Стратегия вертикальной интеграции

Любое предприятие является поставщиком и потребителем. Оно интегрировано в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также - что определенная доля этого пути принадлежит предприятию. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути, принадлежащей в этом процессе предприятию, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция) (рисунок 5.1).

Основная мотивация для предприятия в осуществлении стратегии вертикальной интеграции - укрепление его КП за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей.

Рассмотрим несколько примеров вертикальной интеграции. Предприятие, производит товар, закупая комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, оно переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой, сети. Предприятие, занимавшееся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает, к переработке нефти и продаже бензина.

Рисунок 5.1 - Графическая интерпретация понятия "вертикальная интеграция"

 

Нередко одним из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях предприятие уже не имеет возможности расти «вширь» и предпочитает начать рост «в длину».

Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Прежде всего, она требует инвестиций. Во-вторых, она увеличивает риск для всего предприятия, так как при ее реализации предприятие вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, сильно вертикально интегрированные предприятия бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит предприятию максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

Стратегии предприятий, занимающих различные отраслевые позиции

Стратегии для лидеров

Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего величиной рыночной доли.

Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны. Целью стратегий для лидирующих предприятий является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер - предприятие, чья рыночная доля превосходит рыночные доли прочих предприятий и вероятность ее значительного снижения минимальна.

Можно выделить три стратегии для лидеров. Первая – перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе ''лучшая защита – нападение'', или – ''есть только два вида движения: вперед и назад''. Данная стратегия подразумевает позитивное отношение на предприятии к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, в том числе радикального характера новых. товаров; и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического значения, с точки зрения антимонопольного законодательства, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

Вторая - стратегия усиления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю. Стратегия может потребовать:

- увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР;

- вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, похожей на торговые марки конкурентов;

- изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов предприятия на товары конкурентов;

- расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;

- поддержания высокой конкурентоспособности продукции;

- расширения производственного и маркетингового потенциалов с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;

- осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;

- осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;

- заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

К данной стратегии наиболее часто прибегают предприятия, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также предприятия, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, и масштабные инвестиции достаточно рискованны.

Третья - стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа предприятия, не прощающего попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии предприятие делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такие предприятие оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить, часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.