Графическое описание взаимодействия системы «предприятие -внешняя среда»

Суть формулирования стратегии конкуренции заключается во взаимосвязи предприятия и внешней среды.

На рисунке 2.1 приведена возможная карта системы «предприятие - внешняя среда», которую можно использовать при анализе внешней и внутренней сред предприятия.

Рисунок 2.1 - Карта системы «предприятие-внешняя среда»

Системная карта имеет весьма обобщенный вид, и при использовании в решении тех или иных задач стратегического менеджмента требует конкретизации. Прежде всего необходимо отметить, что предприятия конкурируют между собой внутри отрасли, которая представляет совокупность предприятий одного профиля и продукции одного и того же функционального назначения, выступающих на рынке.

При формировании стратегии конкуренции предприятия, имеющего сферы бизнеса в той или иной отрасли, необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей, под которыми подразумеваются ее важнейшие параметры. Выделяют следующие показатели:

- емкость рынка, то есть количество продукции, которое может быть реализовано за год (выражается в денежном эквиваленте, штуках, тоннах и т. д);

- виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- темп прироста емкости рынка (%) и этапы жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);

- количество конкурентов и их относительные рыночные доли;

- вид вертикальной интеграции (прямая, обратная);

- величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте;

- темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

- степень продуктовой дифференциации в отрасли;

- величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);

- отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей;

- отраслевая капиталоемкость;

- среднеотраслевая прибыльность.

Для учета влияния внешней среды в СМ применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух шагов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли.

Может существовать большое количество движущих сил. Некоторые перечислены ниже:

- изменения в долгосрочном периоде темпов роста отраслевой емкости рынка;

- изменения параметров сегментов потребителей;

- продуктовые инновации, то есть запуск новых товаров,

- технологические изменения;

- маркетинговые инновации;

- вхождение и выход из отрасли крупных организаций;

- распространение ноу-хау;

- усиление глобализации отрасли;

- изменения в удельных затратах и эффективности;

- изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров, например, смещение интересов на более стандартизованный и дешевый товар;

- изменения в государственном регулировании;

- изменения общественного мнения, стиля жизни;

- снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные движущие силы отрасли, действующие в тот или период её развития, называются доминантными. Их число принято считать равным 3-4.

Ключевые факторы успеха (КФУ)- основные факторы-детерминанты успеха в отрасли. Эти факторы исключительно важны для всех отраслевых организаций с точки зрения их влияния на конкурентные преимущества. КФУ в различных отраслях различны. Например КФУ следующие: оптимальная загрузка производственных мощностей, наличие широкой сети оптовых дистрибьюторов, мощная, правильно спланированная реклама. Ниже перечислены возможные КФУ.

Технологические КФУ: высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине, микроэлектронике и др. высокотехнологичных областях); способность к производственной инновационной деятельности; способность к продуктовой инновационной деятельности.

Производственные КФУ: полное использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения; высокое качество производства (малое число дефектов, например - высокий КВГ(коэффициент выхода годной продукции в микроэлектронике); оптимальное использование производственных мощностей (особенно важен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам и высококвалифицированным кадрам; высокая производительность труда (особенно важен там, где используется высококвалифицированный персонал); необходимая производственная гибкость.

Маркетинговые КФУ: полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения; хорошо подготовленный торговый персонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; обширный ассортимент (широкая продуктовая линия); привлекательная упаковка; мощная сеть оптовых дистрибьютеров/дилеров; наличие "выгодных мест" на торговых площадях в магазинах розничной торговли; наличие недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации; скорость доставки продукции; низкие затраты на сбыт.

Управленческие КФУ: высочайший профессиональный уровень персонала; нацеленность на качество; высокий дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; умение быстро реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческого опыта.

Прочие КФУ: мощная информационная система (особенно важен для авиационных компаний, банков и т.д.); хороший имидж; выгодное территориальное расположение (особенно для точек розничной торговли); вежливый персонал; доступ к финансовым ресурсам (особенно важен в новых, зарождающихся отраслях с высокой степенью риска, а также в капиталоемких отраслях); умение защищать интеллектуальную собственность.

Анализ конкуренции

Под «конкурентоспособностью» (КС) предприятия далее будем понимать его способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде – как эффективность функционирования предприятия в краткосрочном периоде.

Важнейшим понятием является «конкурентный потенциал» (КП) предприятия, под которым подразумевается его потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП предприятия определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность предприятия эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.

Конкурентное преимущество – величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами:

конкурентное преимущество = А*КС + В*КП

Исходя из определения конкурентного преимущества можно сказать, что СМ занимается изучением того, как предприятие может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

Анализ конкуренции можно проводить на основе модели «пяти сил конкуренции», предложенной М.Портером (рисунок 2.2)

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большигстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие.

В некоторых случаях продукция, производимая предприятием, имеет одно и то же функциональное назначение с продукцией, производимой другими предприятиями из этой или другой отрасли. В таких случаях возникает конкуренция со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», то есть переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой с одним и тем же функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров.

Рисунок 2.2 – Модель пяти сил конкуренции

 

В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей (именно так обычно и бывает) с одного товара на его товар-заменитель, используют графическое представление, описывающее этот процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих S-кривых. На рисунке 2.3 изображена гипотетическая S-кривая. По оси Х -время, по оси Y - емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая S отображает процесс переключения во времени. Важно отметить, что S-кривая нормирована по отношению к общей емкости рынка.

Рисунок 2.3 – Замещающая S-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением

 

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда имеется вероятность, что предприятия из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной: входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли. «Высоту».входного барьера могут определять следующие параметры:

1. Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения; т.е. величина затрат на объём выпускаемой продукции.

2. Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и каналов поставок или стоимостьих создания;

3. Жесткость государственного регулирования.

Высота входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления высоты входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочный период. Некоторые составляющие, определяющие высоту входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать высоту входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей 'и т.д., осуществляемые отраслевыми предприятиями, повышают входной барьер.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые предприятия всегда являются потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика на потребителя определяется рядом. факторов, среди которых:

1. Баланс спроса и предложения;

2. Доля закупок потребителя у поставщика от общего объема закупок;

3. Степень специализации закупаемых объектов;

4. Возможность потребителя приступить к производству аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;

5. Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

6. Наличие товаров-заменителей у закупаемых товаров, производимых другими поставщиками и т. д.

Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная силa поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть из которых рассмотрена ниже.

Количество отраслевых предприятий и распределение рыночных долей между ними: чем больше количество отраслевых предприятий и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция.

Темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленее развивается рынок.

Степень дифференцированности товара: чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это связано прежде всего с акцентированием ценовой компоненты конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одного предприятия на товар другого.

Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее конкуренция.Это связано прежде всего с тем, что сильные предприятия, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены и в этих отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения, как правило, подкреплены мощными финансовыми возможностями.

Анализ интенсивности конкуренции проводят методом стратегических груп. Стратегическая группа состоит из предприятий со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

- выделение параметров, по которым различаются отраслевые предприятия, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), размах деятельности на различных рынках (локальный, региональный. национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина продуктовой линии (широкая, средняя, узкая) и т.д.;

- нанесение на карту с соответствующими осями точек, соответствующих предприятиямям;

- отнесение предприятий, расположенных относительно близко друг к другу, к различным стратегическим группам, и их графическое выделение.

Карта стратегических групп может помочь в определении конкурентных позиций, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других – нейтральны, для третьих – губительны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет место между предприятиями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между предприятиями данной группы из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеко друг от друга, конкуренция между ними может оказаться ничтожной. На рисунке 2.4 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли.

Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль предприятия.

Масштаб конкуренции: локальный, национальный, международный, глобальный.

Рисунок 2.4 – Карта стратегических групп для предприятия из гипотетической отрасли

 

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли:

1. Агрессивное расширение за счет приобретения предприятий; Расширение посредством внутреннего роста;

2. Сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка);

3. Потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.