Межличностное взаимодействие в деловом общении и игре

Совместная деятельность всегда связана с решением определенной задачи, с наличи­ем у ее участников единой цели. Эти задачи могут быть поставлены самими участни­ками взаимодействия (например, муж и жена решили сделать ремонт в своей кварти­ре, или мать и дочь готовят праздничный обед), а могут задаваться более широким контекстом — производственным, политическим, культурным и т. д. (например, бри­гада должна завершить работу к определенному сроку; футбольная команда должна сохранить место в высшей лиге; группа поддержки кандидата в депутаты должна обес­печить ему определенный процент голосов на выборах). Структура совместной дея­тельности — осуществляется она семейной парой или производственной бригадой — включает ряд обязательных элементов. К ним относятся:

1. единая цель;

2. общность мотивов, побуждающая индивидов к совместной деятельности;

3. взаимосвязанность участников;

4. наличие единого пространства и времени выполнения индивидуальных дей­ствий;

5. разделение единого процесса деятельности на отдельные функции и их распре­деление между участниками;

6. координация индивидуальных действий, необходимость управления ими;

Если первые четыре признака в определенной степени свойственны и ритуально­му взаимодействию, то последние два характеризуют именно совместную деятельность, придавая межличностному общению на этом уровне особый характер.

Какое влияние на межличностное взаимодействие оказывают объединение людей Для достижения единых целей, их совместная активность, жесткие рамки организации, в которые они помещены? Как происходит непосредственное взаимодействие «между людьми в деловой среде и в игровом пространстве, и в чем заключается его специфика? Эти вопросы рассматриваются в данной главе.

8.1. Деловое общение как межличностное взаимодействие

В отличие от личностно-ориентированного общения, предметом которого выступает характер отношений между его участниками, цель делового взаимодействия лежит за пределами процесса общения. Это такое взаимодействие людей, которое подчине­но решению конкретной задачи (производственной, научной, коммерческой и т. д.), стоящей перед организацией (фирмой, предприятием), что накладывает определен­ные рамки на поведение людей.

Выделим следующие ключевые характеристики организационной структуры, ко­торые определяют специфику делового взаимодействия.

1. Достаточно жесткая регламентация целей и мотивов общения, способов осуще­ствления контактов между сотрудниками. За каждым работником в организации нор­мативно закрепляется стандарт поведения в виде устойчивой структуры формаль­ных прав и обязанностей, которой необходимо следовать. Ожидается, что обмен све­дениями между сотрудниками носит не личный характер, но подчинен прежде всего совместному решению служебной задачи. В результате деловое общение оказывает­ся в значительной степени формализованным, отстраненным, «холодным».

2. Иерархичность построения организации, в соответствии с которой между под­разделениями и сотрудниками закрепляются отношения подчинения, зависимости, неравенства; это, безусловно, оказывает серьезное влияние на характер межличност­ного взаимодействия. Одним из следствий этой особенности организационной струк­туры становится проблема эффективности обратной связи, передачи точной и по воз­можности полной информации по звеньям иерархической пирамиды.

Замечено, что эффективность распространения деловой информации «по гори­зонтали» (то есть между отделами, подразделениями или сотрудниками одного уров­ня), как правило, очень высока. Люди, работающие на одном и том же уровне, пони­мают друг друга «с полуслова», им не требуется детальное и подробное объяснение существа задачи. Эффективность же вертикальной коммуникации (то есть вверх и вниз по иерархическим уровням) значительно ниже. По некоторым данным, лишь 20-25 % информации, исходящей от высшего управленческого звена, доходит непосредственно до конкретных исполнителей и правильно ими понимается. Отчасти это связано с наличием в любом иерархически организованном управлении звеньев-посредников на пути прохождения информации от источника (говорящего) к адресату.

В роли посредников выступают линейные руководители, секретари, ассистенты, канцелярские работники и др. При передаче с одного уровня на другой (как вниз, так и вверх) устные сообщения могут быть сокращены, отредактиро­ваны, искажены прежде, чем они дойдут до получателя (эффект «испорченного телефона»). Другой причиной, вызывающей низкую эффективность вертикальной ком­муникации, может быть распространенное среди некото-

ых руководителей убеждение, что подчиненным вовсе не обязательно знать о поло­жении дел на предприятии в целом, что они должны выполнять поставленные перед

иди задачи, осуществлять принятые решения и не задавать лишних вопросов. Од­нако чтобы действовать осмысленно, человек должен не только иметь представле­ние о выполняемой им конкретной операции, но видеть и более широкий контекст, в

оторый она вписана. Если конкретные исполнители лишены сведений такого рода,

ни начинают искать ответы самостоятельно, при этом искажая и домысливая имею-цуюся информацию. Стремление учесть эти особенности служебно-деловой комму­никации проявляется, с одной стороны, в требовании письменно фиксировать распо­ряжения, решения и приказы, а с другой — в признании обратной связи важнейшим средством повышения эффективности в организации деловых бесед.

3. Мотивация труда как необходимое условие эффективной деятельности органи­зации или предприятия. Необходимость в особых усилиях по стимулированию труда может быть отчасти объяснена объективной противоречивостью поведения и само­ощущения человека в организации: в деловом общении он выступает одновременно как конкретная целостная личность и как представитель организации, то есть носи­тель определенных профессионально-ролевых функций. В случае, если личностные потребности не удовлетворяются в процессе деятельности в организации, или соб­ственные идеи и стиль поведения человека не совпадают с групповыми нормами, мо­жет возникнуть внутриличностный конфликт, снизиться интерес к выполняемой ра­боте. Конфликты такого рода часто оказываются темой обсуждения между сотрудни­ками, а иногда и причиной проблемных бесед между руководителем и подчиненным. Наряду с такими способами мотивации труда персонала, как различные виды мо­рального и материального поощрения, продвижение по службе, повышение квали­фикации за счет организации и др., огромное мотивационное воздействие могут ока­зывать беседы руководителя с подчиненными, то есть непосредственное взаимодей­ствие в деловой обстановке. Критические оценки, форма постановки задач, ответы руководителя на вопросы либо помогают сотрудникам ориентироваться в своей дея­тельности, побуждают их работать успешнее и прибыльнее, либо препятствуют этому.