Туровец О. Г. «повышение эффективнеости производственных процессов на основе развития кадрового потенциала: монография/о. Г. Туровец, И. Н. Савченко. - воронеж:гоу впо «вгту», 2008.

Туровец О.Г. «Повышение эффективнеости производственных процессов на основе развития кадрового потенциала: монография/О.Г. Туровец, И.Н. Савченко.- Воронеж:ГОУ ВПО «ВГТУ», 2008.

Лекция 2 по курсу:

«Оценка инновационного потенциала предприятия»

Тема: Оценка трудового (человеческого) потенциала

 

Рост производительности труда означает экономию овеществленного и живого труда и является одним из важ­нейших факторов повышения эффективности всех трудовых процессов, и, в частности, производства.

На повышение производительности труда оказывает влияние ряд факторов.

Под факторами роста производительно­сти труда понимаются условия или причины, под влиянием которых изменяется ее уровень.

Наряду с изученными в литературе организационно-техническими и экономическими факторами повышения про­изводительности труда современная экономика выдвигает и ряд новых направлений поиска возможностей интенсификации производства. Одно из таких направлений связано с развитием кадрового потенциала работников.

Представленные на рисунке организационно - технические и экономические условия находятся в тесной взаимосвязи, взаимодействии и создают предпосылки для развития кадрового потенциала по следующим направлениям.

Факторы организации производства, включающие в себя организацию труда, улучшение социальных условий ра­боты на предприятии, реализацию системы менеджмента каче­ства, обеспеченность производства материально-техническими ресурсами, оперативное планирование производства, произ­водственно - технические условия, способствуют созданию условий на рабочем месте, в коллективе, в которых работники смогут использовать и развивать свой кадровый потенциал.

Организация производства создает условия для разви­тия кадрового потенциала работников посредством подбора, подготовки, переподготовки и повышения квалификации, расстановки работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей, установления системы производственной взаимосвязи между работниками, организа­ции и обслуживания рабочих мест, разработки рациональных приемов и методов труда, установления обоснованных норм труда, создания безопасных условий труда, организации сти­мулирования труда, планирование и учет труда.

Организационная структура управления развитием персонала, как организационное условие, накладывает опре­деленные ограничения на процесс развития кадрового потен­циала. Данный факт выражается в наличии или отсутствии специализированного подразделения (отдела, бюро, группы, специалиста), которое решает вопросы оценки кадрового по­тенциала, обучения и развития кадров, подразделения, ре­шающего вопросы активизации творческого потенциала ра­ботников (отдел, бюро рационализаторства).

Методическое обеспечение, используемое в управле­нии персоналом, как условие развития кадрового потенциала на предприятии, включает в себя совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные руководством предприятия. Нормативно- методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам оценки и аттестации кадров, разработки направлений развития кадрового потенциала. Оно включает в себя ряд элементов, как представлено в табл. 2.

Таблица 2. - Состав документов нормативно-методической базы предприятия, обеспечивающий развитие кадрового потенциала

(*)

Одним из ключевых документов методического обеспечения является программа (*) развития кадрового потенциала, которая обеспечивает своевременное удовлетворение потребностей производства в высококвалифицированных работниках.

Например, переподготовке и повышению квалификации на предприятиях США и Японии придается крайне важное значение. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одно го занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа за счет личного. Основой японской системы профессионально­го обучения в фирмах является концепция «гибкого работни­ка». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а, по крайней мере, по двум-трем специальностям, а за­тем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Организационная культура, применение новой техники и технологии, ресурсные возможности, система мотивации – все это важнейшие факторы, создающие условия для развития кадрового потенциала. Наибольшее влияние среди них оказывают – применение новой техники и технологии, (о котором будем говорить на следующем занятии) и используемая система мотивации.

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. В табл. 3 представлены основные источники, с которыми может быть связана удовлетворенность трудом.

 

Таблица 3.- Основные источники удовлетворенности трудом

 

!!! Продолжение таблицы на следующей странице

 

Для воздействия на мотивацию работников и для по­вышения их готовности напряженно работать в интересах ор­ганизации необходимо не только исключить те внешние фак­торы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессио­нального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т.п.).

Несмотря на свою актуальность, проблема мотивации до настоящего времени остается одной из самых спорных.

 

Планирование карьеры работника является важным направлением развития кадрового потенциала.

На основе планирования карьеры в организации осуществляется про­фессиональное развитие и должностное продвижение чело­века. Выделяют профессиональную и должностную карьеру. Первая связана с преобладанием профессиональной специа­лизации, работой преимущественно в одной предметной об­ласти, достижении авторитета в профессиональной деятель­ности. Должностная карьера отражает преимущественно из­менение должностного статуса работника.

ДИАГНОСТИКА

Первая схема -

Рис. 9. Алгоритм повышения эффективности производственных процессов на основе развития кадрового потенциала

 

 

Вторая схема –

Рис. 10. Структура целевой программы развития кадрового потенциала

 

 

 

 

Ниже – уточнение программы развития кадрового потенциала

 

 

 

Целевая программа развития кадрового потенциала по своей сути ориентирована на постоянную реализацию на предприятии (мероприятий по развитию культуры производ­ства, повышению всеобщей ответственности за качество и т.п.). Однако следует отметить, что после внедрения програм­мы развития кадрового потенциала на конкретном предпри­ятии в дальнейшем работа по реализации программы развития кадрового потенциала должна носить поддерживающий и кор­ректирующий характер.

Затратный блок программы. В рамках данного блока формируется план затрат на реализацию программы развития кадрового потенциала. Показатели затрат ресурсов на реализа­цию программы представляются в соответствии с составом мероприятий программы и намеченными сроками их проведения.

В составе источников покрытия затрат указываются бюджетные средства, вложения в программу. Затраты на реа­лизацию целевой программы развития кадрового потенциала предполагается покрывать за счет прибыли. Стимулирующие выплаты за рационализаторскую активность планируется осуществлять за счет средств, сэкономленных в результате реали­зации рационализаторских предложений.

Блок оценки эффективности. Оценка эффективности разработанных в рамках целевой программы мероприятий раз­делена на два направления: оценка экономической и социаль­ной эффективности. Экономическая эффективность мероприя­тий характеризует степень достижения цели программы, изме­ряемую стоимостными показателями. Социальная эффектив­ность характеризует степень удовлетворения ожиданий и по­требностей работников в повышении квалификации, в созда­нии производственных условий в ходе реализации целевой программы.

В табл. представим возможные эффекты, возни­кающие при реализации мероприятий по развитию кадровое потенциала для целей повышения эффективности процессе производства.

 

Таблица - Направления влияния результатов развития кадрового потенциала на эффективность процессов производства

 

 

ПОКАЗАТЕЛИ СОЦИАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАМЫ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

 

 

 

 

 

 

Пример состава целевых показателей эффективности (КPI)

 

 

Туровец О.Г. «Повышение эффективнеости производственных процессов на основе развития кадрового потенциала: монография/О.Г. Туровец, И.Н. Савченко.- Воронеж:ГОУ ВПО «ВГТУ», 2008.

Лекция 2 по курсу:

«Оценка инновационного потенциала предприятия»