Тема 10: бюджетування і контроль

План

1. Планування господарської діяльності як одна з функцій управлінського обліку

2. Сутність бюджетування і види бюджетів (кошторисів), що складаються на підприємстві

3. Принципи розробки структури основного бюджету підприємства і окремих його складових

4. Контроль і оцінка результатів діяльності

 

Планування господарської діяльності як одна з функцій управлінського обліку

Сучасний бізнес у нашій країні дуже динамічний і досить суворий. Посилення конкуренції призводить до зниження підприємницького прибутку. З іншого боку, сам бізнес стає все більш стабільним. Вже не можна ухвалювати рішення, ґрунтуючись тільки на інтуїції і особистому уявленні про стан справ.

Все це підвищує значення такої функції управлінського обліку, як планування, яке не тільки дозволяє підвищити ефективність управління матеріальними і фінансовими ресурсами, але і оптимізувати процес прийняття управлінських рішень, оцінки їх можливих наслідків.

У процесі планування визначають:

– чого хоче досягнути підприємство в перспективі (через 5-10 років), тобто обґрунтовують основну мету його діяльності (підвищити рівень рентабельності виробництва, збільшити вартість капіталу, збільшити обсяг реалізації продукції, підвищити якість продукції, підвищити рівень кваліфікації персоналу, сформувати новий позитивний імідж підприємства тощо);

– яким чином можна досягнути поставленої мети, тобто вибирають стратегію підприємства (вийти на нові ринки з продукцією, що вже виготовляється на підприємстві, розробити нову продукцію для існуючих ринків збуту, розробити нову продукцію для нових ринків збуту тощо). На основі прогнозів ринку розробляють декілька альтернативних варіантів стратегії і вибирають ту, яка дає змогу отримати найкращі поточні результати діяльності в поєднанні з довгостроковою фінансовою стабільністю підприємства. При обгрунтуванні стратегії підприємства важливо також виявити обмежуючі фактори («вузькі місця»): обсяг реалізації продукції, якого можна реально досягнути (з огляду на місткість ринку) і масштаби конкуренції; матеріальні ресурси; потужність підприємства; кваліфікація працівників тощо.

– які ресурси і в якій кількості необхідні підприємству, тобто розробляють оперативний план (бюджет) підприємства;

– як здійснюватиметься контроль за виконанням планових показників.

Існуюча система планування має такі недоліки:

– планування є дуже трудомістким процесом;

– планово-економічні служби продовжують готувати величезну кількість документів, при цьому більшість з них не придатна для фінансового аналізу і прийняття оперативних управлінських рішень;

– процес планування затягнутий в часі, що робить його непридатним для прийняття оперативних управлінських рішень;

– планові дані значно відрізняються від фактичних даних;

– процес планування за традицією починається від виробництва, а не від збуту продукції;

– при плануванні переважає витратний механізм ціноутворення: ціна формується без урахування ринкових цін, виходячи з повної собівартості й нормативу рентабельності;

– калькуляція собівартості проводиться на одиницю випуску продукції, а не на одиницю проданої продукції;

– відсутній розподіл витрат на змінні й постійні; при плануванні й аналізі не використовується поняття маржинального прибутку, не проводиться її аналіз з метою розрахунку беззбиткового продажу;

– при плануванні не оцінюється ефект операційного важеля, коефіцієнта внеску на покриття, що приводить до неможливості визначення запасу фінансової міцності підприємства;

– економічне планування традиційно не доводиться до планування фінансового, тому не дає можливості визначити потребу у фінансуванні діяльності підприємства;

– при існуючій системі планування неможливо достовірно проводити сценарний аналіз і аналіз фінансової стійкості підприємства до умов діяльності, що змінюються.

Виходячи з перерахованих недоліків традиційного планування, що існує на підприємствах України, витікає необхідність реформування цього процесі шляхом впровадження сучасних систем бюджетування.

 

2. Сутність бюджетування і види бюджетів (кошторисів), що складаються на підприємстві

Бюджетування – це, з одного боку, процес складання планів і кошторисів, а з другого – технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, що одержуються від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані фінансові показники з метою підвищення фінансової обґрунтованості ухвалюваних управлінських рішень.

Бюджетування виконує різні функції внутрішньофірмового планування:

– бюджет як економічний прогноз є основою для прийняття планових рішень при розробці стратегічних напрямів діяльності підприємства;

– бюджет є основою для контролю фактичних результатів діяльності компанії;

– бюджет як засіб координації є виражений у вартісних показниках план в області виробництва, закупівель сировини або товарів, реалізації продукції, інвестиційної діяльності і т.д.;

– бюджет як основа для постановки завдання стимулює керівництво ухвалювати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період.

Основними принципами бюджетування є:

– безперервне складання і коригування бюджетів;

– уніфікована форматів, процедур і регламентів;

– використання постулатів фінансового менеджменту в поєднанні з національною специфікою діяльності.

При побудові системи бюджетування на підприємстві виділяють такі об'єкти обліку:

– центри прибутку;

– центри доходів;

– центри витрат;

– центри інвестиції і т.п.

Структура центрів відповідальності передбачає їх поділ за рівнями управління (центр відповідальності першого рівня, другого рівня і т.д.) залежно від їх підпорядкування, цілей і завдань планування та контролю.

Розрізняють такі види бюджетів:

1) за об'єктом бюджетуван ня:

– бюджети (кошториси) на виготовлення окремих виробів;

– функціональні бюджети - бюджети (кошториси) підрозділів підприємства - центрів відповідальності;

– зведені бюджети - бюджети, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства;

2) за цільовим призначен ням:

– операційні бюджети - бюджети витрат і бюджети доходів, на підставі яких складають бюджет прибутку;

– фінансові бюджети - сукупність бюджетів, що відображають плановий рух грошових коштів і фінансовий стан підприємства;

3) за способом урахування впливу стохастичних факторів на діяльність підприємства:

– статичний бюджет - бюджет, в якому всі показники визначають на початку планового періоду і не коригують;

– змінний (динамічний) бюджет - бюджет, показники якого постійно коригують після завершення певного періоду (місяця, декади) у зв'язку зі зміною поточних умов діяльності підприємства;

– гнучкий бюджет - бюджет, складений для кількох можливих рівнів (обсягів) діяльності підприємства, які можуть бути досягнені в межах релевантного періоду внаслідок впливу стохастичних факторів (зміни рівня інфляції, курсу валюти, податкових ставок тощо).

Розробку бюджетів здійснюють з використанням таких основних методів:

– метод нарощування, суть якого полягає в тому, що бюджетні показники розраховують на підставі звітних показників попереднього бюджетного періоду з урахуванням перспектив діяльності підприємства у майбутньому бюджетному періоді;

– пріоритетний метод, який також грунтується на даних попереднього бюджетного періоду, але передбачає обґрунтування пріоритетних напрямів відносного скорочення або збільшення бюджетних сум (наприклад, зменшення прямих матеріальних витрат на 5%);

– метод бюджетування з нульової точки - метод бюджетування, при якому менеджери обґрунтовують значення бюджетних показників на основі детального аналізу господарських операцій та нормативів витрачання ресурсів (наче било діяльність здійснюються вперше, «з нуля»). Застосування бюджетування дозволяє отримати найточніші й об'єктивні планові показники, але вимагає значних витрат часу і коштів для розрахунків.

У фінансовому плануванні використовують чотири групи бюджетів:

1) основні бюджети;

2) операційні бюджети;

3) допоміжні бюджети;

4) додаткові бюджети.

Кожний з перерахованих видів бюджетів складається з ряду підбюджетів. Так, основний бюджет складається з бюджетів: доходів і витрат; руху грошових коштів; розрахункового балансу.

У свою чергу, операційний бюджет, що відображає окремі показники господарської діяльності, містить в собі дані бюджетів: продажу, виробничих запасів, виробництва, прямих витрат на матеріали, прямих витрат на оплату праці, загальновиробничих витрат, комерційних витрат, адміністративних витрат і звіту про прибутки та збитки.

До допоміжних бюджетів відносяться: бюджет податків, план капітальних витрат, кредитний план, а до додаткових – бюджети розподілу прибутку і бюджети окремих проектів та програм.

Ці бюджети необхідні для складання зведеного виробничого або основного бюджету, який також може мати назву бюджету майстра.

Майстер - бюджет – це сукупність взаємозв'язаних між собою трьох основних бюджетів підприємства плюс набір операційних і допоміжних бюджетів, необхідних для їх складання.