Вбивця інновації 10: Заохочення всіх кинути будь-кого і всі ідеї

Цей останній пункт може здивувати. Як пункт інновації і тема, заохочує підкорення ідеї? Можливо дуже важливим протестом: кожне зусилля по новині що підкоряється повинно бути оцінене, перевірене для практичності і придатності для організації. Деякі з найбільших відмов, які існують, залучають компанії, амбіція яких до вимог ідей далеко перевищили здатність оцінити їх. Дійсність полягає в тому, що, коли ви просите, щоб хтось представив ідею, ви повинні визнати це є щирою оцінкою, незалежно від того яка безглузда ідея може з'явитися. Організації роблять тут дві фатальні помилки.

По-перше, вони поміщають одну частково зайняту людину у вузький кінець дуже великої труби нових ідей. Це - установка для біди; будь-яка людина може не відставати від потоку, і не дуже легко підстрілити ідеї, які не передають деякий ненаписаний кодекс прийнятності. По-друге, ідеї лежать в невимовному складі без таксономії, щоб згрупувати їх, об'єднати їх. Ідеї потрібно розглядати з повагою. Незалежно від того, яке місце цих систем,, повинні бути межі для того, що складає підкорення ідеї. Наприклад, які основні цінності або перешкоди повинні бути щоб їх передати? У вас повинен бути прозорий процес для оцінки. Подолання десяти вбивць інновації може бути приборканням розвитку для багатьох організацій. Вбивці інновації швидко змінюються. Вони вимагають тривалого і системного підходу. Кращий спосіб почати урізувати їх полягає в тому, щоб розмістити команду, певна відповідальність якої полягає в тому, щоб пестити інновацію усюди по організації, встановлюючи зону інновації, де нові ідеї можуть пустити корені. Це є ключовим, тому що така команда не має або поглинає нові ідеї, але натомість підтримує і вирощує їх.

Побудова здатності інновації

Чудово, коли можна уникнути вбивць інновації, але як організація будує здатність до інновації? Існує шість ясних чинників такого успіху.

Шість чинників успіху інновації

· Спеціалізована функція

· Стимули для винахідників

· Внутрішній вихід

· Метрики

· Інтегрована інформація

· Лідерство

Спеціалізована функція. Успішна інновація починається зі встановлення спеціалізованої функції, щоб організувати процес народження, і виходу на ринок. Цій функції важливо мати навички багатьох елементів комерціалізації інновації або бути в змозі вирішити задачу і самостійно подолати всі її зв'язані ризики.

Стимули для винахідників. У винахідників повинні бути реальні стимули розділити їх ідеї з повною упевненістю, що ідеї розглядатимуть справедливо від поняття до комерціалізації. Коли ідеї представлені, до них потрібно віднестися серйозно і справедливо, оцінити безвідносно до їх джерела або ресурсів для завершення.

Внутрішній вихід. Організація повинна побудувати внутрішній вихід так, щоб власники нових ідей могли розділити цінності комерціалізації. Вихід повинен бути ясно роз'яснений і повинен залучити інвестиції експертизи в областях комерціалізації, де винахідники, слабкі, в правовому, діловому, відношенні будучи партнером, ліцензуючи, і фінансуючи функції.

Метрики. Метрики повинні бути встановлені так, щоб інновація могла бути продемонстрована всім зацікавленим особам, була оцінена, і здатна критикуватися ними.

Інтегрована інформація. Основні компетентності бізнесу повинні бути підтриманими інтегрованими інформаційними системами, які дозволяють поперечний організаційний обмін інформацією, тенденції, методи, і клієнтів.

Лідерство. Лідери організації повинні охопити поняття інновації по довгостроковому стратегічному терміну.

Основний принцип на роботі повинен підтримати основну компетентність організації. Основна компетентність партнерів це координація якісної охорони стану через мережу фахівців і постачальників. Похідна вигода збільшення інновації в решті решт повертається в ту основну компетентність. Ефективні процеси інновації повинні завжди працювати цим шляхом.

Вкладення в зону інновації

Інновація це завжди небезпечна думка. Неперевірені ідеї, руйнують і збільшують витрати без вигідного повернення. Багато організацій продовжують зустрічатися з інноваціям через інтуїтивну прозорливість і грубу силу. Навіть в галузях промисловості, рекламованих для їх здатності ввести інновації, такі як фармацевтичні препарати, процес змушений залучати величезні інвестиції до методу проб і помилок.

Витратам інновацій відповідають не тільки кошти, які інвестують нові ідеї, але також і у втраті добрих ідей завдяки зовнішнім виходам, конкурентам, і організаційним бар'єрам.

Організації засмічені прекрасними ідеями, які в'януть і вмирають перш, ніж вони коли-небудь будуть поряд з ринком. Інструменти повинні пояснити ці ідеї, їх розвиток від винаходу до інновації як відповідальність лідерства. Ці інструменти вимагають інвестицій промисловості, які можуть рідко виправдовуватися в межах дискретних керованих прибутком ділових одиниць. Вони вимагають власності і процесів, які є стратегічними з погляду інвестицій і повернення. Вони вимагають самостійності в оцінці нових ідей і в опікуванні ними до їх здійснення.

Ніколи не було великої компанії, яка одного разу не прокидалася, щоб виявитися переміщеною більш швидким конкурентом. Вартість того, щоб бути в цьому положенні і намагатися оправитися від цього вище ніж вартість розвитку нових ідей.

Особливо цікаво що життєвий цикл інновації, є шлях, яким вона часто відступає від своєї очікуваної траєкторії і розвивається в повністю нову думку про цінності. Справа йде так навіть для деяких з найрадикальніших новин. Треба виснажиться, оскільки інші купують це. Це схоже на рух до магазина і до вимог покупців. Вони були істотними елементами в покупці товарів за місцем проживання, але цінували тільки частини оригінальної моделі.

Великі організації вкладають капітал в процес інновації вище і зовні будь-якої специфічної інновації. Факт те, що і освіта і подолання досвіду як була зроблена робота стають проти нас коли справа доходить до прогнозу майбутнього потенціалу нової ідеї. Кожний діє як труба, що звужує наше поле зору настільки сильно, що навіть ми тільки бачимо те, що вже знаходиться позаду нас. Отримання видимості вимагає, щоб ми дивилися зовні того, що можливе до того, що неможливо. Ми послідовно недооцінюємо величину нових відкриттів, оскільки спокуса полягає в тому, щоб завжди зосереджуватись на перешкодах. Перефразовуючи Едісона, ми можемо скрізь знаходити десять тисяч причин, чому нова ідея не працюватиме.

Якщо неможливо передбачити повну вигоду інновації, то як ми виправдовуємо вкладення в це?. У випадку HSN "це" не продавало матеріал по телебаченню; там не було нічого нового. "Це" було досвідом співтовариства, і проблема полягала в тому, щоб створити випадок, полегшений навченим талантом і підтриманим здатністю швидко об'єднати слухачів в групу активних учасників.

Інновація вимагає відкритого організаційного розуму, який настільки не приєднаний до продукту, що він будує обороноздатність, щоб намітити нові ідеї. Цей вид відвертості починається з прикладу і зобов'язання лідерства бути інноваційним, а не орієнтованим на певний продукт. Тоді як продукти домінували над нашим поняттям інновації, вічна цінність була створена через нову ділову модель, яка в змозі повторно об'єднати існуючі ідеї і винаходи, щоб створити нову вартість.

Десять вбивць інновації стоять на шляху інновації в більшості організацій.

Просування інновації

Єдиний, самий послідовний елемент цих організацій, що працюють з інноваціями даний одним словом, лідерство. Тоді як інновацію глибоко впроваджено в культурних поведінках через організацію, ліцензію і мандат; оцінювати інновацію завжди починають з лідерства, і безумовно на вищих рівнях. Але стимулювання мозку до ідеї інновації недостатньо. Існує багато затверджень цінності, які включають посилання на інновацію, але мають недолік в своєму продовженні.

Лідери, які чекають, що їх організація досягне високих рівнів тривалої інновації, повинні подолати організаційну інерцію і зосередитися на чотирьох відмінних мети та приймати інновацію.

По-перше, вони повинні відділити основні компетентності організації від його моделі основного бізнесу. Виконання цього, дозволяє організації вводити інновації в межах її основного бізнесу і також будувати нові ділові моделі. Ці дві ознаки конкурують, бо мета змагається за ті ж самі ресурси. Балансування цих двох ознак і встановлення порогу вкладу капіталу зовні основного бізнесу, та відповідальність лідера.

По-друге, лідери повинні встановити культуру інновації, яка включає поведінку, і ті відносини що повинна витримати інновація. Це набагато глибше ніж просто додати інновацію до ряду організаційних цінностей. Культура потребує постійного зміцнення в тих програмах, які будують загальне бачення через організацію.

По-третє, лідери повинні зрівноважити зміцнення, яке часто супроводжує успіх. Оскільки організації процвітають, вони розвивають віру в поведінку, відносини, і процеси, які дозволили їм досягати успіху вперше. Тоді як це укріплює успіх, він також укріплює природну схильність залишити старий курс, який може викликати тверде мислення, що втручається в ухвалення і дослідження нових ідей і визнання нових тенденцій.

По-четверте, лідери повинні створити організаційну структуру, яка сприяє новині усюди по організації в безперешкодній манері, також забезпечуючи експлуатаційну ефективність. Вони часто знаходяться в суперечності, вимагаючи, щоб лідерство подолало розлад між ними.

 

Існують такі лідери мети, для збільшення інновації:

· Відділення основної компетентності від моделі основного бізнесу

· Будівля і зміцнення культури інновації

· Зміцнення урівноваження в минулому успіху

· Створення організаційної структури, яка полегшує інновацію

· Приведення до ядра

Три питання, послідовно переслідують будь-якого лідера, стурбованого створенням більш високих рівнів інновації:

· Яка основна компетентність вашої організації?

· Яка модель основного бізнесу вашої організації?

· Як ви вводите інновації?

Організації все більш і більш визнають потребу зосередитися на тому, що є ядром і втратами інших, щоб дійсно диференціювати себе і цінність, яку вони приносять до ринку. Все ж таки це дуже нестійка рівновага. Якщо основна компетентність визначена дуже вузько, це може бути обмеженням і зробить майже неможливим визначення нових тенденцій. Крім того, якщо основні компетентності буде переплутано з моделлю основного бізнесу, то організація швидко втратить здатність ввести інновації.

Основна компетентність це здатність поставити цінність, засновану на глибоко впроваджених здібностях, цінностях і культурі. Вони майже завжди простежуються назад до початкової підстави виникнення організації і її оригінальної місії. Основні компетентності не дуже змінюються, якщо організація не демонтована або придбана в серйозну кризу. Модель основного бізнесу це спосіб, яким ви витягуєте цінність, у будь-який момент часу, від ваших основних компетентностей. Моделі основного бізнесу можуть змінитися.

Якщо ця відмінність здається неясною, спробуйте просту думку. Яка основна компетентність вашої організації? Відповідайте, тільки в п'яти словах або менше перш, ніж ви будете продовжувати.

Якщо ви відповіли з продуктом, обслуговуванням, або навіть з діловою моделлю, тоді ви повинні наново продумати питання. Більшість з нас думає про основну компетентність як про продукт або обслуговування, але вони є швидкоплинними і дуже вузькими, щоб дозволити підтримати інновацію. Це також причина, того що дуже багато компаній застряють на застарілому ринку. Основна компетентність скорочується набагато глибше і триває набагато довше ніж будь-який єдиний продукт, обслуговування, або ділова модель. Це формує підставу для інновації протягом довгого часу і через продукти. Ядро компетентності важливе і більшість з нас думає про основну компетентність як про продукт або обслуговування, але вони є швидкоплинними і дуже вузькими, щоб дозволити підтримати інновацію в моделі основного бізнесу організацій, але це не обмежує спосіб, яким організація оновляє свою ділову модель.

Саме тому одна з перших задач лідерства, коли справа доходить до інновації, полягає в тому, щоб зробити пріоритетом зосередитися на основній компетентності і рекламувати це дуже широко. Це діє як врегулювання компаса для інновації.

Це не повинно бути особливо складно або точно. Один з кращих виразів основної компетентності, яка, відома була від Енді Гроува, коли він був президентом Інтела, який сказав, що основна компетентність Інтела була “кишкою сучасного обчислення”. Наскільки більше простору уяви ви можете охопити? Але помітьте, що це визначення не говорить про кремнієві панелі, мікросхеми, або транзистори, і при цьому воно не обмежує того, яка вартість створена. Механізми комп'ютера могли бути точно також засновані на деякому біологічному механізмі, і ділова модель могла б залучити будь-яке число інших можливостей. Цей баланс між визначенням і керівництвом встановлює уявну межу навкруги того, що є область інновації для організації. На шляху розробки, який враховує розширення зовні поточних продуктів і послуг, і для нескінченної гнучкості навкруги ділової моделі.

Цей істотний пункт часто втрачається в багатьох обговореннях ядра. В розумінні досвіду і артикуляції ядра компетенції - це тільки можливо з сильним лідерством, яке було біля керма для розумного проміжку часу. За загальним визнанням, відповідальність в цьому те, що компетентність іноді стає синонімічною з лідером думають про Джека Велча і Дженерал Електрик або Біла Гейтса і Microsoft. Коли є зміни в керівництві, організація може увійти в період переоцінки цінностей. Проте, якщо лідер має достатньо наполегливості основна компетентність організації в змозі продемонструвати підтримку інновації, і вірогідність того, що це порушення буде затьмарене культурою, яка була вже створена, що має місце в Дженерал Електрик і в Microsoft.

Просування від ядра

Інший аспект основної компетентності, полягає в тому, що організації, які розуміють їх власну основну компетентність також виділяються в своїй безперервній новині. Вони вводять інновації від основ основної компетентності, яка залишається непошкодженою, і надає безперервність новині як процесу, а не єдиному випадку.

Інноваційні компанії це ті, які роблять інновації системними, сконцентровуються на власній основній компетентності, шукаючи способи використовувати їх, щоб задовольнити потреби економічного ринку, що змінюються, і соціального контексту. Більш важливо те, що зусилля частина того, що вони роблять щодня, а не один раз у десятиріччя. Програми і періодичні сплески зростання примушують на це дивитися, неначебто ці компанії раптово натрапили на приголомшливу інновацію, коли фактично вони робили те, що кожна організація компетентності докладає всі зусилля неухильно і негласно.