Глава 6. Инструменты анализа диверсифицированных предприятий

Матрица БКГ

Матричные инструменты анализа нашли широкое применение в СМ. Наиболее часто они применяются для: разработки корпоративных (портфельных) стратегий. В СМ широко используется матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ - матрица). В ней по оси Х отложены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т. е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых предприятий; по оси Y - относительный темп роста отрасли, то есть отношение скорости роста отрасли, к общеэкономическому темпу роста. Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален долям данных сфер бизнеса в портфеле. Матрица состоит из четырех квадратов. Ось Х разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (Х>0.8) и зону низкой относительной рыночной доли (Х<0.8). По оси Х возрастание происходит справа налево. Ось Y также разделяется на две зоны: зону высокого относительного роста отрасли (Y >удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста) и зону низкого относительного роста отрасли (Y <удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста). На рисунке 6.1 приведен пример БКГ-матрицы для гипотетического портфеля.

Сферы бизнеса, попавшие в правый верхний квадрат называются проблемными, в правый нижний - собаками,:в левый нижний - дойными коровами, в левый верхний – звездами.

Проблемные сферы бизнеса названы так вследствие сложности принятия решения относительно их перспективы. С одной стороны - низкая относительная, рыночная доля с другой - перспективная отрасль. Здесь необходимо принять решение либо об увеличении рыночной доли, а для этого потребуются инвестиции(в случае если сфера бизнеса находится на этапе зарождения отрасли), либо о выводе этой сферы бизнеса из состава портфеля посредством продажи, ликвидации или реализации стратегии снятия урожая(в случае если сфера бизнеса находится на этапах насыщения или спада).

Звезды - наиболее перспективные сферы бизнеса в корпоративном портфеле, так как они характеризуются высокой относительной рыночной долей и перспективной отраслью. Молодые звезды, как правило, требуют значительных инвестиций для сохранения рыночной позиции. Зрелые звезды могут самостоятельно обеспечивать свой пропорциональный рыночному росту бизнес.

В то же время маловероятно, что они смогут приносить значительную чистую прибыль, так как вся получаемая прибыль направляется на развитие сферы бизнеса.

 

 

Относительный темп роста отрасли		Относительная рыночная доля
	высокая	низкая
высокий	звезды	проблемные сферы бизнеса
низкий	дойные коровы	собаки

 

Рисунок 6.1 – Матрица БКГ для гипотетического портфеля сфер бизнеса

 

Дойные коровы характеризуются низким. относительным темпом роста рынка и высокой относительной рыночной долей. Они - основной источник прибыли в портфеле так как финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения, уже занятых позиций. Дойными коровами обычно становятся звезды.

Собаки характеризуются низкой относительной рыночной' долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимые ими прибыли малы (если вообще существуют) и маловероятны в будущем. Обычно, собак ликвидируют, продают или подвергают стратегии снятия урожая. В случае, если в портфеле существует эффект синергизма между сферами бизнеса, то ликвидация собак не приносит прибыль, а может принести убыток.

Использование БКГ-матрицы значительно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального в контексте соотношения между «жителями» БКГ-матрицы.

У БКГ-матрицы имеются недостатки:

- матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;

- для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности;

- матрица не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов; например, она не позволяет точно определить, что следует инвестировать - звезды или дойных коров;

- матрица не помогает обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса;

- на самом деле принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее дойной коровой, так как иногда требуются значительные инвестиции в сохранение рыночной доли, и дойная корова становится просто коровой; вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает на этап спада;

- для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью.

Матрица General Electric

Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица General Electric, или матрица привлекательности отрасли. В матрице General Electric по оси Х отложен КП предприятия, по оси Y долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждая из осей разделена на три зоны, общее количество квадратов в матрице - 9. При расчете КП может использоваться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и следующим набором возможных параметров:

- относительная рыночная доля сферы бизнесаи еединамика;

- имидж сферы бизнеса и его динамика;

- относительная но отношению к конкурентам прибыльность и ее динамика;

- запас ценовой прочности;

- владение информацией о потребителях и рынке;

- сильные и слабые стороны сферы бизнеса;

- технологические возможности;

- профессионализм менеджеров.

При вычислении долгосрочной отраслевой привлекательности также может применяться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и следующим набором возможных параметров:

- объем рынка и темпы его роста;

- текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность;

- интенсивность конкуренции;

- подверженность влиянию экономических циклов;

- величины производственного и маркетингового эффектов масштабов;

- степень государственного регулирования;

- возникающие угрозы;

- величины входных и выходных барьеров.

Необходимо отметить, что. критерии и. весовые коэффициенты оригинальны для каждой отрасли и сферы бизнеса.

На рисунке 6.2 приведен пример матрицы General Electric для гипотетического портфеля диверсифицированного предприятия.

Радиусы окружностей коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле.

 

Долгосрочная отраслевая привлекательность		Сила конкурентной позиции сферы бизнеса
	Сильная (1)	Средняя (2)	Слабая (3)
Высокая (3)
Средняя (2)
Низкая (1)

Рисунок 6.2 - Матрица General Electric для гипотетического портфеля сфер бизнеса

 

Матрица General Electric предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-мaтрицу. В частности, ее использование может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компания General Electric следующим образом сформулировала принцип приоритетности инвестиций: сферы бизнеса попавшие в квадраты 21,31,32 признаны наиболее приоритетными для инвестиции; сферы бизнеса, попавшие в квадраты 12,13,23 признаны наименее приоритетными для инвестиций; попавшие в оставшиеся три квадрата признаны средне-приоритетными для инвестирования.

Матрица Хоуфера

Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента – матрица Хоуфера, или матрица жизненных циклов отраслей и КП предприятий, - предназначена для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру «стадия жизненного цикла отрасли». В ней по оси Х отложен КП. По оси Y отложены детализированные этапы жизненного цикла отрасли – внедрение(зарождение), рост, замедление роста, насыщение, закат(спад). Всего в матрице 15 квадратов (рисунок 6.3). Сферы бизнеса в матрице изображаются в виде окружностей, размеры которых отражают соответствующие доли сфер бизнеса в портфеле, а сегменты – величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях. Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажутся в отраслях на стадиях насыщения и спада или на стадиях внедрения и роста.

Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всегo портфеля, так и для отдельных его компонентов.

 

Стадия жизненного цикла отрасли		Конкурентная позиция сферы бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая
внедрение
рост
замедление роста
насыщение
закат

 

Рисунок 6.3 – Матрица Хоуфера для гипотетического портфеля сфер бизнеса