Матрица Стратегических соответствий

Для окончательной разработки корпоративной стратегии, в частности, для концернов и с целью повышения эффективности их функционирования необходимо проводить оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними. Для этой. цели можно применять матрицу СС сфер бизнеса (рисунок 6.4). В ней по осям отложены сферы бизнеса портфеля, в квадратах оцененные по специальной методике величины СС, выраженные в денежных единицах за год, квартал, в процентах годовой, квартальной экономии или дополнительной прибыли.

		номер сферы бизнеса
						Корпоратив-ное СС сфер бизнеса
номер сферы бизнеса			15 % 1 200	5% 3 500	2 % 6 000	10 700
			30 % 12 000	10 % 3 000	16 200
				5% 8 000	21 500
					17 000

Рисунок 6.4 – Матрица СС для гипотетического портфеля сфер бизнеса

Кривая опыта

Кривая опыта (рисунок 6.5) свидетельствует о том, что при удвоении объема производства затраты на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены на 20%. Это теоретическое положение лежит в основе многих старых стратегических моделей, в том числе в основе матрицы БКГ.

Кривая опыта, разработанная в 1926 г., применима в основном в сфере материального производства. Она относится к разряду классических, поскольку воплощает суть философии экономии на масштабах производства, которая в течение долгого времени играла ведущую роль при разработке стратегий.

Рисунок 6.5 – Кривая опыта была предложена в 1926 г. американским военнослужащим для самолетостроения. Он обнаружил что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. Эта корреляционная зависимость, свойственная физическим производственным процессам, с тех пор доминирует в концепциях деловой стратегии и повлияла на теории раздела рынка.

 

В соответствии с этой теорией, особое значение при­дается увеличению доли предприятия на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и дви­гаться вниз по кривой в направлении снижения произ­водственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следова­тельно, большей конкурентоспособности.

Кроме того, теорией предполагается, что расширение производства создает возможность, используя накапли­ваемый опыт, неуклонно повышать эффективность произ­водства. Речь идет об эффекте постоянного обучения, который дополняет возможности, связанные со специали­зацией производства и с распределением затрат капитала на большее число единиц продукции.

Анализ «GAP»

Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они представляет собой попытку найти методы разработки стра­тегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

Шаги анализа даны ниже. В этом конкретном примере представлен анализ портфеля, т. е. группы предприятий (но аналогичные схемы разработаны и для отдельных предприятий):

1) предварительное формулирование целей деятель­ности на один год, три года, пять лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвести­ций для каждого предприятия и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результа­тов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого предприятия;

7) согласование целей стратегии каждого предприя­тия с перспективами портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;

9) уточнение профиля возможных приобретений но­вых предприятий;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;

11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий для создания этих ресурсов.

Таким образом, анализ «GAP» можно назвать орга­низованной атакой на разрыв между желаемой и прогно­зируемой деятельностью.

Lots» (лоцман)

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г, метода, получившего название «Lots», что на шведском языке означает «лоцман». «Lots» вначале применяли для оцен­ки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (эк­стракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии — одной из десятков областей воз­можного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией предприятия «Фармация»: продукт под фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной глазной хирургии.

С тех пор язык «Lots» был систематизирован. Его пре­подавали руководителям шведского бизнеса и иностран­ных дочерних предприятий, а также японским, австралийским, американским и канадским бизнесменам. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно не связан­ные с покупателями и маркетингом. Преподаватели читают соответствующий курс на отдельных предприятиях. Совершенствуется применение этого метода.

Философия «Lots» исходит из того, что предприятие, государственное учреждение или какая-либо другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. И частный бизнес, и государственное управление сегодня настолько сложны, что без глубинного понимания окружения, в котором они работают, невозможно понимание желаний и мотивов покупателей. С исследований внешних прояв­лений мысль должна переключиться на анализ глубинной сути вещей.

Это звучит просто, и большинство людей, по их соб­ственному мнению, именно так и поступают. Было выяс­нено, однако, что последовательное применение прин­ципов «Lots» ведет к большим изменениям в действиях предприятий.

Метод «Lots» включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной мис­сии предприятия в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. От качества такого обсуждения зависит, насколько успешным будет применение метода «Lots».

Обсуждение включает девять этапов и касается: су­ществующего положения, стратегии, долгосрочных це­лей, краткосрочных целей деятельности, анализа, кадро­вого потенциала, планов развития, организации и отчетности. При обсуждении этих проблем могут быть ис­пользованы различные модели деловой стратегии и спо­собы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит предприятию, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

Модель Мак-Кинси «7S»

Модель Мак-Кинси нельзя считать чисто стратегической моделью, это скорее способ осмысления проблем, свя­занных с развитием или перестройкой предприятия. Ее название идет от семи факторов (семи слов, начи­нающихся в английском языке на букву S. — Прим. ред.), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важ­ными для развития предприятия: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared valu­es), структуры (structure), систем (systems), кадров (staff) и стиля (style). Обычно, когда предприятие собирается изме­нить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия.

Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чем данное предприятие особенно сильно, какие навыки надо развить или приобрести, для того чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что тре­буется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Стратегия подсказывает, на чем предприятие должны концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Дру­гими словами, стратегия — это ответ на вопрос: где должно конкурировать предприятие и каким образом?

Предположив, что у предприятия есть ясное представ­ление о верной стратегии, необходимо определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее осуществления.

Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспособиться к окружению и использовать свой органи­зационный потенциал, в то же время анализ навыков помогает решить, как стратегию следует воплощать в жизнь.

Выбор пяти или десяти наиболее важных навыков довольно редко вызывает трудности, но этого еще недос­таточно. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспе­чили успех, а это накладывает на предприятие столь жесткие требования, что оно оказывается одновременно в состоянии заниматься развитием не более одного — трех навыков. Эти навыки представляют связь между стратегией и новым обликом предприятия, в то же время они определяют те изменения, которые должны про­изойти в пяти «S»: в стратегии, системах, кадрах, стиле и общепризнанных ценностях.

Среди концепций, касающихся организационных изме­нений на предприятиях, наиболее известны концепции струк­туры. В них представлены взаимосвязи, скла­дывающиеся между различными областями бизнеса, от­делениями компаний и их подразделениями. Эти вза­имосвязи являются, наверное, заметным видимым ор­ганизационным фактором, и поэтому чаще всего изме­нения начинают именно со структуры.

Можно привести немало примеров, когда администра­ция корпорации полагала, что она в состоянии реорга­низовать свою компанию путем одних лишь структурных изменений.

Под системами в Мак-Кинси понимают заведенный порядок, или процессы, которые происходят на предприятии с привлечением многих людей, принимающих решения, выполняющих различные виды работ и т. д. Системы оказывают очень сильное влияние на все, что происходит в большинстве предприятий. В руках менеджмента они служат мощным инструментом осуществления перемен.

Фактор кадров связан с решением вопроса о том, ка­кие люди нужны предприятию. Это не столько проблема отдельных работников, сколько общего ноу-хау предприятия.

Стиль — один из наименее известных инструментов в арсенале управления. Можно сказать, что он состоит из двух элементов: личного стиля и действий—символов. Таким образом, проблема стиля не сводится лишь к проблеме личного стиля руководителя. Стиль формиру­ется и в зависимости от того, как исполнители поль­зуются своей личной сигнальной системой.

И наконец, общепризнанные ценности. Они связаны с тем, что представляется главным на предприятии, с теми обстоятельствами, которые, по общему признанию, име­ют решающее значение для выживания и успеха предприятия.

Как мы видели, в модели Мак-Кинси навыки играют роль интегрирующего фактора. В соответствии с этой моделью, когда Вы собираетесь осуществить органи­зационные изменения, Вы начинаете с разработки стра­тегии, затем на ее основе выделяете важные навыки и лишь после этого решаете, какие изменения Вам нужно внести в другие компоненты модели Мак-Кинси.

Рисунок 6.6 - Мак-Кинси отмечает семь основных факторов, влияющих на развитие предприятия, и показывает, как они связаны

 

Модель Мак-Кинси очень часто неправильно пони­мают и неверно применяют. В действительности она не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии, эта модель просто представляет целостный взгляд на развитие кор­порации. То, что некоторых сбивает с толку название, не означает, что модель не имеет познавательной ценности.

Анализ рынка

Граница между моделями и инструментами иногда размыта. Организованная деятельность всегда направле­на на удовлетворение каких-либо потребностей. Это дало анализу рынка новую и гораздо более важную роль, и он стал менее директивным, т. е. нацеленным не столько на продажу существующего ассортимента продуктов, сколько на определение потребностей потенциального покупателя. Необходимо установить, насколько продукты или услуги предприятия способны удовлетворить запросы потребителей.

Для этого выбраны три аналитических инстру­мента, разработанных консультативной фирмой BZB, при­надлежащей группе Скандстрат: анализ закрепления, внутренний анализ и анализ приверженности.

- Анализ закрепления

Первый шаг в анализе закрепления — попытаться опре­делить требования, предъявляемые покупателем к про­дукции или услугам предприятия, и попросить покупателей расположить их в порядке значимости. Второй шаг — опрос покупателей для определения их мнений о спо­собности предприятия удовлетворить эти запросы. Анализ делается для всех предприятий в данной отрасли.

Сравнение с конкурентами необходимо для толкова­ния и стратегического применения информации. Мы должны определить наши сильные пункты (их необходи­мо отстаивать) и слабые пункты конкурентов (на них следует наступать). Очень важно выявить и свои слабые пункты, которые нужно укреплять. Вот как интерпретируется модель на рисунке 6.7.

Рисунок 6.7

 

А. Характеристики в квадрате А — это то, что покупа­тели считают важным и что предприятие делает хорошо. Именно эти характеристики создали положение предприятия, и их следует поддерживать.

В. Характеристика в квадрате В — это то, что хорошо удается предприятию, но что не особенно важно. Если кон­куренция в квадрате А высока и наше собственное предприятие больше преуспевает по какому-то пункту в квадрате В, то это обстоятельство может перевесить чашу весов при выборе покупателем поставщика. Мы можем получить эффект «мелочи, которая делает хорошее предприятие еще лучше». Таким образом, даже небольшое преимущество здесь может оказаться важным.

С. Квадрат С содержит то, что предприятие делает не очень хорошо, но эта продукция не имеет большого значения для покупателей.

Д. Квадрат Д содержит важные вещи, которые предприятие делает плохо. Положение необходимо исправлять с помощью рекламы и (или) улучшения продукции. Одна­ко помните, что именно продукция всегда является лучшим мерилом качества рекламы, а не наоборот. Дове­рие способствует росту числа Ваших потребителей. Од­нако редко бывает достаточно просто заявить, что Вы та­кие хорошие. Вы должны доказать это.

Анализ закрепления может быть проведен следую­щим образом. Допустим, Вы хотите знать, насколько важны цена, услуги, технические характеристики вашего продукта и т. д. для успеха на рынке. На вертикальной оси отметьте тот процент покупателей, которые говорят, что цена оказывается решающей или важной в их выборе поставщика. Затем на горизонтальной оси постройте процентный состав покупателей, удовлетворенных уров­нем цен предприятия (из числа тех, которые считают цену важной).

- Внутренний анализ

Внутренний анализ нацелен на выявление несоответствия сложившихся на предприятии представлений внешней действительности (т. е. рынку), с тем, чтобы заставить людей внутри предприятия понять и принять необходи­мость изменений. Это может быть сделано, если пред­ставители служб сбыта, маркетинга и управления скажут, как, по их мнению, покупатели ответили на вопросы при анализе закрепления. Цель состоит в том, чтобы опреде­лить:

переоценивает или недооценивает себя предприятие;

переоценивает или недооценивает оно своих конку­рентов;

каким требованиям рынка оно придает слишком боль­шое или слишком маленькое значение.

Результат — потребности рынка

Мы недооценили значение некоторых факторов

Следствие

Мы не смогли повысить роль этих факторов в нашей рабо­те, потому что мы не осозна­вали

их важность

Результат — потребности рынка

Мы переоценили значение некоторых факторов

Следствие

Мы полагали, что именно по этим причинам клиенты поку­пали нашу продукцию. Но это

оказалось заблуждением

Результат — собственное положение

Мы переоценили уровень качества нашей продук­ции, считая себя лучшими

Следствие

Мы не побеспокоились о кон­курентах, принимая как само собой разумеющееся то, что

рынок признает наше пре­восходство

Результат — собственное положение

Мы недооценили качество нашей продукции

Следствие

Мы были слишком пассивны на рынке и не смогли выгодно воспользоваться своими

Возможностями

- Анализ приверженности — положение на рынке

Предприятие постоянно открыто для конкуренции и, если оно не может удовлетворить требования рынка, оно проигра­ет. Потеря доверия покупателей — первый признак каких-то нарушений.

Сильное положение на рынке есть результат спо­собности понять рынок и обеспечить приверженность по­купателей.

Анализ можно провести следующим образом. Участников рынка следует опросить, чтобы выяснить применительно к каждому из них:

а) проникновение предприятия на рынок, долю клиентов, покупающих продукцию у каждого предприятия;

б) успех в завоевании приверженности покупателей, т.е. насколько потребности клиентов действительно удовлетворяются компанией.

Примеры положения предприятия и его конкурентов:

 

Рисунок 6.8

А. Высокая степень проникновения (100 %) и ярко выраженная приверженность. Такое предприятие является лидером рынка (квадрат А на диаграмме).

В. Менее значительное проникновение и менее выра­женная приверженность. Это традиционный главный кон­курент. Иногда конкурент создает более высокую степень приверженности, и мы в таком случае оказываемся для наших покупателей «вторыми лучшими» (квадрат В).

С. Низкий уровень проникновения и слабо выражен­ная приверженность. Эти конкуренты не слишком опас­ны — на их долю приходится незначительная часть покупок (квадрат С).

Д. Слабое проникновение, но сильная привержен­ность, т. е. немногочисленные покупатели этого предприятия были приятно удивлены. Такое предприятие имеет большие возможности увести клиентов у лидера рынка. Необходи­мо вовремя это обнаружить, чтобы понять причину успеха у потребителей: может ли это предприятие расши­риться в будущем, или оно просто нашло удобное место, которое не соответствует профилю нашего собственного предприятия? Необходимо все выявить, проанализировать, принять решение и, возможно, провести изменения (квад­рат Д).

Пример анализа приверженности. Лидер рынка нахо­дится в квадрате А. У него много покупателей, и они преданы ему. Проигравшие находятся в квадрате В и С, где В представляет серьезного конкурента, который не может обеспечить такую приверженность, а С — это малоизвестное предприятие, у которого мало поку­пателей. Потенциальный будущий лидер рынка находится в квадрате Д и имеет преданных клиентов, желающих покупать еще больше.