Автоматизация управления персоналом

Автоматизация управления персоналом

Специальный курс

Для специальности:

Документоведение и информационное обеспечение управления

 

 

Минск, 2010

Содержание

Тема 1. Система управления персоналом …………………………………. 3

Тема 2. Автоматизация как способ

совершенствования деятельности по управлению персоналом ………... 19

Тема 3. Автоматизированные системы

управления персоналом (АС УП)....………………………………………… 32

Тема 4. Внедрение АС УП …………………………………………………... 39

Тема 5. Компьютерные информационные

технологии развития персонала…………………………………………….. 74

Литература …………………………………………………………………… 98

Тема 1. Система управления персоналом

 

Тема 3. Автоматизированные системы управления персоналом (АС УП)

 

Автоматизированная система управления предприятием (АСУП) — это комплекс программных, технических, информационных, лингвистических, организационно-технологических средств, предназначенный для решения задач планирования и управления различными видами деятельности предприятия.

Основными задачами, которые решаются АСУП, являются следующие: отбор, оценка, расстановка кадров, компьютерное психофизиологическое обследование и тестирование сотрудников, оптимизация штатного состава, выработка рекомендаций по наиболее эффективному использованию потенциала каждого работника в условиях данной организации, создание профилей должностей и профессий, оценка профпригодности работника, совместимость участников рабочих групп.

В настоящее время принято выделять три уровня автоматизированных систем управления персоналом: автоматизация расчёта зарплаты, автоматизация кадрового учёта и автоматизация управления человеческими ресурсами. Эти уровни соответствуют этапам информатизации управления персоналом и отражают ее хронологический порядок. Автоматизация вначале затронула рутинные и наиболее трудоёмкие операции, в первую очередь – расчёт зарплаты, начислений и удержаний, а также соответствующих налоговых выплат. В то же время, указанные операции хорошо поддаются автоматизации, так как, во-первых, являются вычислительными, а, во-вторых, чётко регламентированы, что позволяет легко их алгоритмизировать. Автоматизация первого уровня естественным образом вызвала переход ко второму, так как без него необходимо было постоянно заносить в систему данные кадрового учёта, что вызывало дополнительные трудозатраты, а, кроме того, дублировало "бумажный" кадровый учет. Таким образом, ведение штатного расписания, учёт персонала, кадровый документооборот, табельный учёт и подобные функции также были автоматизированы. В силу того, что в данном случае автоматизировались уже бизнес-процессы, системы автоматизации учёта персонала были в организационном плане сложнее, чем "расчётные" системы.

Автоматизация функций по управлению персоналом является наиболее трудной с технологической точки зрения, так как в данном случае автоматизированная система должна работать с трудно формализуемыми или не формализуемыми параметрами, часть из которых вообще имеет прямое отношение к психологии. Например, в «профиле компетенций сотрудника» системы «1С: Зарплата и Управление персоналом 8» компании 1С, кроме традиционных для учёта параметров (таких как уровень образования, специальность, опыт работы) учитываются такие показатели, как адаптивность, лидерские качества, способность работать в коллективе, открытость мышления и другие аналогичные, "посчитать" которые просто невозможно, в силу субъективного характера их трактовки.

Таким образом, существуют решения, направленные исключительно на автоматизацию расчёта зарплаты. Их принято называть системами первого уровня («1С: Бухгалтерия» компании 1С). Более развитие системы позволяют рассчитывать зарплату, формировать и вести штатное расписание, отражать движение работников и т.д. Они относятся к системам второго уровня («БОСС-Кадровик» компании АйТи). Наиболее комплексные решения позволяют проводить аттестацию сотрудников, составлять "портреты" специалистов, разрабатывать индивидуальные программы их обучения и служебного продвижения и т.д. Это системы третьего уровня («SAP Human Resources» компании SAP AG).

Решения первого уровня зачастую представляют собой предварительно настроенный, так называемый "коробочный" продукт. Но их низкая функциональность и невозможность дальнейшей настройки существенно ограничивают круг потенциальных пользователей. Системы второго уровня сегодня всё чаще подходят очень близко к решениям третьего уровня, и провести четкую грань между ними все сложнее.

Системы третьего уровня, как правило, уже не являются самостоятельными, а входят в качестве специализированного модуля в системы комплексной автоматизации предприятий (ERP). В то же время, существуют и отдельные системы третьего уровня, обладающие возможностями интеграции с целым рядом популярных корпоративных интегрированных систем.

Если говорить о полноте функционального наполнения, то с этой точки зрения можно классифицировать существующие сегодня продукты на: "учётно-расчётные" системы (которые также можно подразделить на "расчётные", "учётные" и собственно "учётно-расчётные" системы) и экспертные; системы с неполной функциональностью и полнофункциональные системы.

Полное функциональное наполнение подразумевает под собой наличие нескольких блоков функций (Таблица 1 «Функции информационных систем управления персоналом»).

 

Таблица 1 — Функции информационных систем управления персоналом

 

Блок функций	Набор функций
1. Расчётные	- расчёт заработной платы; - расчёт командировочных расходов; - расчёт начислений и удержаний; оформление и расчёт нарядов на выполнение работ.
2. Учётные	- ведение организационной структуры предприятия; - составление и ведение штатного расписания; - ведение учётных карточек сотрудников; - кадровый документооборот; - пенсионный учёт; - военный учёт; - табельный учёт; - учёт больничных листов; - учёт командировок; - учёт отпусков и отсутствия; - учёт различных видов стажа.
3. Экспертные	- управление кадровым бюджетом; - ведение "профилей компетенций" сотрудников; - управление мотивацией персонала; - планирование использования персонала; - управление данными кандидатов для найма; - управление квалификационными требованиями и системой аттестации; - управление обучением и переподготовкой; - дистанционное обучение; - анализ эффективности персонала; - управление оценкой персонала; - анализ соответствия сотрудников занимаемым должностям; - моделирование и оптимизация штатного расписания; - "информационное самообслуживание" сотрудников.

 

Отчётные функции распределяются по системе: формирование регламентированной отчётной документации для контрольных органов (в т.ч. для её сдачи в электронном виде); формирование регламентированной отчётности для управляющей компании холдинга; формирование регламентированной внутрифирменной отчётности; формирование различных статистических отчётов для менеджмента и HR-специалистов.

Таким образом, в системах высшего уровня автоматизируются все процессы управления персоналом. Важно учесть, что даже относительно небольшое снижение трудозатрат при работе с первичными документами даёт заметный экономический эффект за счёт повышения точности, возможности оперативной корректировки вводимых данных. Управление персоналом при этом подходе переходит на стратегический уровень и регулируется стратегическими управленческими решениями.

 

КАДРЫ-ЭОС

Система "КАДРЫ" предназначена для комплексной автоматизации работы кадровых служб предприятий и учреждений и создана для использования как в небольших организациях на ограниченном количестве рабочих мест, так и в крупных компаниях, численность персонала которых достигает десятков тысяч сотрудников.

"КАДРЫ" автоматизируют все основные функции кадрового учета:

· ведение штатного расписания,

· ведение личных карточек и информации о командировках и отпусках,

· формирование приказов по личному составу;

· составление табелей учета рабочего времени;

· формирование отчётов, справок, выходных форм.

Использование системы "КАДРЫ" позволяет существенно повысить эффективность работы кадровой службы за счет автоматизации рутинных операций и автоматического формирования разнообразных справок и отчетов.

Гибкий механизм разграничения прав доступа обеспечивает необходимый уровень конфиденциальности личных данных сотрудников, не усложняя при этом работу с системой.

 

1С:Зарплата и Управление Персоналом

"1С:Зарплата и Управление Персоналом" – это программа массового назначения для комплексной автоматизации расчета заработной платы и реализации кадровой политики предприятий и организаций.

Разработана на программной платформе «1С:Предприятие», применяемой в нескольких конфигурациях для автоматизации различных областей организационной деятельности.

Применяется в области управленческого учета, расчёта заработной платы, учета использования рабочего времени, работы с персоналом (отбор, аттестация, режим труда и отдыха), формирования кадровой аналитической отчетности.

Основные функции:

· расчет заработной платы;

· управление финансовой мотивацией персонала;

· исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;

· отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия;

· управление денежными расчетами с персоналом, включая депонирование;

· учет кадров и анализа кадрового состава;

· автоматизация кадрового делопроизводства;

· планирование потребностей в персонале;

· обеспечение бизнеса кадрами;

· управление компетенциями, обучением, аттестациями работников.

 

SAP ERP Human Capital Management (SAP ERP HCM)

 

Данная система является одним из модулей известной ERP-системы SAP R/3 (разработчик – SAP AG, Германия). Обладает широким спектром функций, такими, как:

· подбор персонала (анализ соответствия навыков и квалификации профилю должности, формирование команд в соответствии с требованиями к уровню квалификации и психологическими особенностями участников, ротация кадров);

· развитие персонала (составление программ повышения квалификации, планирование карьеры, мотивация);

· администрирование рабочего процесса (составление графиков работы, ведение документации по заработной плате, социальному страхованию, иными видами деятельности, связанной с управлением персоналом).

Данная ЭС является одной из самых многофункциональных из присутствующих на рынке, несомненным её достоинством является глубокая интеграция с другими компонентами ERP SAP R/3, однако высокая стоимость приобретения, а также значительные расходы на внедрение и сопровождение делают её неподходящей для организаций среднего и небольшого размера.

 

Oracle Human Resources Management System (Oracle HRMS)

 

Данная система входит в программный пакет Oracle E-Business Suite.

Программа включает несколько функциональных модулей: модуль работы с людскими ресурсами (Oracle Human Resources), модуль управления режимом труда (Oracle Time & Labor), модуль ведения документации по оплате труда (Oracle Payroll), модуль обучения персонала (Oracle Learning Management), модуль поиска и подбора кадров (Oracle iRecruitment).

Программа обладает возможностями по поиску и отбору работников на вакантные должности, составлению профилей профессий и должностей, планированию продвижения по службе, в т.ч. с учётом поощрений и взысканий, подбору методов и средств повышения квалификации персонала, расчету размеров вознаграждений, составлению расписаний и графиков работы, аналитических отчётов по персоналу. Возможна работа с географически удалёнными подразделениями. Ввиду умеренной стоимости данная ЭС приобретает популярность в организациях среднего размера.

 

 

Тема 4. Внедрение АСУП

Каковы цели проекта?

Так работа без определенной заранее цели - бесцельный труд, очень важно на самых первых этапах четко определить стоящие перед будущим проектом цели. Изначально они могут быть сформулированы в общем виде и указывать стратегические направления проекта, но при подготовке к выбору конкретного программного решения эти цели должны быть конкретизированы, подразделены на задачи и приведены в вид, доступный для численной оценки.

Иными словами, окончательная формулировка целей проекта должна включать утвержденный набор критериев эффективности и согласованные их конкретные значения (например, "снижение затрат на персонал на 20%" или "доведение средней продолжительности работы специалиста в компании до 5 лет").

Из очерченных таким образом целей на следующем этапе следует выделить те, которые достижимы за счет автоматизации управления трудовыми ресурсами, и руководствоваться ими при дальнейшей оценке альтернативных вариантов внедрения.

Те же цели, достижение которых в результате автоматизации невозможно или затруднительно, должны быть учтены при планировании сопровождающих (или предваряющих) проект внедрения мероприятий.

Целесообразно ли внедрение?

К сожалению, только после выполнения всех описанных выше процедур можно будет более-менее уверенно сказать: следует внедрять систему или нет. Одновременно будет выполнен и выбор оптимальной HRM-системы. На первом этапе необходимо сравнить TCO с размером выделяемого под автоматизацию бюджета (разумеется, согласовав эти суммы по времени). Системы, "не вписывающиеся в бюджет" должны быть исключены из дальнейшего рассмотрения.

Если исключенными оказались все системы, мы получим однозначный ответ на поставленный вопрос - внедрение нецелесообразно. В такой ситуации возможны два выхода: отказ от внедрения или пересмотр бюджета. Этот вопрос находится в компетенции высшего руководства компании, к которому и должен быть адресован (с необходимыми пояснениями и предложениями). Если исключены все системы, кроме одной, мы получим оптимальный выбор HRM-системы для поставленных нами условий.

В противном случае необходимо перейти к сравнению ROI оставшихся после первичного отбора систем. Оптимальной следует признать систему с максимальным из возможных возвратом на инвестиции.

Разумеется, описанная процедура является упрощенной, но, по нашему мнению, она может послужить подспорьем в реальной ситуации, когда придется выбирать конкретную HRM-систему.

 

Этапы внедрения АСУП

Сроки внедрения автоматизированной системы управления персоналом

Период внедрения и адаптации автоматизированной системы управления персоналом может занимать до полугода. Сначала в АСУП вводятся минимальные данные о сотрудниках и структурах предприятия. Затем следует “болезненный”, рутинный процесс ввода полных исторических данных о сотрудниках компании (т. е. информации обо всех событиях, происходивших в служебной карьере работника с момента его прихода в компанию). Одновременно в реальном режиме времени обрабатывалась информация в соответствии с бизнес-процессами отдела кадров.

Говоря о сроках ввода системы автоматизации кадрового делопроизводства в действие, следует учесть, что в департаменте кадрового делопроизводства параллельно решается ряд вопросов, необходимых для последующего внедрения и использования автоматизированной системы кадрового делопроизводства в других подразделениях компании.

Проблемы внедрения автоматизированной системы управления персоналом

Далее приведены основные проблемы и задачи, возникающие в большинстве случаев при внедрении систем управления и рекомендации по их решению:

· отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;

· необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;

· необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;

· сопротивление сотрудников предприятия;

· временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;

· необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Ниже эти пункты описаны подробнее:

Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии. Наверное, этот пункт является наиболее значимым и сложным. На первый взгляд, его тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященного реорганизации структуры предприятия. Однако на самом деле, он является более глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием, только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным – максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать. В большинстве случаев, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. Однако нужно не ошибиться в выборе консультантов.

Необходимость в частичной реорганизации структуры и деятельности предприятия. Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, по принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией и принципов ведения бизнеса. Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроля. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде «с листа» при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента.

Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс, лишь контролируют и при необходимости вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые в случае необходимости должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их.

Не стоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системы управления станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия. При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

· создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;

· наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;

· всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений. Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы. На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела как в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

· повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;

· принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Этапы внедрения автоматизированной системы управления персоналом

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие этапы внедрения автоматизированной системы кадрового делопроизводства.

- Введение в автоматизированную систему управления персоналом штатной структуры организации. С этого момента все изменения в структуре организации уже осуществлялись только автоматизированной системой управления персонала.

- Ввод в автоматизированную систему кадрового делопроизводства персональных данных работников и записи о происходящих с ними событиях. На этом этапе важной задачей стал сбор, выверка и конвертирование в единую базу данных персональной информации о сотрудниках из различных источников.

- Решение финансовых вопросов.

- Обучение работников работе с автоматизированной системой кадрового делопроизводства, повышение квалификации при уже сформированном массиве персональных данных.

- Расширение характера и объема данных, вводимых в автоматизированную систему кадрового делопроизводства, в соответствии с требованиями менеджмента компании.

- Получение аналитических срезов информации для принятия решений и использование информации другими подразделениями компании.

Эта последовательность универсальна. Она позволяет максимально быстро включить в автоматизированную систему кадрового делопроизводства в работу и своевременно реагировать на изменения в организации. В противном случае база данных устаревает и не отражает реального состояния организации.

Опыт внедрения автоматизированной системы кадрового делопроизводства показал, что основа эффективной работы отдела кадров – это четко организованные бизнес-процессы и прозрачные правила принятия решений.

Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второй в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

· специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;

· с особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;

· возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;

· после определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессе построения информационной системы, и методы их решения являются наиболее распространенными и, естественно, каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и при внедрении могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этого и существуют профессиональные бизнес-консультанты.

 

Содержание профиля должности

На сегодняшний день оценка должности проводится несколькими способами. Но только профилирование должностей предоставляет возможность оценить должность комплексно.

Среди всех методов, помимо профиля, существует метод профессиографии, суть которого заключается в формировании профиля профессии, и психографии, на основании которой создается психограмма должности.

Профессиограмма - это описание психологических, производственных, технических, медицинских, гигиенических и других особенностей специальности, профессии, в котором указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства

Психограмма - это портрет успешного профессионала, работающего в определенной профессии, включающий описание профессионально важных качеств (ПВК).

Как следует из приведенных определений, оба метода созданы и используются для описания профессии.

Однако в том случае, когда мы говорим об описании должности, данной информации будет явно недостаточно. И в первую очередь это связано с тем, что должность не равна профессии, а зачастую совмещает знания, навыки и умения нескольких профессиональных специализаций. И количество, и качество этих специализированных умений зависит от конкретного предприятия и функционала должности, предусмотренного в рамках бизнес-процессов, реализуемых на предприятии.

Посмотрим на примере должности "менеджер по продажам", как функциональные обязанности должности соотносятся с профессиональными областями знаний.

 

Глядя на получившуюся картину, становится ясно, что ни профессиограмма, ни психограмма не решают наших задач по полноценному описанию должности.

Наше стойкое убеждение: профиль должности на сегодняшний день - единственный инструмент комплексного ее описания.

Если постараться дать определение профилю должности, то можно сказать, что это инструмент, являющийся не только перечнем требований, предъявляемых должностью к персоналу, ее занимающему. Это стандарт должности, эталон, согласно которому специалисты в области управления персоналом смогут построить все HR-процессы для данной должности в частности и для предприятия в целом: подбор персонала, адаптацию, оценку, мотивацию и развитие.

В текущей практике предприятий, на наш взгляд, имеет смысл говорить о двух подходах к системе профилирования должностей.

 

Поход первый, ситуативный.

В этом случае профиль создается по мере возникновения острой необходимости. Понятно, что в этом случае, как правило, его создатель ограничен во времени, поэтому мы, скорее всего, увидим не профиль должности, а лишь некую заготовку для его создания, конспект. Формируется перечень наиболее общих пунктов, как то: описание рабочего места, функции, обязанности, права, некоторые навыки, формальные требования к сотруднику (пол, возраст, образование, опыт).

 

Поход второй, методический.

В рамках этого подхода профилирование должностей становится самостоятельной задачей службы персонала. Все создатели описания должностей подходят к задаче комплексно, стремясь описать структуру должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, требования к персоналу, выполняющему должностные обязанности, профиль компетенций, требующихся для выполнения рабочих задач с необходимым качеством, личностный профиль сотрудника.

Нужно сразу отметить, что такой подход отнимает гораздо больше времени, заставляет заниматься вопросом профилирования отдельно и специально. Но в этом случае можно говорить о том, что такой профиль создается для всей системы управления персоналом.

Замечательно, если на предприятии существует информационная система, позволяющая создавать и вести профилирование должностей. Но даже если ее нет, эта работа должна выполняться, и ее плоды не заставят себя долго ждать:

- увеличивается скорость обработки внутренних запросов на поиск и подбор персонала;

- снижаются риски при поиске и оценке кандидатов, поскольку создаются стандарты требований к профессиональным ЗУНам, создается личностный профиль и систематизируется оценочный инструментарий;

- становится ясной и прозрачной для всех участников система адаптации персонала;

- формируются стандарты должностей, не позволяющие руководителям своевольничать. Например, руководитель создает дополнительную должность, выводя в нее функционал, с которым по каким-то причинам уже работающие сотрудники не справляются, вместо того, чтобы оценить совместно с HR-службой профессиональную компетентность его подчиненных и создать для них программу обучения. Или более распространенный пример, когда отсутствие профиля должности не позволяет рекрутерам компании найти соответствующего кандидата и решение о приеме нового сотрудника основывается на субъективном мнении руководителя о соискателях;