в Швеции. Читал лекции в Чикагском университете.

Предисловие к японскому изданию

Несмотря на медленный рост экономики Японии после нефтяно­го кризиса 1974 года, достижения компании Toyota Motor — «япон­ской промышленной компании № 1» — приковывали широкое вни­мание и вызывали восхищение промышленных предприятий и объе­динений. Принято считать, что тайна успеха компании Toyota за­ключается в ее «производственной системе» и применяемом методе
«канбан», поэтому были изданы многочисленные книги с названия­
ми типа «Секрет высокой прибыли Toyota» (The Secret of Toyota's
High Profits) или «Toyota — секреты метода канбан» (Toyota — Sec­
rets of the Kanban Method). _:

Большинство этих книг написано журналистами, специализиру­ющимися в экономике, поэтому материал в них обычно подается не с технической точки зрения. Я был обеспокоен тем, что подобное изложение может ввести читателей в заблуждение; к счастью, г-ном Тайити Оно, в то время вице-президентом по производству компа­нии Toyota, были опубликованы две книги по данному предмету: «Производственная система Тойоты»* (Toyota seisan hoshiki) и «Уп­равление на рабочем месте» (Nihon Noritsu Kyokai).

В предисловии к книге «Производственная система Тойоты» г-н Оно выразил надежду, что его книга позволит многим людям пра­вильно понять производственную систему Тойоты и осуществить успешное ее внедрение на собственных предприятиях. В то же время он признал, что из-за того, что основной акцент в ней сделан на об­щей концепции, другим производителям, скорее всего, удастся вос­пользоваться лишь некоторыми примерами. После прочтения кни­ги я должен согласиться с ним.

Вторая книга г-на Оно «Управление на рабочем месте» в целом написана хорошо. Она основана на знании и практическом опыте, накопленном в течение его длительной работы в компании Toyota. Однако в книге дается только описание методов, используемых в производственной системе Тойоты, а не их глубокий анализ.

Начиная с 1955 года я проводил в компании Toyota так называе­мые «семинары по технологии производства», к июлю 1980 года че­рез 78 таких семинаров прошли более 3 тысяч работников. Кроме

того, у меня установились долгие и прочные отношения с компани­ей Toyota Motor в сфере консультирования завода по вопросам улуч­шения его деятельности.

Консультантам в сфере менеджмента не позволено раскрывать конфиденциальную информацию о компании. Однако многие от­расли промышленности Японии страстно хотят изучать производ­ственную систему Тойоты, поскольку воспринимают ее как превос­ходную систему. Вот почему столь важно обеспечить желающих дос­товерной и всесторонней информацией. Книги «Управление на ра­бочем месте» и «Производственная система Тойоты» были изданы для удовлетворения этих потребностей. В результате, основываясь на опубликованных материалах, я смог открыто провести детальное изучение производства компании Toyota.

Вполне естественно для других японских компаний — пытаться освоить производственную систему Тойоты. Однако у меня вызы­вает опасение, что опора на поверхностное описание приведет к раз­личным злоупотреблениям системой или слепому копированию ее отдельных элементов.

Только детальное изучение предмета способно предотвратить случайности и гарантировать, что читатель в полной мере усвоит, какие условия являются необходимыми для успешного функцио­нирования системы. Мое изложение поможет:

• объяснить философию производственной системы Тойоты;

• обеспечить, если в этом возникнет потребность, дополнитель­ной информацией;

• критически взглянуть при необходимости на слабости и всесто­ронне раскрыть возможности системы;

• выдвинуть на первый план основополагающие аспекты системы.

Большинство существующих публикаций заполнено радужны­ми описаниями производственной системы и метода «канбан», ис­пользуемого в компании. При этом отсутствует стремление выявить истинную сущность применяемых принципов. В своей книге я пла­нирую показать предмет так, чтобы подчеркнуть прежде всего само­бытные особенности системы.

Чтение книги г-на Оно «Производственная система Тойоты» по­казало мне, что она написана на специфическом языке компании Toyota. Терминология книги понятна работникам компании, но те отрывочные объяснения, которые даются в тексте для широкой пуб­лики, совершенно недостаточны и могут привести к недоразумени­ям. Я остановлюсь на нескольких примерах.

Потери из-за перепроизводства. «Нам необходимо 1000 деталей, но, исходя из предположения, что некоторые из них могут оказаться с дефектами, мы изготовили 1200. Однако фактически понадобилось лишь 1080. Это создало излишек в 120 деталей».

В производственной системе Тойоты перепроизводство рассмат­ривается как нечто нежелательное, его расценивают как зло и стара­ются свести к минимуму. В ответ на заключение: «У вас имеется боль­шой запас, вероятно, он связан с перепроизводством» — я могу услы­шать: «Нет, это не перепроизводство. Мы используем эту продук­цию в течение следующего месяца». Или, когда я спрашиваю: «Если вы закончите производство не к 20-му, а к 15 марта, как это следует оценить?», обычно отвечают: «Это хорошо». Если же я спрашиваю, почему это «хорошо», поясняют: «Это намного лучше, чем опоздать с поставкой». В производственной системе Тойоты вопросы пере­производства даже не обсуждаются.

Приведенные выше ответы наглядно демонстрируют отношение людей, не понимающих теории Т. Оно. Важно твердо усвоить излага­емую им точку зрения; иначе трудно осознать то, что производствен­ная система Тойоты основывается на утверждении «потери из-за пе­репроизводства являются на 100 % вопросом раннего производства».

Приемлемость снижения норм загрузки оборудования. Нигде в производственной системе Тойоты не говорится о необходимости повысить нормы загрузки оборудования; вместо этого утверждает­ся, что станки должны быть готовы работать в условиях возросшего спроса. Данное утверждение существенно отличается от традицион­ной концепции эффективного использования оборудования.

В системе Тойоты акцент делается на многостаночное обслужи­вание, когда оператор работает на нескольких станках.

Какую из указанных ниже альтернатив предпочтет Toyota?

• После выполнения необходимых операций станок прекращает
работу, но оператор, занятый с другими станками, не может сра­зу подойти к нему и запустить вновь, следовательно, эффектив­ность использования станка снижается.

• При уменьшении количества станков, обслуживаемых одним
оператором, возникают простои оператора, поскольку станок
все еще работает, когда оператор в очередной раз возвращается
к нему.

Компания Toyota в большинстве случаев выберет первый подход, при котором допускается снижение эффективности механической операции, а недостаток — избыточное время ожидания оператора —

легко устраняется. Чем же оправдывается этот выбор? Логика ком­пании Toyota основывается на следующем: станки и оборудование в процессе использования постепенно амортизируются до нуля, в то время как рабочим нужно платить всегда, как правило, по возраста­ющей. Если сравнить соответствующие почасовые затраты, то от­ношение затрат на рабочих к затратам на станки будет 5:1. Таким об­разом, производственная система Тойоты основную экономическую задачу видит в следующем: вместо того чтобы чрезмерно заботить­ся об эффективности использования станков, необходимо прово­дить улучшения в той области, где можно добиться самого значи­тельного сокращения затрат.

Визуальное управление. Производственная система Тойоты под­черкивает важность визуального управления. Посещая заводы ком­пании, я всегда удивлялся количеству визуальных средств управле­ния типа «канбан» и «андон» (световые щиты управления).

Многие полагают, что особенность производственной системы Тойоты — визуальное управление. Поэтому некоторые заводы пе­реняли эту систему, единственная функция которой — оперативно сообщать о возникновении анормальности в ходе процесса.

Очевидно, что оперативная информация лучше, чем запоздалая или вообще ее отсутствие. Все же имеется кое-что более важное, чем информирование, — это решение, какое действие следует предпри­нять при обнаружении анормальностей. Согласно объяснению Т. Оно, сделанному в книге «Производственная система Тойоты», важно предотвратить повторение ошибки. Это незамысловатое утвержде­ние очень важно: если вы страдаете от аппендицита, холодной грел­ки для временного облегчения боли будет недостаточно; аппендикс следует удалить хирургическим путем, чтобы болезнь не заставила вас страдать снова. Применительно к производству это означает не­обходимость принятия решительных действий при возникновении неправильных ситуаций. Вы должны быстро остановить поточную линию или станок и не производить повторного запуска до тех пор, пока причина анормальности не будет устранена.

Я был на нескольких заводах, где использовалось визуальное уп­равление, хотя концепция его не была полностью усвоена. Макси­мальных выгод визуального управления такие компании не дости­гают. Необходимо четкое понимание основных принципов произ­водственной системы Тойоты, если мы хотим применять их пра­вильно. Также опасно внедрять систему, поверхностно копируя ме­тоды. Неудача —- это наиболее вероятный исход подобного внедре­ния. Вот почему я счел своим долгом сделать это предостережение.

Одно из моих беспокойств после прочтения нескольких книг, ка­сающихся производственной системы Тойоты, вызвано тем, что ав­торы часто выделяют те или иные принципы и методы, снабжают детальными характеристиками, но трактовка их имеет скорее анек­дотическую, чем систематическую форму. Например, постоянно под­черкивается важность принципа «точно вовремя» (just-in-time), но при этом не говорится, что должно быть сделано для его внедрения. После многократного прочтения подобных книг вы, возможно, су­меете уловить общую идею, но получить прямое указание, какие требования для ее реализации необходимо выполнить, вам не удаст­ся. Что касается автономизации — другого основного принципа про­изводственной системы Тойоты, — то в этих книгах часто не содер­жится конкретных объяснений ее основы, за исключением описа­ний типа «автоматизация с использованием самоотключающихся устройств» или «станки с элементами человеческого интеллекта».

Выравнивание — еще одна концепция, которая обычно не рас­толковывается в достаточной степени. Авторы этих книг, как прави­ло, ограничиваются констатацией, что, «если изделия, собираемые на сборочной линии, неоднородны, могут возникать различные про­блемы в процессах производства комплектующих деталей или на заводах субподрядчика». Никакого объяснения того, как достичь вы­равнивания производства, вообще не приводится. Такое освещение предмета, я думаю, является неадекватным.

Для успешного внедрения производственной системы Тойоты вы должны правильно понимать основные идеи, а уже затем систе­матически использовать ее принципы, применять методы и реализовывать практические навыки; иначе, я боюсь, вас подстерегают серьезные ошибки, которые, вероятнее всего, приведут к неудаче, даже если вы ясно понимаете сущность отдельных методов.

Любой, кто тщательно анализирует производственную систему Тойоты, приходит к следующему заключению: наиболее важно со­кращать время переналадки оборудования с помощью системы SMED (Single-Minute Exchange of Die) — «одноминутной замены штам­пов». Именно поэтому мы можем говорить, что система SMED — обязательное условие (sine qua поп) производственной системы ком­пании Toyota.

Читателю, вероятно, будет интересно узнать, что становление и развитие системы SMED происходило в три стадии.

Стадия 1

В 1950 году мы проанализировали, как используется 800-тонный пресс на заводе Тбуб Kogyo. Уйма ценного времени была потрачена на поиски болта для зажима штампа к прессу. Это помогло мне по­нять, что процесс наладки при замене штампа должен быть разде­лен на две различные группы действий:

• внутренняя наладка — процедуры, которые могут быть выпол­нены только при остановленном станке;

• внешняя наладка — процедуры, которые могут быть выполне­ны во время работы станка.

Стадия 2

В 1957 году на верфях компании Mitsubishi Heavy Industries в Хи­росиме станины машин обрабатывались на большом одноколон­ном продольно-строгальном станке. Нашей задачей было увеличе­ние производительности обработки, поскольку переналадка станка происходила слишком долго. После анализа проблемы мы решили добавить к станку второй рабочий стол.

Пока одна станина обрабатывалась на станке, следующая стани­на подготавливалась на дополнительном рабочем столе. Когда об­работка на станке заканчивалась, дополнительный стол со следую­щей заготовкой устанавливался на станок. Таким образом удалось повысить эффективность использования станка. Директор пред­приятия был очень доволен нашим предложением. Ретроспективно можно сказать, что мы заменили внутреннюю настройку внешней.

Если бы я сумел взглянуть на это усовершенствование с концеп­туальной точки зрения, я бы мог предложить систему SMED три­надцатью годами ранее. Весьма сожалею об этом.

Стадия 3

В 1970 году замена штампа на 1000-тонном прессе занимала в об­щей сложности четыре часа. После получения информации, что на заводе Volkswagen в Западной Германии на замену аналогичного штампа затрачивается обычно два часа, начальник отдела потребо­вал, чтобы мы уменьшили время переналадки до такого же значе-

ния. Нам пришлось упорно трудиться, но шестью месяцами позже время переналадки было снижено до полутора часов. Сокращение стало возможным за счет:

• разделения операций наладки на внутренние и внешние;

• улучшения приемов и методов внутренней и внешней наладки.

Через три месяца начальник отдела вновь пригласил меня для бе­седы о дальнейшем улучшении процесса установки штампа. Руко­водство предприятия предложило ему уменьшить время наладки пресса до трех минут!

Сначала я подумал, что это невозможно — мы потратили так много времени и сил, чтобы сократить время наладки с четырех до полутора часов. Но затем меня озарило: почему бы полностью не преобразовать внутреннюю наладку во внешнюю?

Я тут же записал на доске восемь методов, которые позволят про­извести одноминутную замену штампа. После чего я объяснил г-ну Сугиуре, менеджеру, г-ну Икебути, супервайзеру, и г-ну Ота, масте­ру, каким образом мы могли бы достичь поставленной цели, исполь­зуя систему SMED.

Сегодня я убежден, что, работая в компании Mitsubishi, каждый день обретая все новый и новый практический опыт, я смутно ощу­щал в недрах своего сознания присутствие некой скрытой идеи. Она воплотилась в эту революционную систему благодаря моему непод­дельному интересу к вопросу установки штампа — интересу, по­рожденному вдохновением и постоянными требованиями улучше­ния, исходящими от г-на Т. Оно, в то время исполнительного дирек­тора компании Toyota.

Книга «Изучение производственной системы Тойоты с точки зре­ния организации производства» привела меня к следующим заклю­чениям:

• устранение затрат перепроизводства не может быть достигнуто без SMED;

• сокращение времени производственного цикла требует произ­водства небольшими партиями (система SMED для этого так­же подходит);

• система SMED должна применяться, если мы хотим быть спо­собными реагировать на изменения потребительского спроса.

По-видимому, г-н Оно понял, что существует непосредственная связь между основными аспектами производственной системы Той­оты и системой SMED. Это было как раз то, что вело его к созданию

идеальной производственной системы, к убежденности, что необхо­димы решительные сокращения времени. Эта убежденность и побу­дила его настаивать на поиске путей, позволяющих добиться трехми­нутной замены штампов. К счастью, его требование и моя скрытая идея вместе с моим горячим интересом к сокращениям настройки и установки своевременно объединились. Именно это уникальное сте­чение обстоятельств, я убежден, сделало возможным изобретение системы SMED. Поэтому мне хотелось бы выразить искреннюю бла­годарность и глубочайшее уважение г-ну Оно как вдохновителю и руководителю создания системы SMED.

Многие промышленные отрасли Японии уже внедрили или внед­ряют производственную систему Тойоты и систему SMED для полу­чения существенной выгоды. Корпорация Federal-Mogul Corporation в США и Н. Weidmann в Швейцарии успешно используют эти систе­мы. Я полагаю, что концепция системы SMED в ближайшем буду­щем распространится по всему миру.

Некоторые люди полагают, что для освоения новой системы тре­буется только «знать, как» (know-how) добиться успеха. Однако если вы хотите преуспеть, вам необходимо «знать, почему» (know-why).

«Ноу-хау» (know-how), безусловно, облегчит внедрение системы, но не поможет решить проблем, возникающих при изменении ус­ловий. Используя «ноу-уай» (know- why), вы будете понимать це­лесообразность того или иного действия и, следовательно, сможе­те справляться с изменяющимися ситуациями. Таким образом, если вы освоите лишь «знания, как» относительно производственной сис­темы Тойоты, то не сможете эффективно применять ее в вашей про­изводственной деятельности, которая, вполне вероятно, существен­но отличается от условий компании Toyota. Следовательно, несмот­ря на то, что Toyota извлекает пользу из данной системы, вы можете получить отрицательные результаты. Вот почему необходимо стре­миться к глубокому пониманию производственной системы Тойо­ты. Отнеситесь с осторожностью к большинству ранних публика­ций по обсуждаемому вопросу, так как во многих из них концепции и методы рассматриваются изолированно, без видимой координации.

Например, в некоторых из публикаций описываются производ­ственная система компании Toyota и семь типов потерь, связанных с перепроизводством, хранением, запаздыванием и т.д. Они очевид­ны, и каждый поймет их. Сами по себе затраты на хранение могут быть признаны одним из видов потерь. С другой стороны, сущес­твует множество людей, рассматривающих избыточный запас как

явление вполне нормальное, поскольку он позволяет быстро удов­летворять неожиданно появляющиеся заказы. Проблема состоит в том, как преодолеть это противоречие. Решение данной проблемы требует определенных методов, таких, как решительное сокращение производственного цикла, использование небольших партий серий­ного производства и системы SMED.

Эта книга написана производственным инженером и основыва­ется на детальном изучении метода производства компании Toyota. Поэтому она может отличаться от книги, написанной создателем системы г-ном Т. Оно.

Если производственную систему Тойоты рассматривать как обыч­ную систему управления производством, она, в сущности, не будет отличаться от других систем управления производством. Однако система Тойоты, как я подчеркиваю на своих семинарах, — это опре­деленный способ мышления, касающийся вопросов управления про­изводством и основанный на фундаментальных принципах улуч­шения предприятия. Эта концепция как ведущая преподносилась инженерам компании Toyota на многих семинарах, которые я про­водил начиная с 1965 года. Следовательно, мои концепции и произ­водственная система Тойоты имеют много общего. Вполне естест­венно, на мои размышления значительно повлияли методы произ­водства компании.

Я полагаю, что принципиальная и уникальная особенность про­изводственной системы Тойоты состоит в следующем: чтобы устра­нить запасы (предварительно оценив потери от этого), необходимо глубоко исследовать и улучшить различные факторы. Неустанные усилия должны быть направлены на сокращение затрат на рабочую силу. Полное устранение потерь — главенствующий принцип сис­темы Тойоты, но если не воспринята адекватно основа, правильное понимание целого невозможно. (Более подробно я излагал концеп­цию устранения потерь в своей книге Systematic Thinking for Pro­duction Improvement — a Scientific Thinking Mechanism for Improve-" ment, изданной издательством Nikkan Kogyo Shimbun.)

Самая большая проблема, которую я обнаружил при изучении производственной системы Тойоты с точки зрения организации про­изводства, состоит в том, что она рассматривается как синоним ме­тода «канбан». Тайити Оно пишет:

• производственная система Тойоты — это система производ­ства;

• метод «канбан» — способ ее организации.

В ряде публикаций наблюдается путаница в этом вопросе, воз­никшая из-за утверждения, что «канбан» является сущностью про­изводственной системы Тойоты. Еще раз повторим: производствен­ная система Тойоты — это система производства, а «канбан» — сред­ство для ее организации.

Поверхностный анализ производственной системы Тойоты кон­центрирует внимание прежде всего на методе «канбан» из-за его уникальных признаков. Следовательно, по заключению многих, про­изводственная система Тойоты эквивалентна методу «канбан». Для того чтобы подчеркнуть отличия, выделим следующие признаки этого метода:

• он применяется только к производству, которое является по
своей сути повторяющимся;

• уровень общих запасов контролируется с помощью количества карточек «канбан»;

• метод «канбан» — это упрощенная конторская система.

Метод «канбан» должен быть принят только после того, как сама производственная система будет рационализирована. Именно поэ­тому в данной книге неоднократно подчеркивается факт, что произ­водственная система Тойоты и метод «канбан» являются отдельны­ми объектами.

Моя книга Fundamental Approaches to Plant Improvement («Фун­даментальные подходы к улучшению предприятия»), выпущенная издательством Nikkan Kogyo Shimbun в 1976 году, сосредоточена на основных подходах к улучшению деятельности предприятия и уп­равлению производством. Я полагаю, что она очень полезна для фор­мирования ясного понимания различий между фундаментальной системой управления и производственной системой Тойоты. Мне бы хотелось выделить некоторые особенности, обусловливающие это различие:

• компании Toyota Motor потребовалось двадцать лет, чтобы пол­ностью внедрить производственную систему, поэтому другим
предприятиям может потребоваться по крайней мере десять
лет, чтобы получить удовлетворительные результаты от копирования системы;

• при внедрении метода «канбан» успешные результаты можно
получить уже через шесть месяцев.

Позвольте добавить, что 90 % превосходных результатов, полу­ченных компанией Toyota, связаны непосредственно с производст-

венной системой и только 10 % — с методом «канбан», что является наглядной демонстрацией превосходящей важности производствен­ной системы Тойоты.

При написании данной книги я использовал и ссылался на книгу г-на Оно «Производственная система Тойоты». Мне хотелось бы выразить свое уважение и высокую оценку г-ну Оно; в то же самое время я хочу просить его о понимании и одобрении тех критических комментариев и мнений, которые я сформулировал после детально­го изучения предмета.

Я построил содержание книги вокруг производственной систе­мы Тойоты как объединенной системы. Однако в нескольких главах я повторил некоторые объяснения, чтобы читатель мог полностью разобраться в изложенном тексте.

В заключение мне хотелось бы выразить благодарность за вклад, помощь и сотрудничество, предоставленные многими людьми, осо­бенно г-ну Морита, редактору издательства Plant Management, и г-ну Хасимото, редактору данной книги.

Сигео Синго

Предисловие к первому английскому изданию

Экономика Японии перенесла нефтяной кризис 1970-х годов без серьезного ущерба — вероятно, на удивление другим странам. Этот успех приписывают прежде всего высокой японской производитель­ности. Многие западные специалисты побывали на японских заво­дах и внедрили почерпнутые там приемы менеджмента. Центром внимания стали кружки качества и уникальная производственная система Тойоты.

Действия человека стимулируются желанием работать и метода­ми работы. Именно поэтому, я думаю, успех японцев правильнее рассматривать в контексте уникальной ситуации с менеджментом труда, учитывая, в частности: