Определение конкурентных преимуществ предприятия

 

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (и, наоборот, по более высоким – для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой – понимать структуру национальной экономики в целом и отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 7.2.

 

 

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих украинских предприятий. Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

- лидерство в издержках (себестоимости продукции);

- дифференциация продукции;

- фокусирование (концентрация);

- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

- синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 7.3). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

- ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

- планируемые каналы распределения продукции;

- регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

 

 

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

а) преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, сведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

б) преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Тема 8. Организация стратегического управления
на предприятии

 

8.1. Организация деятельности предприятия относительно разработки и реализации стратегии.

8.2. Процесс выполнения стратегии предприятия.

8.3. Управление реализацией стратегии на основе концепции стратегических изменений.

8.4. Оценка и контроль выполнения стратегии.

 

8.1. Организация деятельности предприятия относительно разработки
и реализации стратегии

Следующим шагом после того, как выбрана стратегия, есть превращение ее в действия и результаты.

Стратегическая организация – процесс приспособления предприятия к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного выполнения.

Организация деятельности относительно разработки и реализации стратегии предприятия предполагает выполнение определенных действий. Это так называемые организационные инструменты внедрения стратегии:

- создание организационной структуры управления (ОСУ), способной успешно выполнять выбранную стратегию предприятия;

- обеспечение внутреннего руководства, необходимого для реализации стратегии и ее усовершенствования в процессе реализации;

- распределение ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

- создание рабочего окружения и корпоративной культуры, которые поддерживают стратегию.

Рассмотрим их более подробно.

1. Организационная структура управления предприятия может оказывать содействие стратегическому развитию предприятия или препятствовать ему.

Еще в начале 60-х годов А. Чандлер в работе «Стратегия и структура» раскрыл тесную связь и влияние стратегии на структуру. Он утверждал, что модификации в структуре осуществляются вслед за стратегией. Об этом свидетельствуют результаты изучения им 70 крупных корпораций. Каждому предприятию в процессе осуществления стратегического управления приходится решать две противоречивые проблемы:

- постоянно изменять ОСУ в соответствии с требованиями внешней среды и внутренних потребностей развития;

- сохранять общую организационную стабильность как средство предотвращения дезорганизации деятельности и хаоса.

Однако, как показывает практика, предприятия, которые не усовершенствуются и не развиваются, не могут рассчитывать на успех в перспективе.

Изменения во внешней среде обусловили поиск более гибких ОСУ, способных адекватно реагировать на эти изменения.

Реакция ОСУ – это качество и тип изменений, которые может осуществить предприятие при использовании того или другого типа ОСУ под влиянием внешних и внутренних факторов.

Существуют разнообразные типы реакций, на которые способны ОСУ после изменений в окружающей среде:

- производственная – стандартизация деятельности, специализация, повышение производительности, снижение затрат и минимизация численности персонала, децентрализация оперативных решений, эффективное использование производственного потенциала;

- конкурентная – оптимизация прибыли в краткосрочной перспективе, объединение производственно-сбытовых подразделов, реакция на спрос, универсализация и интеграция;

- стратегическая – обеспечение долгосрочного существования предприятия, оптимизация прибыли в долгосрочной перспективе, самообновление на основе формирования будущего;

- инновационная – оптимизация разработок нововведений, долгосрочная прибыльность и ее рост;

- предпринимательская – поиск и реализация «прибыльных» идей, балансирование разнообразных направлений деятельности, развитие внешних коммуникаций;

- административная – обеспечение управляемости на основе совершенных информационных технологий, усовершенствование работы всех звеньев управления.

На современном этапе развития экономики Украины предприятиям присуща сложная система реакций, поэтому для адаптации они отходят от классических признаков организационных структур (линейно-функциональной) и переходят к более гибким формам (матричные структуры и др.)

В особенности это характерно для крупных предприятий, которым необходимо сохранить определенный уровень управляемости, что дает централизация, при сохранении гибкости и адекватности реакций на нестабильную, сложную среду, что может обеспечить лишь децентрализация.

Организационная структура управления в стратегическом управлении имеет особенности:

- высокую степень децентрализации;

- гибкость;

- высокий уровень интеграции;

- наличие универсальных звеньев, созданных под цель.

Механизмы, которые оказывают содействие процессу приведения структуры в соответствие со стратегией:

1) дополнение традиционных линейно-функциональных подразделов автономными звеньями, созданными под конкретную цель;

2) внедрение в небольшие предприятия должности советника или помощника по стратегии;

3) создание проектной группы, основной задачей которой есть управление процессом реализации конкретной стратегии;

4) для повышения степени обоснованности стратегий предприятия и обеспечение их эффективной реализации в организационных структурах крупных предприятий необходимо создать отдел стратегического развития.

Ключевые функции специалистов отдела стратегического развития:

- становление и усовершенствование всех работ по стратегическому менеджменту;

- сведение стратегических разработок, подготовленных разнообразными подразделами, в единую целостную стратегию;

- разработка предложений относительно коррекции стратегии, которая реализуется;

- анализ эффективности конкретных мероприятий и средств, связанных с разработкой и реализацией стратегии.

2. Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации. Слабое руководство может разрушить самую сильную стратегию, эффективное руководство даже слабо разработанной стратегии может принести успех. При формировании стратегии руководители являются синтезаторами различных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. При этом они могут осуществлять руководство реализацией стратегии разными средствами. Они могут играть активную роль или неключевую роль за сценой, могут принимать решение авторитарно или на основе консенсуса, действовать быстро или осторожно.

Одним из творческих условий или условий, разрушающих успешное выполнение стратегии, является уровень руководства этим процессом, который зависит от следующих факторов:

- опыта и знания бизнеса;

- навыков по диагностированию и решению проблем, администрированию и развитию межличностных отношений;

- личных взаимоотношений с персоналом;

- власти, которой руководитель обладает;

- стиля руководства, которому отдается преимущество;

- видения своей роли в процессе выполнения стратегии.

Для эффективного руководства процессом реализации стратегии менеджеры высшего уровня должны осуществить:

- своевременное и четкое делегирование полномочий;

- тесную взаимосвязь с менеджерами среднего и низшего звена;

- личное управление последовательностью выполнения стратегии;

- создание возможностей для выполнения стратегии;

- развитие побудительных мотивов у исполнителей стратегии;

- разработку системы оценок результатов;

- признание заслуг и награждение тех, кто достиг определенных результатов. (Успешные руководители не только выплачивают вознаграждения за достижения, они празднуют их. Многие из наиболее удачливых компаний, такие как Линкольн Электрик, Электроник дата систем, Мери Кей Косметикс, обязаны своим успехом системе поощрений и вознаграждений, которые заставляют людей делать все необходимое для достижения поставленных целей и выполнения стратегий);

- личное руководство процессом стратегических изменений.

3. Распределение ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех. Гибкий подход к распределению стратегических ресурсов является ключевым фактором успешного проведения стратегии. Одна из главных задач менеджера – распределение ресурсов по направлениям, которые являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей.

Подходы к распределению стратегических ресурсов:

1) распределение по всем направлениями поровну (эффективно в период спокойного развития);

2) распределение пропорционально потребностям;

3) приоритетный подход, когда ресурсы в первую очередь направляются на решение наиболее важных для предприятия проблем.

Главная задача менеджера – определить наиболее оптимальный подход и обеспечить эффективное выполнение стратегии при данном объеме ресурсов.

4. Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, которые поддерживают стратегию.

 

Любое предприятие – это прежде всего «человеческая система, особый живой организм. Иногда оргструктуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру – «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с корпоративной культурой. Очевидно, что процветающие компании имеют определенную культуру, которая обусловливает их способность сохранять лидирующие позиции в мире. Во многих таких компаниях имеются подразделения и специальные сотрудники, непосредственно отвечающие за осознание работниками высших ценностей компании.

 

Корпоративная культура, по определению фирмы Мак-Кинзи, – это система неофициальных правил, норм, устанавливающих, каким образом люди должны вести себя в большинстве случаев.

Тесная связь между стратегией и культурой ведет к достижению максимальных результатов, поскольку корпоративная культура формирует корпоративный дух предприятия, обеспечивает персонал системой правил, определяющих, как ему работать, обеспечивает приверженность персонала к системе норм и ценностей предприятия.

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии, могут способствовать первичные и вторичные факторы.

Первичные факторы:

1. Наличие сильного лидера, который определяет правила, устанавливает основные ценности и нормы поведения.

2. Отношение к работе и стиль поведения руководителя (является эталоном для поведения в организации).

3. Проявление постоянной заботы о сотрудниках предприятия:

- критериальная база стимулирования (важно, по каким критериям осуществляется стимулирование работников);

- критериальная база отбора, назначения, продвижения, увольнения в организации.

4. Управление на основе максимальных контактов с персоналом.

Вторичные факторы:

1. Структура организации (в зависимости от делегирования полномочий у членов организации составляется представление о степени доверия руководства инициативе работников).

2. Система передачи информации (осуществляется по определенным схемам, это создает определенный климат в организации, который воздействует на поведение ее членов).

3. Внешний и внутренний дизайн помещений предприятия (создает представление о стиле организации, ее ценностных ориентирах).

4. Факты из истории предприятия, которые играют важную роль в его жизни.

5. Формализованные положения о философии существования предприятия.

Следует отметить, что организационная структура довольно легко поддается изменениям, а изменение организационной культуры является сложным процессом, иногда непосильным. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать все трудности, которые могут быть связаны с изменением организационной культуры.